Требования к целям

• Достижимость целей определяется их реальностью в отношении трудности выполнения и согласованностью с потенциальными возможностями исполнителя

• Гибкость целей характеризуется наличием определенного маневра для их корректировки при возможных изменениях окружающей среды

• Соизмеримость связана с возможностью их количественной оценки и установления их результативности

• Конкретность целей – это их направленность, принадлежность к какой-либо функции или действию, ясность конечного результата и ресурсного обеспечения при ее достижении

• Совместимость целей означает, кратко- и среднесрочные цели не противоречат долгосрочным целям

• Приемлемость целей определяется уровнем восприятия их всеми субъектами маркетинговой системы, вовлеченными или участвующими в согласовании и реализации этих целей (как при установлении целей, так и при их согласовании должны учитываться мнения, желания и потребности поставщиков, посредников и потребителей)

• Динамичность целей – это их характеристика, которая отражает взаимосвязь проектируемых и достигаемых результатов

Рис. 11.3. Выбор системы целей

Цели по прибыли заставляет службу маркетинга оценивать влияние выдвинутых задач по продажам на рентабельность фирмы. Формулирование целей по финансовым показателям требует хорошей межфункциональной координации. Финансовые оценки предполагают глубокий анализ связи между издержками и объемом производства, а также производственными возможностями. Перед принятием решения о запуске новых товаров нужно тщательно взвесить расходы, связанные с инвестициями в новое оборудование. Кроме того, следует измерить влияние маркетингового давления на объемы продаж и соответственно спрогнозировать расходы на маркетинг.

Цели в отношении потребителей вытекают из принятых решений по позиционированию. Они определяют тот тип отношения и поведения, которого фирма стремится добиться от покупателей для своей марки или для своих услуг. Данная группа целей имеет особое значение для разработки коммуникационной платформы, согласованной с искомым позиционированием. Кроме того, она позволяет оценивать эффективность рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта.

При согласовании целей предлагается начать с финансовых целей, из которых выводятся соответствующие цели маркетинга. Рекомендуется следующий порядок действий:

• определить желаемый уровень чистой прибыли;

• рассчитать размер выручки, необходимый для достижения этого результата;

• исходя из средней цены продаж, определить соответствующий объем продаж в физическом выражении;

• с учетом ожидаемого уровня глобального спроса рассчитать требуемую долю рынка;

• установив долю рынка, сформулировать цели в отношении сбыта и коммуникации.

Этот метод, кажущийся простым и логичным, очевидно, предполагает полную информированность в отношении ожидаемого уровня глобального спроса и функциональных зависимостей между долей рынка, с одной стороны, и известностью марки, системой сбыта и ценой с другой. Именно этим обусловлен интерес к различным способам измерения реакции покупателей. Там, где информация такого рода недоступна, приходится формулировать различные гипотезы и в рамках различных сценариев или альтернативных планов маркетинга проверять чувствительность результатов расчетов к этим гипотезам.

Разумно выбранные цели маркетинга должны удовлетворять следующим требованиям: достижимость, гибкость, соизмеримость, конкретность, совместимость, приемлемость, динамичность целей.

Достижимость целей определяется их реальностью в отношении трудности выполнения и согласованностью с потенциальными возможностями исполнителя.

Гибкость целей характеризуется наличием определенного маневра для их корректировки при возможных изменениях окружающей среды.

Соизмеримость связана с возможностью их количественной оценки и установления их результативности.

Конкретность целей – это их направленность, принадлежность к какой-либо функции или действию, ясность конечного результата и ресурсного обеспечения при ее достижении.

Совместимость целей означает, кратко- и среднесрочные цели не противоречат долгосрочным целям.

Приемлемость целей определяется уровнем восприятия их всеми субъектами маркетинговой системы, вовлеченными или участвующими в согласовании и реализации этих целей. Как при установлении целей, так и при их согласовании должны учитываться мнения, желания и потребности поставщиков, посредников и потребителей.

Динамичность целей – это их характеристика, которая отражает взаимосвязь проектируемых и достигаемых результатов.

Проведенный стратегический анализ позволяет выделить привлекательные для фирмы стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) и определить возможные направления развития фирмы в каждой из них. Следующим шагом является формирование сбалансированного портфеля направлений деятельности фирмы. Общая процедура формирования портфеля состоит из следующих этапов: определение контрольных показателей объемов продажи и прибылей на ближайшую и дальнюю перспективу; набор и балансировка позиций фирмы в различных фазах жизненного цикла; оценка портфеля направлений деятельности фирмы; корректировка набора СЗХ. Названные этапы процедуры показаны в таблице 11.2.

Контрольные показатели определяются на основе миссии и целей фирмы. Контрольные показатели определяются как на ближнюю, так и дальнюю перспективу. Значение контрольных показателей будет зависеть от:

• установок, принятых руководством фирмы, его настойчивости, давления наиболее влиятельной группы акционеров;

• наличия ресурсов для компенсации разницы между ожидаемыми итогами и контрольными показателями.

Под ресурсами в этом случае понимают стратегические инвестиционные ресурсы - то, что фирма может мобилизовать сверх объема ресурсов, необходимых на обеспечение краткосрочной рентабельности.

Балансировка набора позиций фирмы в различных фазах жизненного цикла СЗХ необходима для обеспечения равновесия между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.

Процедура балансировки позиций фирмы состоит из следующих этапов.

