Тема 4. Организационные структуры мнк

Вопросы:

1.Проблема адаптации организационных структур к стратегиям МНК.

2.Типы организационных структур МНК:

Выделение самостоятельного подразделения по международным операциям (международного отдела).

Разделение деятельности по отраслям и продуктам (глобальная продуктовая структура).

Разделение деятельности по функциональному признаку (глобальная функциональная структура).

Разделение деятельности по географическому признаку (глобальная географическая структура).

Использование глобальной матричной организационной структуры управления.

3.Формы централизации в МНК (этноцентрическая, полицентрическая, геоцентрическая).

4.1. Проблема адаптации организационных структур к стратегиям мнк

С расширением зарубежных операций перед корпорацией встает задача адаптации ее организационной структуры к международным стратегиям и изменяющейся среде для более эффективного приспособления деятельности заграничных филиалов к целям корпорации. Возникающая при этом организационная структура будет результатом взаимодействия ряда факторов, в том числе местоположения и типа зарубежных предприятий, их влияния на общую эффективность работы корпорации, характера активов, используемых для ведения бизнеса вне страны базирования, и перспектив достижения целей международной деятельности и общих целей корпорации во времени. Фирмам следует определять статус филиалов и создавать организационные структуры в соответствии с общими целями. Структурная схема для каждой страны может быть индивидуальной в силу уникальности характера деятельности филиалов и специфичности условий в каждой стране. Иногда в странах создаются дополнительные структурные подразделения для координации деятельности, охватывающей более чем одну страну. От форм и методов ведения операций и размещения производственных подразделений в стране базирования и за границей зависят налоги, расходы и контроль. Поэтому организационная структура оказывает большое влияние на достижение целей корпорации.

Чем важнее для корпорации конкретные заграничные операции с точки зрения общекорпоративных результатов ее работы, тем выше уровень организационной структуры, на который поступают отчеты операционных подразделений. Поэтому организационная структура и система отчетности должны изменяться во времени по мере расширения деятельности за рубежом.

На одном полюсе всего набора организационных возможностей находится фирма, которая экспортирует периодически возникающие у нее излишки продукции с привлечением посредника, получающего право собственности на продукцию и проводящего все связанные с экспортом операции. Ясно, что в этом случае очень немногие работники фирмы заняты экспортными операциями. Так как фирма не располагает своими людьми за границей или работниками, специально занимающимися экспортом, то отсутствует необходимость в разработке соответствующей кадровой политики или программ подготовки и обучения. Поскольку право собственности на товары фирмы переходит в другие руки уже в стране базирования, ей не нужно рассматривать правовые или налоговые вопросы применительно к стране-импортеру. Кроме того, платежи осуществляются в валюте своей страны, и поэтому не возникает проблем с переводом финансовых средств или оценкой эффективности работы подразделений в разных странах. Наконец, у фирмы нет потребности в новых маркетинговых программах, так как она не предпринимает попыток наращивания объема продаж за границей. Все экспортные операции представляются настолько малозначительными, что высшее руководство почти не замечает экспортных сделок. Со­ответствующие обязанности могут быть возложены на работника, обладающего знаниями и временем, достаточными для того, чтобы отличить выполнимые экспортные заказы от невыполнимых. В этих условиях заниматься зарубежными операциями может специалист, находящийся на невысоком уровне в иерархии корпорации.

На другом полюсе находятся фирмы, которые прошли через промежуточные стадии и теперь располагают заграничными филиалами и благоприятными условиями для торговли за рубежом. Каждая функциональная или консультативная группа внутри такой фирмы, несомненно вовлечена в эту деятельность. Так как в этих фирмах экспортные операции составляют зна­чительную часть суммарных показателей работы, в частности объемов продаж и инвестиций, в деятельности за рубежом участвуют работники, занимающие очень высокие посты в управленческой иерархии.

4.2. Типы организационных структур МНК

Любая МНК имеет несколько уровней управления, различающихся степенью властных полномочий и ответственности. Распределение этих полномочий закрепляется в организационной струк­туре управления. Этим определяются и объемы информации, необходимой каждому уровню для планирования и контроля своей деятельности. Исходя из запросов проектируются также способы сбора, обработки и представления данных в информационной системе. Таким образом, состав накапливаемых данных, способы их обработки и представления должны соответствовать и в максимальной степени удовлетворять требованиям организационной структуры управления МНК.

Системой управления МНК может предусматриваться использование одного из следующих пяти способов организации своей деятельности, включая зарубежную:

1. Выделение самостоятельного подразделения (отделения) по международным операциям.

2. Разделение деятельности по производственно-технологическим направлениям.

3. Разделение деятельности по функциональному признаку.

4. Разделение деятельности по региональному признаку.

5. Использование матричной организационной структуры управления.

