Преимущества делегирования
Рис. 6.1. Достоинства делегирования полномочий
Несмотря на ряд преимуществ делегирования, на практике оно далеко не всегда используется эффективно. Причины неудовлетворительного делегирования чаще всего - в особенностях личности руководителя. Это, например, недооценка делегирования или недостаточное владение техникой делегирования.
Условия для делегирования
Принимая на себя ответственность за выполнение той или иной задачи, работник должен получить и возможности для такого выполнения. Ему должны быть предоставлены финансовые, человеческие и материальные ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей. Это осуществляется с помощью передачи полномочий.
Перейдя на новую должность, работник потеряет полномочия, которые имел на предыдущей. Но поскольку решением задач занимается человек, а не его должность, то принято говорить о передаче полномочий тому или иному сотруднику.
Традиционная схема передачи полномочий выглядит как упорядоченное делегирование задач по нисходящей: высшее руководство определяет полномочия среднего звена, руководители низового уровня ставят задачи непосредственно перед специалистами в той или иной сфере либо перед рабочими на производстве.
Основные правила (техника) делегирование
подобрать подходящих сотрудников;
распределить сферы ответственности;
координировать выполнение порученных задач;
стимулировать и консультировать подчиненных;
осуществлять контроль рабочего времени и результатов;
давать оценку своим сотрудникам (прежде хвалить, но и конструктивно критиковать);
прекращать попытки обратного делегирования.
Для менеджера проблема делегирования состоит скорее не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и освободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя своим подчиненным чрезмерных требований.
Что делегировать, а что нет?
Делегировать в любом случае надо:
1. Часто повторяющаяся работа. То, что делается изо дня в день, легко описать, легко показать другому, а когда такие задачи будут делегированы, менеджер сможет разгрузить себя ровно настолько, сколько раз данная работа будет еще повторяться. Когда руководитель принимается за какую-то новую работу, ему заранее стоит подумать, является ли эта работа одноразовым специализированным заданием или впоследствии необходимо будет повторять ее выполнение вновь и вновь. Если справедливо второе, то необходимо сразу же принять решение о том, кто будет выполнять эту работу в дальнейшем и каким качестве управленца. Привыкнув к выполнению одних и тех же функций, менеджер чувствует себя комфортно, зная, что уж в этом-то деле ему нет равных, и часто не хочет менять положение на менее удобное и приниматься за новые дела, в которых он, чего доброго, может допустить ошибку. Если менеджер видит, что в той или иной части своей деятельности он уже достиг совершенства и дальше ему некуда развиваться, он должен делегировать такую работу кому-либо из своих сотрудников.
3. Нелюбимая работа. Трудно хорошо справляться с тем, что не нравится. И дело здесь не в эмоциях, а в том, что это может отрицательно повлиять на эффективность работы организации и препятствовать достижению ее целей.
4. Работа, которая получается плохо. Ее тоже нужно постараться передать по той же причине, что и нелюбимую. Не стоит комплексовать по поводу своего неумения делать что-то. Один человек не может одинаково хорошо справляться абсолютно со всеми делами. Просто необходимо найти такого человека, у которого эта работа будет получаться хорошо, и возложить на него ответственность за ее выполнение.
5. Работа, которая очень нравится. Такие обязанности тоже лучше всего передать, поскольку здесь есть опасность увлечься. Бурные эмоции хороши во время отдыха, например при просмотре кинофильма, а в работе руководителя, от которого зависят положение многих людей и результаты деятельности предприятия, предпочтительнее строгий расчет и спокойный прагматизм.
6. Работа, которая поможет развитию других. Кроме представления о том, какие виды работ следует передать, менеджер должен иметь четкое представление и о людях, которым будут переданы полномочия. Вся работа, которая может развивать подчиненных, разнообразить рутину, должна в первую очередь, расширять пределы возможностей, укреплять командный дух. Тогда менеджер получит в свое распоряжение такую команду, мотивации которой позавидует любой.
Не подлежат делегированию:
такие функции, как установление целей, принятие решений по выработке стратегии предприятия, контроль результатов;
руководство сотрудниками, их мотивация;
задачи высокой степени риска;
необычные исключительные дела;
актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
вопрос сугубо доверительного характера.
Когда надо делегировать?
в ежедневных рабочих ситуациях - так часто и так много, как только можно и насколько позволяет рабочая обстановка и потенциал сотрудников;
В случае существенных изменений рабочей ситуации, требующие нового распределения функций и полномочий, а именно:
при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение, увольнение);
при реорганизации и структурной перестройке отдела;
в случае наступления особых событий, кризисов;
с появлением новых сфер деятельности или при изменении компетенции.
Кому делегировать?
Сотрудникам, находящиеся в вашем непосредственном подчинении. Делегировать нужно не только самым способным сотрудникам, которые могут взять дополнительную работу, но и сотрудникам, имеющих свободное время. Учитывайте также возможность делегирования сотрудникам, которые хотят взять на себя выполнение сложных задач и которые нуждаются приобретения опыта, а также тем, способности которых требуют проверки и дальнейшего раскрытия.
Делегировать можно не только своим подчиненным, но и другим подразделениям, а также сервисным службам.
Как делегировать?
Делегируйте заранее!
Решение о том, что и кому вы хотите поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.
Делегируйте согласно способностей и возможностей своих сотрудников.
Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.
Делегируйте задачу или работу по возможности целиком.
Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегирования.
Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же сотруднику.
Убедитесь, что может и хочет сотрудник взяться за эту работу.
Не поручайте ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знают об этом.
Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.
