2. Управление временем менеджера

Таблица 1 – Структура затрат рабочего времени менеджеров

Элементы затрат	%%
Оперативное управление (текущее руководство)	40-55
Совещания, планерки	12-15
Работа с почтой, документами, телефонные переговоры	12-25
Пребывание у начальства	3-5
Общественная работа	3-7
Беседы, инструктаж	4-5
Прочие работы	8-9

Исследование причин потерь рабочего времени показывают, что основными их них являются следующие.

1. Планирование (неправильно поставленные цели, нет представления о задачах и методах достижения целей, неверное определение приоритетов, плохое планирование дня, недели, совещаний, др. мероприятий).

2. Структура управления (лишние звенья, увеличение доли управленческого персонала по сравнению с вспомогательным, техническим).

3. Менеджмент (недостаточное делегирование, чрезмерный контроль, неэффективная мотивация, регламентация труда, нарушение дисциплины).

4. Самоорганизация и личные качества (личные дела, болтовня, излишнее чтение, откладывание дел, неспособность сказать «нет», желание знать все факты).

5. Обеспечение управленческого труда (организация документооборота, ортехника, компьютеризация, связь, транспортное обеспечение, информация, наличие помощников).

6. Непредвиденные обстоятельства внешней среды (незапланированные посетители, затяжные совещания, конференции, другие мероприятия на стороне, низкое качество полученных документов).

Важные вопросы (стратегические вопросы, принятие решений, творческая работа) – в первой половине дня, совещания, встречи, приемы во второй.

Р

А

Б

О

Т

О

С

П

О

С

О

Б

Н

О

С

Т

Ь

В

С

А

В

А

С

1 2 3 4 5 6 7 8

часы работы

Рисунок 1 – Динамика работоспособности в зависимости от продолжительности работы (по данным НИИ труда)

А – время врабатываемости

В – период наиболее устойчивой работоспособности

С – период снижения работоспособности

Методы планирования рабочего времени

1. Принцип Парето (итальянский экономист (1848-1923)

В пределах данной группы или ряда некоторая малая часть является более важной, чем ее относительный вес в этой группе. Принцип получил свое подтверждение в различных сферах деятельности (20 % клиентов (товаров) приносят 80 % оборота или прибыли – 80 % клиентов (товаров) приносят 20 % оборота или прибыли; 20 % ошибок вызывают 80 % потерь – 80 % ошибок вызывают 20 % потeрь).

Проекция этого правила на работу менеджера выглядит следующим образом: в процессе работы 80 % результата достигается за 20 % рабочего времени. Остальные 80 % потраченного времени дают только 20 % от всего результата.

 Следующая таблица описывает этот «железный принцип» в управлении временем.

Вклад	Отдача
80 % потраченного времени (многочисленные второстепенные проблемы)	= 20 % конечного результата
20 % потраченного времени (несколько жизненно важных проблем)	= 80 % конечного результата

 

В отношении ежедневной работы это значит, что не следует начинать с выполнения приятных, легких, небольших дел, требующий минимального вложения сил. Необходимо рассматривать задачу относительно ее важности. Сначала – те немногие жизненно важные проблемы, и потом – остальные многочисленные второстепенные задачи. Последовательное применение принципа Парето становится реальным, если анализировать все задачи согласно их доли вклада в конечный результат и располагать их по АВС категориям.

 2. АВС планирование:

ABC анализ исходит из опыта, который показывает, что процентное соотношение более важных и менее важных дел всегда примерно одно и то же. Используя буквы  A,B,C все задачи распределяются по трем классам согласно их важности по отношению к достижению профессиональных и персональных целей.  Многие менеджеры уже используют этот принцип и занимаются сначала наиболее важными задачами.

Используйте анализ ABC дополнить ваш опыт систематическим планированием и развитием ваших рабочих техник. Планируйте время согласно важности задач, а не их относительного веса в плане требуемой активности.

Класс задач	Доля задач в общем объеме, %	Важность задач, ценность результатов в общем результате, %
А – наиболее важные	15	65
В – важные	20	20
С – менее важные	65	15
Всего	100	100

Согласно  ABC-анализу рекомендуется сначала заниматься делами группы А (наиболее важными и приносящими наибольшую часть результата). Следующие на очереди – задачи группы В, так же привносящие значительный вклад в достижение общей цели. В то же время большое количество задач приносит малую часть результата. Подумайте, что делать с ними.

 3. Принцип Эйзенхауэра:

Вместо того, чтобы заниматься действительно важным делом мы часто тратим время и энергию на срочные, но менее важные задачи. Спросите себя: «Есть ли у меня привычка бросаться с одной срочной задачи на другую? Не остаются ли из-за этого некоторые важные задачи недоделанными?». Американский генерал Д.Эйзенхауэр предложил простое дополнительное измерение для быстрого принятия решений. Согласно его принципу, приоритеты устанавливаются по критериям срочности и важности.

Все дела, которые нам приходится делать можно разделить на четыре категории:

 А – Не срочные, но важные задачи. Из-за того, что это не очень срочно, эти дела часто откладываются в сторону до поры, до времени, так как в этот моменты вы заняты другими задачами, более срочными, но возможно менее важными. Опасность в том, что неожиданно и это дело становится очень срочным. Так как это – важная задача, ее нужно выполнить тщательно и не спеша, но времени уже в обрез.  Это идеальная задача для делегирования. Когда вы даете важные задачи, это помогает мотивировать и развивать персонал.

В – Срочные и важные задачи. Очевидно, что ими нужно заниматься в первую очередь.

С – Не срочные и не важные задачи. Очень часто дела из этой категории занимают ваш стол, который становится перегружен бумагами. Многие из тех, кто жалуется на нехватку времени, проводят много времени, занимаясь именно такими делами. Если вам действительно надо их сделать, тратьте на них как можно меньше времени.

D – Срочные, но не важные задачи.  Проблема в том, что из-за того, что эти задачи являются срочными, мы стараемся решить их как если бы они были очень важными, используя все свои силы и внимание. Если что-то не так уж важно, это надо выполнять очень быстро или, возможно, делегировать кому-нибудь.

В

А

Ж

Н

О

С

Т

Ь

З

А

Д

А

Ч

+

А B

C D

–

Время на выполнения задач

+

–

Рисунок 2 – Матрица Эйзенхауэра

4. График Ганта.

Рисунок 3 – График Ганта

Средства (инструменты) планирования работы менеджера (поколения)

1. Календарь – перекидной календарь 1870 г.

2. Ежедневник – 80-е годы ХХ в. Организатор (органайзер) – календарь, блокнот, телефонная книжка – 1921 г. (за рубежом), микрокалькулятор (добавлен в 80-х гг.) – в России 90-е гг. ХХ в.

3. «Тайм-менеджер» – 1975 г. Типовой классификатор функций (ключевых задач) и технологии решения глобальных мероприятий («слоновых задач»). Единая технологическая база для принятия и исполнения решений (цели, функции, задачи, операции) на основе гибкого календаря (планы на год, месяц, неделю, день).

4. Электронная записная книжка – 80-е гг. ХХ в. В Японии. Записная книжка, планировщик, будильник, календарь, напоминание, телефонный справочник, блокнот, код доступа для работы с конфиденциальной информацией, сетевой график, возможность резервного копирования на диск.

5. Компьютерные системы организации труда – 80-е гг. ХХ в. Календарное планирование, документооборот, справочник, калькулятор, запись на диск, печать. Программное обеспечение (например, Microsoft Outlook).

6. Карманные компьютеры (КПК, Handheld PC).

7. Ноутбуки и субноутбуки

8. Смартфоны.

И т.д.