Выделение самостоятельного подразделения по международным операциям (международного отдела). В его компетенцию входит управление операциями исключительно на внешнем рынке. Как правило, это подразделение ведет свою деятельность независимо, а по результатам может сравниваться с другими подразделениями МНК, осуществляющими операции только на внутреннем рынке. Обычно выделение международного отдела для организации и контроля за зарубежными операциями происходит на первых этапах интернационализации бизнеса компании, что соответствует интернациональной стратегии (из четырех базовых). Ключевые компетенции при этом сильно централизованы штаб-квартирой (технологии, НИОКР, стратегический маркетинг, финансы), остальные (сбыт, обслуживание, персонал) децентрализованы на национальных рынках. В качестве примера корпораций, использующих такую форму организации зарубежной экономической деятельности, можно привести «Геркулес Инкорпорейтед», «Квокер Оутс», «Ал-лайд Кэмикал Интернешнл».

Разделение деятельности по отраслям и продуктам (глобальная продуктовая структура). Эта форма организации является результатом интеграции внутренних и внешних операций. Глобальная продуктовая структура наилучшим образом соответствует глобальной стратегии компании, когда необходимо разместить производство и все другие функции по низкостоимостному принципу, чтобы улучшить эффективность, качество и инновационность. Данная структура помогает фирме решить проблемы интеграции и координации ресурсных потоков (сырья, товаров, капиталов, информации) между структурными подразделениями и штаб-квартирой и обеспечивает жесткую централизацию власти со стороны штаб-квартиры. В корпорации выделяется несколько основных производственно-технологических линий, каждая из которых занимается производством и сбытом того или иного вида продукции. Продукция может реализовываться на любом рынке сбыта. Эффективность работы каждой технологической линии оценивается по общему результату независимо от того, какая часть продукции была реализована на внешнем рынке. Такая форма организации производства присуща корпорациям, имеющим широкую и разнообразную номенклатуру продукции и выносящим производство в страны с относительно низкой стоимостью производственных факторов. Эту структуру в качестве базовой или фрагментарно используют многие американские, европейские, японские компании. В качестве примера можно привести корпорации «Дюпон», «Дженерал Электрик», «3М Компани».

Разделение деятельности по функциональному признаку (глобальная функциональная структура). В этом случае в корпорации выделяются отдельные функциональные направления: производство, сбыт, учет и др. Именно по этим функциям осуществляется централизованный контроль. Так, вице-президент корпорации по сбыту, штаб-квартира которой расположена в США, будет отвечать за все маркетинговые операции, в том числе и за пределами США. Точно так же вице-президент по производству отвечает за его организацию во всех без исключения филиалах корпорации. Такая форма организации производства не является широко распространенной, она характерна для отраслей с узкой номенклатурой продукции. Сюда относятся прежде всего нефте-, угле- и прочие добывающие отрасли. Способы добычи и сбыта нефти или угля не слишком различаются в разных странах, к тому же обычно требуется жесткая координация транспортных и ресурсных потоков, поэтому требуется централизованное управление из штаб-квартиры. Примерами компаний с такой организационной структурой являются американские «Эксон» и «Мобил».

Разделение деятельности по географическому признаку (глобальная географическая структура). Здесь операции, выполняемые корпорацией, обособляются по регионам (Северная Америка, Европа

и т. д.). К этой форме организации компания прибегает в том случае, когда ее операции на внешнем рынке не ограничены одним регионом или страной, а достаточно равномерно рассредоточены по всему миру. Эта структура более удобна компаниям с низким уровнем диверсификации и с функциональной структурой на внутреннем рынке. Регионом может быть страна (если ее внутренний рынок велик) или группа стран. Каждый регион может быть достаточно автономным с развитой системой создания стоимости (производство, маркетинг, НИОКР, финансы). Большая часть операций компании децентрализована, штаб-квартира же обычно отвечает за общую корпоративную стратегию и осуществляет общий финансовый контроль. Эта структура больше подходит компаниям проводящим многострановую стратегию. Данная структура присуща и американским, и европейским, и японским узкодиверсифицированным корпорациям. В качестве примеров можно привести швейцарскую компанию «Нестле», занимающуюся производством и сбытом продукции из шоколада и какао-бобов, американскую МНК безалкогольных напитков «Кока-колу», американские автомобильные компании «Крайслер», «Форм», «Дженерал моторс».

Использование глобальной матричной организационной структуры управления. Эта форма организации производства представляет собой как бы объединение нескольких вышеописанных форм (например, генеральный управляющий французским отделением корпорации отчитывается о своей деятельности как перед вице-президентом корпорации по производству, так и перед вице-президентом по европейскому региону). Так, в корпорации «Юнион Карбайд» операции на внешнем рынке организованы по региональному признаку, вместе с тем ведение учета и отчетности осуществляется по функциональному признаку. В этом случае деятельность региональных отделений рассматривается не как составная часть деятельности корпорации на внутреннем рынке, а как деятельность обособленных структурных единиц (Strategic Business Units – SBUs), несущих полную ответственность за конечные финансовые результаты. Матричные организационные структуры наиболее удовлетворяют потребностям корпораций, если они реализуют транснациональную стратегию. Хорошо реализованная матричная структура призвана обеспечить в МНК эффективное сочетание централизации (стратегические координацию и контроль, распространение информации и технологий со стороны штаб-квартиры) и децентрализации (инновационность, свободу в принятии решений по обслуживанию национальных рынков со стороны зарубежных подразделений). Пожалуй, главная идея такой структуры – «мозговая матрица» (matrix in the mind), то есть развитие корпоративной информационной сети, которая помогает глобально капитализировать умения и знания персонала. В качестве примеров компаний, использующих матричную структуру, назовем американские «Ай Би Эм», «Майкрософт», «Катерпиллер», японские «Хитачи», «Коматцу», европейские «Юниливер», «Асеа Браун Бовери».

