Завдіння 3.2 Ситуаційна задача

Велика реорганізація в Аmerican Ехрress

Відома фраза "Не покидайте свого дому без неї” стосується кредитної картки Аmеrісаn Ехрrеss. Однак Аmerican Ехрress Соmpanу на­справді більше, ніж просто компанія з продажу кредитних карток. Це впливова міжнародна фінансова організація з різними підприємствами по всьому світу. І, як і інші диверсифіковані глобальні компанії, вона повинна постійно оцінювати свою діяльність і змінювати стиль бізнесу, щоб бути конкурентоспроможною.

Повчальним прикладом є недавній перегляд організаційної структури філії фірми Аmerican Express Financial Advisors (АЕFА), яка розміщена у Міннеаполісі. АЕFA, як одна зі складових компанії, є мережею фінансових установ, які продають продукцію Аmerican Ехрrеss, починаючи від сертифікатів спільних фондів до страхових та інвестиційних сертифікатів інвесторам середнього достатку.

Досі АЕFА була організацією функційного типу, як і більшість її конкурентів. Чітка субординація та правила і приписи регулювали багато видів діяльності фірми.

У середині 1990-х років менеджери вищого рівня АЕFА почали аналізувати майбутнє свого бізнесу (хоча філія зростала на 20% щороку, даючи значний прибуток материнській фірмі), оскільки конкурентні фірми почали застосовувати новітні методи конкуренції. Тому вище керівництво компанії задумалося над реорганізацією.

Керівники АЕFА вирішили кардинально змінити свою організацію з метою утримати становище у бізнесі. Перш за все, вони змінили організаційну структуру компанії, щоб ліпше підготуватися до нових форм конкуренції. Вихідною позицією була нова гнучка структура. АЕFА почала з обмеження повноважень головного менеджера зі збуту, якому були підзвітні всі відділи збуту, i на його місце поставила сімох осіб, між якими розподілила обов'язки колишнього головного.

Кожен із цих ключових менеджерів очолив вертикальну структуру відповідно до регіонального розташування. Наприклад, один менеджер відповідальний за південно-східну частину США, інший - за центральну і т .д. Однак кожен менеджер мав і горизонтальну відповідальність, що поширювалася на всю компанію Наприклад, один із семи менеджерів відповідальний за задоволення потреб клієнтів, інший - за систему бухгалтерського обліку в усіх виділах компанії.

На рівні, нижчому від посад цих сімох ключових менеджерів, був рівень, у якому до реорганізації було 180 відділів, а тепер його розділили на 45 підрозділів, на чолі кожного з ява стояв віце-президент. Кожен підрозділ також був орієнтований на певний вид діяльності Наприклад, один підрозділ відповідальний за трудові відносини в компанії, інший - за інтеграцію нових структур у компанію тощо.

Отже, нова система спрямована на ефективнішу діяльність. Тому підприємство досі зростає, знижуючи свої витрати. Проте така нова організаційна структура, на жаль обмежила міжнародну експансію компанії АЕFА.

Запитання до ситуації

1.Нарисуйте стару та нову організаційну структуру АЕFА. Порівняйте їх.

2.Зробіть список переваг та недоліків старої та нової організаційних структур АЕFА.

3.Чому нова організаційна структура АЕFА обмежила міжнародну експансію фірми? Як цю ситуацію можна було б змінити?