1.2 Типы организационного построения маркетинговых служб
Организационная структура службы маркетинга определяется спецификой выпускаемой продукции, количеством рынков и масштабами сбытовой деятельности предприятия. Ее организационное построение основывается, как правило, на использовании следующих организационных подходов.
Функциональный подход. Наиболее широко распространенная организационная форма, при которой структура отдела маркетинга формируется на базе разделения работ по различным функциям маркетинга. Основными преимуществами такой структуры является ее простота, четкость в разделении функций и возможность специализации сотрудников, в то время как основным недостатком выступает необходимость проведения координации различных видов маркетинговой деятельности как внутри службы, так и между другими подразделениями предприятия (см. рис. 1).
Рис. 1 Функциональная организация маркетинга
Организация управления по продукту. Функциональная организация, в основном, нацелена на использование преимуществ, связанных с возможностями специализации. Однако следует учитывать необходимость координации работы различных специализированных подразделений, что особенно актуально в случае, если координацию приходится проводить по большому количеству объектов (много продуктов или много рынков).
В организации управления по продуктам координация деятельности различных подразделений, связанных с различными продуктами, осуществляется через дифференцированную организацию. Назначается работающий по горизонтали менеджер по определенному продукту. Он становится ответственным за оборот и прибыль по этому продукту, иногда по продуктовой группе, иногда по отдельной торговой марке. Это означает, что менеджер по продукту включен в выполнение всех видов деятельности маркетингового подразделения. Он может выполнять функции координирования и информирования (см. рис. 2). Менеджер по продукту, ответственный за маркетинг отдельного продукта, является по существу коммерческим работником. В крупных компаниях происходит дальнейшее разделение этой должности на менеджеров по торговым маркам (брэнд-менеджеров). Они занимаются всеми аспектами деятельности, связанными с торговыми марками, за которые они отвечают.
Рис. 2 Организация управления по продукту
Задачей менеджера по продукту является разработка плана маркетинга по его продукту, выполнение этого плана и контроль над ним.
С точки зрения развития маркетинговой деятельности компании организация управления по продукту обладает как преимуществами, так и недостатками
Преимущества:
менеджер по продукту может хорошо связать между собой различные аспекты маркетинговой деятельности в отношении своего продукта; он может быстро реагировать на появляющиеся проблемы и происходящие изменения;
по сравнению с функциональной организацией здесь нет пренебрежительного отношения к "малым" (по обороту) продуктам или торговым маркам;
управление по продукту обеспечивает хорошую подготовку будущих менеджеров по маркетингу, поскольку им приходится иметь дело практически со всеми аспектами деятельности компании: закупками, производством, финансами, контролем качества, маркетинговыми исследованиями, рекламой и маркетингом.
Недостатки:
управление по продукту чревато возможными конфликтами и противоречиями. В реальности менеджеры по продукту не обладают тем уровнем полномочий, который бы соответствовал уровню их ответственности. Они должны попытаться наладить сотрудничество с другими подразделениями путем убеждения, но не могут заставить их делать это.
менеджер по продукту знает много об одном продукте. Но он, естественно, не является экспертом во всех областях, в которых ему приходится работать. Его квалификация в таких областях ниже по сравнению с уровнем узких специалистов. Менеджеры по продукту не являются ни технологами, ни продавцами, ни исследователями рынков, ни специалистами по рекламе.
Организация управления по рынку (географический принцип). Если компания производит лишь несколько разных продуктов, но они реализуются на нескольких различных географических рынках, то проблема координации связана с рынками, а не с продуктами. В таких компаниях вводятся должности менеджеров по рынку. Организационная структура такого типа может быть получена путем замены на рисунке 2 менеджера по продукту на менеджера по рынку, а также продукта 1 и продукта 2 на рынок 1 и рынок 2. Регионализация может сопровождаться ветвлением, когда региональные подразделения фирм получают самостоятельность и работают, например, по системе франчайзинга.
Организация управления по клиентам (сегментный принцип). Другим направлением, по которому также требуется координация различных действий компании, являются клиенты. В этом случае вместо менеджеров по продуктам вводятся должности менеджеров по работе с клиентами. Схема такой организационной структуры может быть получена путем замены менеджера по продукту на менеджера по работе с клиентами (на рисунке 2). Например, компания Canon предлагает свою продукцию индивидуальным потребителям, предприятиям-потребителям и правительственным организациям.
Матричный подход (организация управления по продуктам/рынкам). В крупных компаниях с широким ассортиментом производимых продуктов на разных рынках сбыта может соединяться организация управления по продуктам с организацией управления по рынкам. Однако создаваемая в этом случае чистая матричная структура (см. рис. 3) порождает на практике много проблем.
Что?
Что?
Как? Как? Как?
Рис. 3 Матричная структура управления
Матричный подход связан с сочетанием вертикального контроля функциональных отделов и прямого горизонтального координирующего контроля. Он осуществляется в тех направлениях, по которым ведется координация различных видов деятельности (программа выхода на рынок с новым товаром, проект создания и внедрения новых дилерских сетей, задание на разработку и осуществление комплекса маркетинговых стимулирующих мероприятий по активизации сбыта продукции предприятия и т.п.).
Как правило, это временная структура, в которой создаются проектные группы для решения конкретных задач. В состав таких групп могут входить специалисты производственных, маркетинговых, финансовых, исследовательских и ряда других служб и подразделений. После выполнения заданий такие группы ликвидируются.
Черняховская Т.Н. утверждает, что: "Главное достоинство матричной структуры состоит в том, что один и тот же специалист, который может быть занят в одном проекте или программе на 75%, в другом - на 25%, в третьем - на 5%, легко переносит знания, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на деятельность в других проектах, тем самым резко повышая производительность и эффективность своего труда. Кроме того, периодические деловые контакты различных специалистов между собой существенно наращивают возможности для профессионального взаимообогащения, формирования целостной команды"2 Недостатки связаны со сложностью взаимодействия прямого и координирующего руководства, отсутствием постоянных связей и устойчивых групп.
Дивизиональная организация маркетинга. Крупные компании с большой дифференциацией продуктов и рынков имеют также и другую возможность для создания маркетинговой организации по продукту или по рынку. В этой ситуации возможны различные структуры: компания в целом разделена на отделения (дочерние предприятия) и каждое дочернее предприятие имеет свое подразделение маркетинга; дивизиональную форму имеет только отдел маркетинга (с центральным маркетинговым штабным органом); дивизиональную форму имеет только отдел сбыта;
Р
ис.
4 Отдел маркетинга в дивизиональной
фирме
В реальной действительности редко можно встретить использование охарактеризованных принципов в чистом виде. Как правило, на предприятиях наблюдается комбинация различных подходов.
По мнению Медведева П.М. в современной России существует несколько типов схем подчинения маркетинговых подразделений внутри организации. 3
Основные варианты включения маркетинговой функции в организационную структуру предприятия приведены на рис. 5. а, б, в.
Рис. 5 Место маркетинговой службы в структуре предприятия