Вопрос 3

Процесс планирования в организации

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько

основных этапов:

1. Процесс составления планов, или непосредственный про­цесс планирования, то

есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения.

Результатом процесса пла­нирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результа­тами этой

деятельности являются реальные показатели деятельно­сти организации.

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных

результатов с плановыми показателями, а также созда­ние предпосылок для

корректировки действий организации в нуж­ном направлении. Несмотря на то, что

контроль является послед­ним этапом плановой деятельности, его значение очень

велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в

организации.

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности

фирмы.

Процесс планирования — это не простая последовательность операций по

составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие

обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой

гибкости и управленческого ис­кусства. Если определенные моменты процесса не

соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что

невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто

выполняют предписанные им функции, а действу­ют творчески и способны к

изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутрен­ней среды

организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те

из них, которые действи­тельно имеют значение для организации, проводит сбор

и отсле­живание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего

состояния среды, производит оценку реального положе­ния фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей

деятельности: видение, миссию, комплекс це­лей. Иногда этап установления

целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (же­лаемые

показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды

(ограничивающих достижение желаемых показа­телей), определяет разрыв между

ними. При помощи методов страте­гического анализа формируются различные

варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее

проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности

фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся средне­срочные планы и

программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного

планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредствен­ного процесса

планирования, тем не менее определяют предпо­сылки для создания новых планов,

которые должны учитывать:

• что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

• каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от

разработки стратегии к определению оператив­ных планов до реализации и

контроля) и обратной (от учета ре­зультатов выполнения к переформулированию

плана) связью.

Этапы планирования.

При разработке планов следует исходить из двух основных посылок:

1. Какие цели стоят перед предприятием или чего Вы хотите достичь?

2. Какова стратегия фирмы или предприятия?

Если решены эти два вопроса, то можно приступать к планированию деятельности фирмы.

Процесс планирования включает 3 этапа:

1. Анализ стратегических проблем. На этом этапе следует проанализировать тот рынок, на который предприятие будет работать. Анализ должен быть двойственным, т. е. необходимо продумать позитивные моменты функционирования предприятия в данной рыночной среде, а также представить возможные негативные последствия деятельности фирмы.

Следует учесть, что в процессе развития предпринимательства наряду с разрешением одних проблем будут возникать другие. Меняются потребности и запросы покупателя, внедряются новые достижения НТП, растет уровень развития производства, меняется рынок и стратегия конкурентов, возникают финансовые сложности и т.д. Поэтому необходимо прогнозировать деятельность фирмы от 1 до 5 лет и решить, сможет ли предприятие адаптироваться к данной рыночной среде. Если получен положительный ответ, то следует переходить ко 2 этапу.

2. Прогноз будущих условий деятельности и определение задач. При этом взвешиваются внутренние возможности предприятия. Для чего необходимо составить перечень слабых и сильных сторон предприятия, учтя предполагаемые изменения рыночной среды. Обсудив положительные и отрицательные стороны, можно выявить, какие цели достижимы. После этого тщательно корректируются поставленные задачи и остаются лишь те из них, которые на обозримый период времени являются разрешимыми и первостепенны по важности.

3. Выбор оптимально варианта развития. На этапе определяются все материальные средства развития предприятия на основе составленных ранее «плюсов» и «минусов». Особое внимание обращается на анализ 3-х важнейших показателей:

1. Место покупателя на рынке.

2. Принадлежит ли предприятие к хозяйственному сектору и отрасли.

3. Ассортиментная структура производственных программ.

Этот этап является сложным, т.к. он включает всю информацию, полученную на первых 2-х этапах, вмещает в себя анализ всех возможных аспектов функционирования предприятия и вырабатывает оптимальный вариант развития.

Выбор оптимального варианта развития затруднен невозможностью предугадать все изменения, как на самом предприятии, так и внутри рыночной среды. В связи с ростом экономического риска и трудностей прогнозирования большинства рынков, невозможно определить перспективы развития предприятий методом экстраполяции, т.е. предвидеть будущее на основе тенденций прошлого. Поэтому здесь необходима интуиция или опыт руководителя и менеджеров, ответственных за различные участки работ.

Второй и третий этапы требуют обычно привлечения дополнительных специалистов в области планирования и управления.