8.8. Пакет foccal

В общем виде пакет FOCCAL фирмы «ЦентрИнвестСофт» ориентирован на решение задач, связанных с анализом инвестиционных проектов в области нефтедобычи. Модификация этой программы, названная FOCCAL - UNI , предназначена для оценки эффективности инвестиций различных проектов без привязки к особенностям нефтедобывающей отрасли.

Пакет реализован на базе электронных таблиц « Excel 5.0» и в силу этого «открыт» для пользователя.

Пользователь может в работе по выбору применять как русский, так и английский язык.

В качестве основных показателей рентабельности капиталовложений используются приведенная стоимость проекта и внутренняя норма прибыли.

Реализованные модели развития различных факторов позволяют проводить широкомасштабные исследования с учетом возможных сценариев реализации проекта, оценивать влияние мировых и внутренних цен на основные показатели рентабельности проекта.

В целом этот программный продукт сходен с пакетом «Альт-Инвест».

Контрольные вопросы:

1. Функциональные возможности пакетов для оценки инвестиционных проектов.

2. Открытые пакеты для оценки инвестиционных проектов.

3. Закрытые пакеты для оценки инвестиционных проектов.

4. Пакеты российских компаний разработчиков для оценки инвестиционных проектов.

5. Зарубежные пакеты для оценки инвестиционных проектов.

Тема 9. Основы управления проектами

9.1. Управление проектом, как единство управленческих задач

Управление проектами по сути своей не является изобретением новейшего времени. Вспомним хотя бы всемирно известные памятники архитектуры, до сих пор поражающие воображение своей строгой красотой. Они создавались с точным инженерным расчетом, чтобы служить людям долго и надежно.

Можно смело утверждать, что идеи эффективной реализации проектов своими корнями уходят в древность — к трудам Витрувия (древнеримского архитектора и инженера 2-й половины I века до н.э.), который на основе опыта греческого и римского зодчества обосновал ряд аспектов управления проектом.

В литературе можно встретить множество определений того, что такое управление проектом. Так, согласно американскому «Своду знаний по управлению проектами», управление проектом (англ. Project management ) — это искусство руководства, координации людских и материальных ресурсов на основе применения современных методов и техники управления на протяжении жизненного цикла проекта. Результатом при этом является достижение цели по составу и объему работы, стоимости, времени, качеству.

Английская ассоциация проект-менеджеров считает, что управление проектом есть управленческая задача по завершению проекта во времени в рамках установленного бюджета в соответствии с техническими спецификациями и требованиями.

В Германском стандарте DIN 69901 указано, что управление проектом — это единство управленческих задач организации техники и средств для реализации проектов.

Что же такое инвестиционный проект? Это понятие включает в себя осуществление определенного плана, замысла, влекущее за собой изменения технической, организационной, экономической или социальной систем в соответствии с поставленной целью.

Управление — это прежде всего процесс, направленный на достижение поставленных целей. Управление проектом - это управление изменениями, возникающими как при координации действий коллективов людей, участвующих в выборе и обосновании идеи, оценке эффективности принятых способов достижения поставленных целей и контроле стоимости, качества, так и при реализации проекта. Проект, связанный с реализацией всех циклов инвестирования и отдачей вложенного капитала, называется инвестиционным проектом.

Любые действия талантливых менеджеров могут оказаться несостоятельными, если цель управления выбрана неудачно, а исполнители сомневаются в успехе решения поставленной задачи. Обоснованное определение целей всегда было и останется одним из наиболее важных предпосылок успеха всякой человеческой деятельности. Для выбора цели необходимо в первую очередь разобраться в том, какие проблемы стоят перед предприятием, коллективом или отдельной личностью. Отсутствие четких целей и способов их достижения ведет к деморализации коллектива, снижению продуктивности деятельности и другим отрицательным последствиям. Все эти негативные явления затрагивают как руководителей, так и исполнителей проекта. Вот почему в реализации инвестиционного проекта этап обоснования идеи проекта и способов достижения главных и второстепенных целей является одним из самых важных.

Цели проекта классифицируют по нескольким признакам. Так, по функциональному признаку различают технические, организационные, социальные и экономические цели, по масштабу — локальные и комплексные. Технической целью проекта является, например, апробация на практике созданного на основе фундаментальных и прикладных исследований нового летательного аппарата или другого промышленного образца, не имеющего аналога.

Организационные цели как правило связаны с совершенствованием организации взаимодействия системных объектов на уровне проекта (проектирование > строительно-монтажные работы > установка технологического оборудования > материально-техническое обеспечение > реализация продукции).

Социальные цели проекта сопряжены с улучшением или созданием условий труда и быта работников, населения (обеспечение продуктами питания, объектами социально-культурного назначения), охраны окружающей среды и др.

К числу экономических целей относится получение максимальной прибыли, отдачи от вложенного капитала, снижение издержек производства и реализации продукции, сроков окупаемости инвестиций и др.

Что же касается масштаба, то локальные цели проекта чаще всего охватывают отдельные участки или процессы производства и связаны обычно с совершенствованием технологии и организации, внедрением новой техники и т. п.

Комплексные цели распространяются на все производство, как, скажем, на внедрение автоматических, полуавтоматических или автоматизированных систем выпуска продукции или системы экономического мониторинга на действующем или реконструируемом предприятии.

Практически все результаты проекта независимо от вида поддаются стоимостной оценке и в совокупности слагают общие результаты проекта, определяющие его эффективность.

Классификация целей будет неполной, если не упомянуть деление на внутренние и внешние цели, создающие условия и предпосылки для выхода фирмы на новые рынки или их сегменты. К внешним целям относятся: увеличение объема реализации продукции, улучшение качества, диверсификации производства и другие. К внутренним — поиск резервов снижения себестоимости, совершенствование организации производства и труда, повышение квалификации рабочих и служащих, освоение новой технологии производства, улучшение условий труда и быта и другие.

Хотя управление проектами и зародилось в древности, форму оно обрело сравнительно недавно, во второй половине XX в., вследствие того что в этот период в ряде отраслей число проектов и их сложность стали резко возрастать. Особенно заметно эта тенденция проявилась в аэрокосмической промышленности и других наукоемких и технически сложных областях экономики (энергетике, электронике, связи, транспорте, микробиологии и др.), а также в социальной сфере, политике. Не последнюю роль в этом сыграли такие факторы, как:

• ужесточение требований инвесторов;

• усложнение результатов инвестиционных проектов;

• усиление взаимосвязи и взаимозависимости конечных продуктов проектов и внешнего мира;

• ускорение темпов сменяемости поколений техники и технологий;

• рост конкуренции;

• увеличение степени неопределенности и риска.

Влияние перечисленных факторов приводило к увеличению продолжительности реализации и расходов на проекты, снижению качества продукции, уменьшению ожидаемой прибыли, нерентабельности будущих производств. Сроки воплощения большинства проектов в бывшем СССР превышали нормативные в два-три раза, росли объемы незавершенного строительства. Только 18 % всех проектных разработок достигало стадии реализации, а 13 % — морально устаревало и поступало на переработку.

Классическим примером неудачного осуществления проекта с точки зрения предварительной оценки стоимости является строительство здания оперы в Сиднее, в ходе которого расходы превысили начальную смету в 16 раз. Однако здание оперы является символом города, выдающимся мировым архитектурным памятником. Идею неизвестного тогда датского архитектора, Йорга Утцона, реализовать было весьма сложно. Однако она резко отличалась от других, была интересной и увлекательной. Строительство стоимостью 7 млн дол. должно было закончиться в 1963 г. В действительности же оно длилось на десять лет дольше и потребовало расходов в 100 млн дол. Большую часть этих денег удалось получить лишь путем проведения лотерей.

Современному читателю, знакомому с техникой определения сметной стоимости строительства, эта цифра покажется большой, поскольку объемы и стоимость работ каждого проекта вне зависимости от источников его финансирования подлежат тщательной проверке. Существуют также аналоги — объекты, сведения о которых служат базой для сравнения, ориентиром полученных результатов. Наконец, в каждом проекте предусматриваются резервы на покрытие непредвиденных расходов, служащие для компенсации возможных ошибок и просчетов, а также влияния инфляционных процессов. При всем том во время возведения Сиднейской оперы из-за недооценки большей части строительно-монтажных работ не предусмотренные сметой расходы превысили страховой резерв примерно в 90-95 раз.

Вместо термина «управление проектами» (УП) часто используют другой — «управление изменениями». Чтобы лучше предусмотреть возможные изменения, необходимо четко сформулировать цели и задачи проекта, что позволит наилучшим образом определить методические и методологические принципы управления проектом.

В управлении проектами используется богатый арсенал методов и приемов, позволяющих решать задачи, далеко выходящие за рамки общего планирования строительного производства (составления расписания выпуска продукции, контроля работ, управления риском и др.). В целом методология управления проектом базируется на представлении сложных проектов как системы взаимосвязанных и взаимозависимых работ и событий, обеспечивающих эффективное использование материальных, технических, трудовых и финансовых ресурсов.

Быстрое распространение системных методов управления проектами многие специалисты связывают с развитием ПК, которое заставило от использования одних лишь сетевых моделей обратиться к поиску других комплексных подходов, более ориентированных на электронную обработку.

Методы управления проектами, разработанные в странах рыночной экономики, стали стандартом, на который ориентируется большинство инвесторов. Однако существует ряд различий в подходах и методах, предлагаемых национальными школами и практикуемых разными фирмами.

Анализ международного опыта показывает, что правильное управление проектами сокращает продолжительность их осуществления в среднем на 20-30 %, а расходы — на 10-15%. Можно ожидать, что в нашей стране оно способно дать несопоставимо больший эффект и коренным образом изменить ситуацию к лучшему.

Возвращаясь к истории формирования теории управления проектами за рубежом, уточним, что как самостоятельное направление эта теория начала складываться в 1930-х гг. и, как уже говорилось, ее развитие было связано главным образом с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США: авиационных — в корпорации «US Air» и нефтегазовых — в известной фирме «Exxon».

Зачем современным организациям нужно «управление проектами»?

Впервые такой подход, как «управление проектами», был практически применен в 50-х годах в военной и аэрокосмической отрасли США. Появление такой альтернативы традиционным методам управления было вызвано ростом масштабов и сложности работ, вовлечением в них большого числа участников, повышением требований к срокам выполнения работ и эффективности использования различного рода ресурсов, качеству и результатам. В рамках традиционной системы управления успешно справиться с такого рода задачами было не под силу даже самым талантливым менеджерам. Таким образом и были введены в практику новые формализованные методы управления, которые и получили в совокупности название «управление проектами».

Американский Институт управления проектами (PMI, США) уже в наше время так определяет «управление проектами» :

«Управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжение жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта».

Сущность методологии УП - это сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта у одного человека или небольшой группы. Этот человек - менеджер проекта - обеспечивает реализацию проекта, реализуя ключевые функции по управлению проектом. Причем он не обязательно сам выполняет эти функции.

К основным функциям УП специалисты из Американского Института управления проектами относят:

1. Базовые функции:

• Предметная область

• Качество

• Время

• Стоимость

2. Интегрированные функции:

• Надежность и риск

• Трудовые (людские) ресурсы

• Контракты (материально-техническое - закупки, поставки)

• Коммуникации и информация.

Такой подход к определению функций УП может быть полезен для руководителя проекта тем, что достаточно удобно структурирует поле его управленческой деятельности и позволяет определить для выполнения каждой из функций наиболее эффективный инструментарий.

Приведем некоторые из наиболее перспективных областей для применения методов управления проектами в России:

1. Нефтедобывающая и нефтеперерабатывающая промышленность.

2. Электроэнергетика.

3. Продовольственная сфера.

4. Телекоммуникации и связь.

5. Информационные технологии.

6. Жилищное строительство.

7. Химическая промышленность.

У руководителя любой организации есть основания для применения профессиональных методов управления проектами во всех случаях, когда он имеет дело со сложными и нетривиальными задачами, которые должны быть решены в строго определенные сроки, в рамках установленного бюджета и с требуемым уровнем качества.

Проектное управление.

В этой организационной форме в большей степени реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся иерархии подчинения, а с позиций достижения именно этой цели или решения указанной проблемы.

Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством.

В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается.

Одной из важных проблем, возникающих в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между так называемыми проектными и организационными уровнями управления, иными словами, требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне.

Системы проектного управления, будучи ориентированы на конечную цель – выполнение проекта, способствуют:

v Сокращению сроков его выполнения;

v Повышению оперативности решения текущих вопросов, связанных с ходом выполнения проекта;

v Более сбалансированной увязке программы работ с ресурсными возможностями подрядной фирмы;

v Экономии ресурсов, а также более объективной оценке деятельности отдельных специалистов.