Качество трудовой жизни и социотехническое проектирование

В отличие от предыдущих методов, кон­цепция КТЖ не основана на какой-либо теории и не пропагандирует специальную тех­нологию применения. Напротив, КТЖ концентрирует внимание на рабочей атмосфере в целом. В одном из исследований подход КТЖ охарактеризован как «1) озабоченность по поводу воздействия работы на людей, равно как и на эффективность организации, и как 2) идея участия работника в решении организационных проблем и принятии реше­ний». Недавние исследования показали: когда работники испытывают на себе подоб­ный партисипативный подход к КТЖ, основанный на совместном разрешении про­блем, они становятся более преданными своей организации, а если они члены профсо­юза, то — своему профсоюзу.

Важнейшая цель КТЖ состоит в изменении рабочей атмосферы таким образом, чтобы взаимодействие между человеком, технологией и организацией приводило к лучшему качеству трудовой жизни. Хотя все еще не ясно, как этого можно реально достичь и что именно имеется в виду под лучшим качеством трудовой жизни, имеется целый ряд ана­литических методов и приложений социотехнического подхода к проектированию ра­бочего места, близкого методу КТЖ. В отличие от более общей концепции КТЖ со­циотехнический подход к проектированию рабочего места (который иногда даже отож­дествляют с КТЖ) в теоретическом отношении основывается на системном анализе. В частности, этот подход особое внимание уделяет взаимодействию и гармонии между функционированием на личностном, социальном и технологическом уровнях. На прак­тике такой подход находит свое выражение в перепроектировании технологических процессов производства и формировании независимых, самоуправляемых рабочих групп или команд. Данный подход применялся в целом ряде широко известных проектов.

Проект Volvo

Широко известным примером социотехнического подхода к проектированию рабочего места стал шведский автомобильный завод Volvo. Когда Пер Джилленхаммер возглавил компанию Volvo, которая является крупнейшим работодателем в Швеции, он был убежден, что весьма серьезные проблемы текучести рабочей силы и прогулов кроются в системе ценностей работников. В соответствии с новыми ценностями, формировавшимися в обществе в целом, работники Volvo выдви­гали требование более осмысленной работы — не только большей оплаты и лучшей бе­зопасности труда, но и также участия в процессе принятия решений и самоуправления. Однако технологический процесс производства автомобилей (т.е. сборочный конвей­ер) не позволял этим ценностям найти свое выражение, что приводило к текучести ка­дров, прогулам и низкому качеству продукции.

Под руководством Джилленхаммера, избравшего социотехнический подход, были произведены технологические изменения, которые в отличие от непрерывного рабоче­го ритма отражали более естественный модульный характер работы. В результате были созданы автономные рабочие группы. Эти группы насчитывали от пяти до двенадцати рабочих, которые выбирали начальников, а также планировали, распределяли и кон­тролировали свою работу. При этом применялись групповые, а не индивидуальные рас­ценки, и все члены группы, за исключением выборного руководителя, получали одина­ковое вознаграждение.

Такой социотехнический подход (изменение технологического процесса и исполь­зование автономных самоуправляемых рабочих бригад) был сначала применен в ком­пании выборочно. Затем новый сборочный завод в г. Калмаре был полностью перест­роен в соответствии с требованиями социотехнического подхода. Что касается техно­логии, то обычная непрерывная конвейерная линия была переделана таким образом, что работа производилась на одном месте. Был разработан специаль-ный подносчик для перемещения собираемого автомобиля от одной рабочей группы к другой. Двадцать пять групп примерно по двадцать человек в каждой проводили работы над разными узлами машины (электросистема, контрольно-измерительные приборы, рулевое управление и система конт-роля, внутренняя отделка и т.д.). Эти рабочие бригады организовывали работу так, как считали нуж-ным, и договаривались с менеджментом о ежедневной по­ставке определенного числа готовых узлов, будь то установка тормозной системы или завершение отделки салона. Рабочие осуществляли практи-чески полный контроль за своей работой, сами нормировали ее темп и перерывы. Важно и то, что бригады сами контролировали работу и получали обратную связь через монитор на рабочем участке.

В соответствии с общей целью подхода КТЖ на предприятии Volvo был создан более гуманистический рабочий климат. Предприятие было спланировано так, чтобы в его цехах было очень светло, много воздуха и мало шума. Были созданы уютные, устланные коврами «уголки для кофе», где бригады проводили перерывы, а также хорошо обору­дованные раздевалки.

После того как на Volvo был реализован такой подход к проектированию рабочих мест, сократились и текучесть кадров, и прогулы, а также повысилось качество трудовой жизни. На сегодняшний день, однако, несистематический анализ показал, что не­которые выводы могли иметь случайный характер. Тем не менее высшее руководство Volvo считает, что новый подход к проектированию рабочего места был успешным. Объективным фак­том является то обстоятельство, что стоимость сборки на заводе в Калмаре самая низ­кая из всех заводов компании.

В последнее время концепция КТЖ эволюционировала и стала тесно ассоцииро­ваться с автономными или самоуправляемыми бригадами. Имеется много успешных примеров широко известных компа­ний, таких, как General Mills, Federal Express и ЗМ, по созданию самоуправляемых бри­гад и стратегии наделения их полномочиями, что внесло большой вклад в снижение издержек и повышение производительности труда. Во фрагменте «Комплексное уп­равление качеством в действии: Власть людям» описаны реальные примеры компаний, которые применяют стратегию наделения работников полномочиями для обеспечения им более высокого качества трудовой жизни.

Однако наряду с успехами возникают и новые проблемы. Одна из них состоит в по­вышении уровня стресса и конфликтов. Вот как эти проблемы объясняют в фирме Coming Glass, где функционируют 3 тыс. рабочих бригад: «Суть дела заключается в людских проблемах, — говорит Шерри Хадрич, 29-летняя опе­ратор печи обжига. — Например, в некоторых бригадах один лентяй тянет всю бригаду назад. Если возникает конфликт, считается, что мы должны разрешить его сами, а не обращаться к руководству. Если кто-то плохо себя чувствует или тянет одеяло на себя, мы не можем позволить, чтобы так продолжалось, поскольку это грозит превратиться в еще большую проблему», — отмечая при этом, что порой бывает очень трудно входить в конфликт со своим напарником. (Разработан новый тренинговый курс, посвященный тому, как уживаться с другими членами бригады.)