Этап 1. Формирование набора СЗХ и определение объемов продаж и прибыли, которые фирма рассчитывает получить в каждой СЗХ.

Этап 2. Оценка времени, необходимого фирме для достижения намеченных позиций. Если запас времени меньше, чем нужно, то необходимо произвести коррекцию набора СЗХ.

Таблица 11.2.

Процедура формирования сбалансированного портфеля направлений деятельности фирмы

М иссия фирмы Цели фирмы	1. Определение контрольных п оказателей объемов продажи и прибылей	У становки руководства фирмы и влиятельных групп акционеров Наличие ресурсов
Параметры, характеризующие портфель направлений деятельности фирмы перечень СЗХ с указанием масштаба рынка, фазы жизненного цикла, будущего конкурентного положения фирмы объемы продаж фирмы в СЗХ прибылью, которую фирма рассчитывает получить в СЗХ стратегическими капвложениями фирмы в СЗХ	2. Набор и балансировка позиций фирмы в различных фазах жизненного цикла Ф ормирование набора СЗХ О ценка времени, необходимого фирме для достижения намеченных позиций Оценка необходимых объемов капвложений в СЗХ Р аспределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных показателей по фазам жизненных циклов Распределение объемов капвложений по СЗХ и фазам жизненных циклов	Годовые результаты по каждой СЗХ в каждой фазе цикла должны соответствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей Набор в целом должен развиваться непрерывно
Приоритеты оценки зависят от предпочтений руководства фирмы и ее ведущих акционеров от разницы между прогнозируемыми результатами деятельности и контрольными показателями от того, какое внимание уделяют таким показателям, как гибкость и синергизм, определяющим долгосрочную стабильность фирмы.	3. Оценка портфеля направлений деятельности фирмы	Критерии оценки портфеля Краткосрочные перспективы роста Долгосрочные перспективы роста Краткосрочная рентабельность Долгосрочная рентабельность Стратегическая гибкость Синергизм
	4. Корректировка набора СЗХ

Этап 3. Оценка необходимых объемов капвложений в СЗХ.

Этап 4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных показателей по фазам жизненных циклов. При этом следует пользоваться двумя критериями:

• годовые результаты по каждой СЗХ в каждой фазе цикла должны соответствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей;

• набор в целом должен развиваться непрерывно.

Под непрерывностью понимается, что необходимо иметь обеспечение для всех вновь появляющихся СЗХ, чтобы гарантировать: дальнейший рост; располагать достаточными ресурсами в первой и второй фазах роста; ресурсов должно хватать и для того, чтобы СЗХ в стадии зрелости давала фирме большую денежную выработку.

Этап 5. Распределение объемов капвложений по СЗХ и фазам жизненных циклов. Сравнение необходимых ресурсов с ресурсами, доступными фирме. Если ресурсов недостаточно, то необходимо произвести коррекцию набора СЗХ.

В заключение следует сказать. Что фирма должна разработать несколько сбалансированных вариантов набора СЗХ, соответствующим различным сценариям развития экономики.

Портфель направлений деятельности фирмы определяется следующими основными параметрами:

• перечнем выбранных СЗХ с указанием масштаба рынка, фазы жизненного цикла, будущего конкурентного положения фирмы;

• намечаемого объема продаж фирмы в СЗХ;

• прибылью, которую фирма рассчитывает получить в СЗХ;

• стратегическими капвложениями фирмы в СЗХ.

При динамичном развитии рынка портфель направлений деятельности фирмы необходимо оценивать по следующим направлениям:

1. Краткосрочные перспективы роста.

2. Долгосрочные перспективы роста.

3. Краткосрочная рентабельность.

4. Долгосрочная рентабельность.

5. Стратегическая гибкость.

6. Синергизм.

Все они обращены к решению задач, которые дополняют обеспечение таких аспектов хозяйственной деятельности фирмы, как оптимизация, поддержание стабильности показателей роста и рентабельности. Следует сказать, что ориентиры деятельности фирмы, как правило, противоречивы. Поэтому направления развития должны быть распределены в порядке приоритетности. Приоритетность позволяет найти компромиссные сочетания противоречивых решений.

Приоритеты зависят:

• от того, что предпочитает руководство фирмы и ее ведущие акционеры, и чего они добиваются (одни фирмы работают ради текущих прибылей, а другие - ради долгосрочных доходов от возрастания стоимости их акционерного капитала);

• от того, как велика разница между прогнозируемыми результатами деятельности и контрольными показателями, которые фирма устанавливает в соответствии со своими ориентирами;

• от того, какое внимание уделяют таким показателям, как гибкость и синергизм, определяющим долгосрочную стабильность фирмы.

Коррекция набора СЗХ заключается в определении необходимых изменений в наборе. Возможно урезание одних СЗХ, расширение других, уход из ныне существующих, а также определение новых контрольных цифр для тех новых СЗХ, которые предполагается освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. Характеристика элементов анализа показана в таблице 11.3.

Таблица 11.3.

Уровни анализа, проводимого для определения стратегии роста

Уровень 1 Интенсивный рост	Выявление возможностей интенсивного роста, которыми фирма может воспользоваться при традиционных масштабах деятельности Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Разновидности интенсивного роста Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков
Уровень 2 Интеграционный рост	Выявление возможностей интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли Разновидности интенсивного роста Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков
Уровень 3 Диверсификационный рост	Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее Разновидности диверсификации. Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам

На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при традиционных масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Существует три разновидности интенсивного роста.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.

1. Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.

2. Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам