11.2. Управління плинністю і трудовою мотивацією працівників

Таким чином, персонал підприємства не є постійним: одних працівників звільняють, інших – наймають. Причини звільнення можуть бути різними. Ці зміни у персоналі підприємства називаються оборотом персоналу. Розрізняють оборот із звільнення і оборот із приймання (зовнішній оборот). Крім зовнішнього обороту персоналу, на підприємстві відбувається внутрішній оборот – перехід працівників із однієї категорії (посади) на іншу, з одного підрозділу в інший і т. д.

Оборот персоналу визначають як відношення кількості всіх колишніх (оборот із звільненню) або всіх прийнятих (оборот із приймання) за певний період до середньоспискової кількості працюючих упродовж того самого періоду за формулою

, ,

де – коефіцієнт обороту із звільнення;

– коефіцієнт обороту із приймання;

– кількість звільнених працівників;

– середньоспискова кількість персоналу.

Коефіцієнт загального обороту визначають як суму: .

Поняття «плинність персоналу» в економічній і соціологічній літературі означає звільнення працівників за особистим бажанням і у зв’язку з порушенням трудової дисципліни. Скорочення плинності персоналу має велике народногосподарське значення. Це пояснюється головним чином тим, що працівники, які переходять з одного підприємства на інше, з однієї галузі виробництва в іншу, не лише забирають із собою соціально-виробничий потенціал, а й на певний час вилучаються із сфери виробництва і, таким чином, розтрачують суспільно корисний час. При цьому кожен, змінюючи роботу, втрачає близько 30 днів.

Постійність або стабільність персоналу – це поняття, що відбиває величину, яка визначається відношенням кількості працівників за списковим складом упродовж 1 року, %, до їх середньоспискової кількості і розраховується за формулою:

,

де – коефіцієнт стабільності;

– середньоспискова кількість працюючих;

– кількість працівників зі стажем роботи на підприємстві більше одного року.

Рівень стабільності трудових колективів визначається за формулою:

,

де – коефіцієнт плинності персоналу;

– кількість працівників, які звільнилися впродовж 1 року з різних причин.

Величина плинності персоналу характеризується коефіцієнтом плинності – відношенням кількості працівників, які звільнилися з підприємства упродовж певного періоду за власним бажанням, звільнених за прогули та інші порушення трудової дисципліни, до середньоспискової кількості працівників за той самий період:

,

де – коефіцієнт плинності персоналу;

– кількість звільнених за власним бажанням та з інших неповажних причин.

Від плинності персоналу потрібно відрізняти його змінність і оборот. Змінністю персоналу називають заміщення прийнятими працівниками звільнених із підприємства. При цьому показником змінності вважають коефіцієнт змінності ( ), тобто найменше число із прийнятих або звільнених, віднесене до середньоспискової кількості працівників.

Для визначення змінності до розрахунку не включають працівників, звільнених у зв’язку зі скороченням штатів (скорочення виробництва), а враховують лише тих, яких за даної незмінної виробничої бази було заміщено.

Оборот персоналу – це найбільш загальний показник його динаміки. На відміну від змінності оборот робочого персоналу включає ще й тих працівників, яких в організованому порядку переведено на інші підприємства. Ця категорія працівників ніяк не може бути віднесена до тих, які підлягають заміні, тому що переведення може бути використане як засіб боротьби зі змінами персоналу в порядку скорочення штатів.

Таким чином, оборот і змінність персоналу становлять показники, які самостійно характеризують динаміку персоналу підприємства. При цьому з плинністю персоналу вони можуть бути й не пов’язані, тоді як плинність може впливати на їх змінність і оборот.

Зарубіжні менеджери мають дуже серйозну проблему з плинністю персоналу, тому що від її розмірів залежать показники продуктивності підрозділів, обсяг і якість продукції, прибуток фірми.

Дослідження виявили три фактори, пов’язані з плинністю:

• вік і період праці;

• вдоволення працею керівництво;

• трудову активність.

Спеціальні дослідження плинності персоналу в США дали змогу зробити такі висновки:

1. Не підтверджуються результати попередніх досліджень про домінуючу роль демографічних факторів (вік, стать, сімейний стан, освіта), які не відрізняються у тих, хто залишається і хто звільняється. Фактор стажу роботи у компанії приймається з обмеженням.

2. Фактор незадоволеності характером, умовами праці та керівництвом має вирішальне значення для подолання плинності.

Німецькі соціологи вивчили залежність між обсягом звільнень працівників і таким показником, як загальна захворюваність працівників. При цьому обидва параметри порівнювалися з розмірами обстежених підприємств. Врешті було зроблено висновки, що зі збільшенням розміру підприємства знижується плинність і підвищується захворюваність працівників. Спираючись на цей висновок, автори висунули тезу, що невдоволення працею на малих підприємствах виявляється у формі плинності персоналу, а на великих – головним чином у формі пропусків роботи із посиланням на нездужання.

Для підвищення вдоволеності працівників працею фірми у західних країнах використовують різноманітні програми, у тому числі спрямовані на вдосконалення внутрішньофірмової мобільності персоналу. Фірми інформують персонал про можливості його переміщення на посадах і у підрозділах. Служба персоналу допомагає працівнику підібрати роботу відповідно до його ін­тересів і здібностей.

На багатьох фірмах управляючий має особисту книгу, до якої заносить вичерпні дані щодо підлеглих. Для кожного працівника складається план просування на 5 і навіть 10 років, який систематично коригується.

Проблемам мобільності як дієвому засобу у боротьбі з плинністю приділяють пильну увагу практично всі фірми західних країн.

Менеджери проводять роботу щодо скорочення плинності персоналу, починаючи з правильної організації адаптації нових працівників. У цій справі істотну роль відіграють інформаційні матеріали для нових працівників фірм. Головною перевагою цих матеріалів є те, що вони є важливим інструментом інтеграції працівників у колективі фірми, а саме:

• видаються кожному новому працівникові, і він може користуватися ними у будь-який час;

• є засобом задоволення потреб нових працівників щодо одержання поточної інформації;

• дають можливість новим співробітникам зрозуміти зміст інформації самостійно, незалежно від думки їх керівників.

Усі ці заходи спрямовані на максимальне використання резервів підвищення мотивації праці персоналу і створення оптимального психологічного клімату фірми. Основою такої роботи є створення необхідних умов для задоволення потреб персоналу. Згідно з психологічною теорією Маслоу у кожної людини є п’ять груп потреб (табл. 11.2). Голодна людина спочатку прагне знайти їжу і лише потім бажає створити собі безпеку й захист. Проживаючи у комфорті, безпеці та будучи захищеною, людина спочатку спонукає себе до діяльності потребами у соціальних контактах, а потім – активно прагне до поваги з боку оточуючих. І лише після того, як здобуде внутрішнє задоволення і повагу оточуючих, її найважливіші потреби зростатимуть відповідно до її потенційних можливостей. А оскільки з розвитком людини як особистості постійно зростають та розширюються її потенційні можливості і потреби у самовираженні, то вони ніколи не можуть бути повністю задоволеними.

Таблиця 11.2 – Ієрархія зростання потреб людини за Маслоу (ієрархічна модель)

1. Фізіологічні	Задоволення голоду. Задоволення спраги. Задоволення сексуальності
2. Безпеки і захищеності	Потреби у безпеці Потреби у захисті від болю, страху, гніву
3. Соціальні	Потреби в любові та ніжності. Потреби в соціальних контактах. Потреби в ототожненні й порівнянні
4. Поваги	Потреби у досягненні. Потреби у визнанні. Потреби у схваленні
5. Самовираження	Реалізація особистих можливостей. Потреби в розумінні. Потреби у кмітливості

Професіоналізм менеджера з персоналу вміщує всі принципи та якості, які належать будь-якому менеджеру організації. Але ж за формою і змістом діяльності вони мають специфічні особливості. Ці особливості полягають у такому: будь-які рішення кадрового менеджера пов’язані з відповідальністю; об’єкт професійної діяльності кадрового менеджера складають моральні й ділові якості людей.

Менеджер із персоналу здійснює складну організовану діяльність, яка вимагає високої компетентності у різних галузях організації. Він виконує такі ролі.

Кадровий стратег – входить до складу керівництва організації, відповідає за розроблення і реалізацію кадрової стратегії системи управління та керівництва службами, які здійснюють функції кадрового менеджменту, віце-президент організації.

Керівник служби управління персоналом – організовує роботу кадрового підрозділу.

Кадровий технолог – розробляє та реалізовує кадрову політику з урахуванням спеціальних і технологічних знань кадрового менеджменту та ділових перспектив організації, розробляє організаційний розвиток фірми і персоналу.

Кадровий інноватор – керівник, лідер ініціативних проектів із питань кадрового менеджменту в організації.

Виконавець – спеціаліст, який здійснює кадрову політику організації.

Кадровий консультант – професіонал, який бачить перспективи фірми, має практичні знання у галузі управління людськими ресурсами і навички експерта для визначення потреб, можливостей і шляхів вирішення проблем розвитку кадрового потенціалу.