На рис. 2.1–2.5 приведены описанные формы организации производственной деятельности МНК.

4.3. формы централизации в мнк

Организационная структура, система контроля и принципы работы функциональных служб корпорации в значительной степени определяются позицией ее высшего руководства в отношении организации бизнеса за рубежом. Возможные подходы могут быть классифицированы следующим образом:

этноцентрический, предусматривающий тиражирование на бездочерние компании принципов организации и ведения бизнеса, принятых в своей стране;

полицентрический, предоставляющий зарубежной дочерней компании известную самостоятельность в выборе форм организации и ведения бизнеса;

геоцентрический, ориентирующийся на максимальную унификацию принципов организации и ведения бизнеса, приемлемых в любой стране.

В многонациональной корпорации, исповедующей этноцентрический подход, считается, что стандарты и принципы организации бизнеса, принятые в штаб-квартире, являются предпочтительными и потому распространяются на все дочерние компании, действующие за рубежом. Руководство полицентрической МНК не только признает существование определенных национальных особенностей в организации бизнеса, но и не считает целесообразным их игнорирование. Поэтому ее зарубежные дочерние компании функционируют достаточно автономно, в том числе и в плане организации системы управления и контроля. Геоцентрический подход ориентирует на достижение глобальных целей. В этом случае МНК и ее зарубежные дочерние компании рассматриваются как единое целое. При организации системы управления и контроля руководство МНК пытается применять стандарты и принципы, являющиеся универсальными, приемлемыми в любой стране. Организационная структура управления такой корпорации должна в максимальной степени способствовать координации принимаемых решений в глобальном масштабе. Реализация геоцентрического подхода является целью любой МНК, однако немногие корпорации преуспели в ее достижении.

Типичными представителями этноцентрического подхода являются автомобилестроительные корпорации. Среди них «Дженерал Моторс» и «Крайслер» (США), «Фиат» (Италия), «Ситроен» и «Рено» (Франция), «Мерседес-бенц» и БМВ (ФРГ), «Тойота» и «Ниссан» (Япония), «Сааб» (Швеция). Фармацевтические компании обычно исповедуют полицентрический подход. Так, фирма «Байер» (ФРГ) организует производство лекарственных препаратов, в частности аспирина, в своих зарубежных филиалах как достаточно автономных образованиях, отвечающих за качество продукта. Голландско-английские фирмы, такие как «Н. В. Филипс Электрис» и «Юниливер», в большей степени являются геоцентрическими. Представители многих стран входят в советы директоров этих фирм, занимают высшие управленческие посты.

Позиция руководства штаб-квартиры фирмы влияет также на делегирование полномочий по принятию важнейших управленческих решений. Если руководство МНК позволяет своим зарубеж­ным филиалам самостоятельно принимать важные управленческие решения, такая корпорация может рассматриваться как децентрализованная. Этот подход сейчас является наиболее распространенным. Зарубежным филиалам предоставляется значительная автономия, и поэтому их руководству постоянно необходима информация для планирования, контроля и оценки своей деятельности. В каждой дочерней компании такая информация генерируется в рамках собственной учетной информационной системы. В то же время руководству штаб-квартиры корпорации также необходима информация о ее зарубежных подразделениях для планирования, контроля, оценки и координации деятельности в глобальном масштабе. Таким образом, учетная информационная система должна быть спроектирована с учетом удовлетворения запросов управленческого персонала того и другого уровней управления.

В том случае, когда принятие решений осуществляется в штаб-квартире МНК, говорят о централизованной корпорации. Как правило, многонациональные корпорации не принимают централизованно абсолютно все управленческие решения, но пытаются найти разумное сочетание прав принятия решений на уровне штаб-квартиры МНК и ее дочерних компаний. Так, решения по наиболее важным вопросам стратегии развития МНК могут приниматься в централизованном порядке; напротив, решения, не являющиеся жизненно важными, могут приниматься на более низких уровнях управления, в том числе и руководством дочерних компаний. В частности, фирмы ИБМ и «Нестле» централизованно осуществляют исследовательские и поисковые работы, поскольку, по мнению руководства корпораций, эти работы жизненно важны в стратегическом плане и потому должны контролироваться непосредственно в штаб-квартире МНК. Вместе с тем многие вопросы, относящиеся к производственной и коммерческой деятельности дочерних компаний, решаются децентрализованно, поскольку финансовые успехи или неудачи любой из них не могут значительно повлиять на положение корпорации в целом.