Давайте как можно более полные и точные инструкции и информацию о задаче и удостоверьтесь, что делегировано поручение понято правильно (так как сотрудник может сделать лишь то, о чем Вы ему скажете, а не то, что Вы себе представляли при изложении задания).
Объясните смысл и цель задачи (т.е. давайте мотивацию и целеустановку).
Большие и важные задачи надо поручать приказным тоном, если необходимо - в письменной форме.
Новые и сложные задачи надо поручать постепенно:
подготовить сотрудника;
объяснить задачу;
показать, как делать работу;
доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;
передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.
Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения.
Обеспечьте доступ к любой необходимой информации.
Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым "перечеркивать" делегирования.
определенный сотрудника в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у вас совета и поддержки.
Требуйте от сотрудника отчет через установленный промежуток времени о том, как продвигается дело.
Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.
Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику или представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, или быть соавтором в ее представлении на соответствующем уровне.
Проблемы делегирования полномочий
Делегирование полномочий позволяет эффективнее использовать рабочее время и, кроме того, если понимать управление как умение добиться выполнения работы другими, становится ясно, что делегирование — именно та функция, которая делает человека руководителем. Но, несмотря на это, менеджеры не всегда склонны передавать свои полномочия другим.
Существует несколько основных проблем, с которыми сталкивается руководитель, делегирующий свои полномочия. Иногда эти проблемы реальные, иногда мнимые, но и те и другие создают препятствия и мешают эффективному делегированию (рис.6.2).
Рис. 6.2. Проблемы делегирования полномочий
Проблема № 1. Проблема власти. Некоторые думают, что утратив часть своих полномочий, они потеряют власть, связанную с этими полномочиями, поскольку часто в сознании людей ставится знак равенства между понятиями «иметь полномочия» и «иметь власть». Но в действительности реальная власть часто абсолютно не зависит от объемов полномочий того или иного должностного лица.
Очевидно, что человек, обладающий властью, не утратит ее, передав часть своих полномочий другому, ну а если менеджер не имеет хотя бы крупицы власти в организации, где он работает, ему не помогут и самые широкие полномочия, поскольку полномочия – это данное человеку право что-то сделать, а власть – это реальная способность сделать что-то.
Проблема № 2. Избыток власти. Существует и совершенно противоположная причина того, почему менеджеры не хотят перекладывать свои полномочия на других. Иногда руководители боятся, что подчиненные и коллеги будут думать, что они берут себе слишком много власти и совсем не хотят участвовать в общем производственном процессе, а стремятся только руководить.
Если руководитель хочет добиться эффективной работы от своих подчиненных, одним из главнейших факторов успеха является подробное объяснение поставленной задачи. Растолковав человеку, что от него требуется, почему именно ему, а не кому-то другому поручена эта работа, не забыв мелочей, выслушав вопросы и даже замечания сотрудника, руководитель в итоге получит и успешное выполнение задачи, и прекрасное отношение к себе подчиненных.
Проблема № 3. Еще не время. Иногда причиной нежелания передавать полномочия является то, что руководителю выполнение той или иной работы представляется несвоевременным. Он не видит необходимости поручать кому-то выполнение данной задачи просто потому, что считает, что слишком рано и что, когда придет время, он сделает это сам. Но известно, что современный бизнес – очень мобильная среда, насыщенная самыми разнообразными рисками и неопределенностями, и, чтобы в такой среде быть успешным, необходимо работать на опережение.
Проблема № 4. Другие все испортят. Некоторые люди, наученные горьким опытом, предпочитают контролировать все самостоятельно, никому не доверяя, в твердой уверенности, что другие могут только навредить. Спокойные, что все главные рычаги находятся в их руках, они не желают перепоручить кому-либо часть работы и вместе с ней часть ответственности, уверенные, что настоящее положение – самое лучшее, и не подозревают, что они сами себе закрывают пути к развитию.
Боясь, что другие люди все испортят, что потеряются результаты работы, такие руководители не доверяют полномочия другим, воспринимая их как посторонние, чужеродные элементы в своем хорошо отлаженном и взлелеянном бизнесе. Но, как уже было сказано, ни один человек не может контролировать все, уметь все, не может быть одинаково компетентным сразу во всех областях, поэтому, не желая передавать полномочия, привлекать в бизнес новые, свежие силы, руководитель ограничивает рост своей организации и, в конце концов, рискует потерпеть фиаско.
Если руководитель стремится к расширению своего бизнеса, он должен принять то, что часть руководящих полномочий ему придется передать. Среди обязанностей руководителя очень много таких, выполнение которых не сказывается на эффективности напрямую. Обработка текущей корреспонденции, подготовка документации по уже заключенным контрактам, предварительные переговоры – все это те функции, которые без ущерба для дела можно переложить на плечи других сотрудников организации. В дальнейшем, наблюдая за их работой, руководитель может выделить для себя тех, кому можно поручить и более ответственные задания, и таким образом, обеспечит динамическое развитие своего бизнеса и, в то же время, не будет беспокоиться о том, что кто-то нанесет ему ущерб, зная, что полномочия переданы проверенным людям.
Проблема № 5. Я сделаю лучше. Другая сторона той же проблемы когда менеджер не хочет доверять работу другим, будучи уверенным, что лучше него с этой задачей никто не справится. Он не думает, что коллеги могут как-то навредить делу, но не сомневается, что кому бы он ни поручил работу, она все равно не будет выполнена так идеально, как сделает он сам.
Здесь уместно будет вспомнить о таком обязательном качестве для руководителя, как умение адекватно оценить ситуацию. Правильно сопоставить задачи и возможности для их выполнения – только это может обеспечить успех.
Если руководитель среднего звена, получая указания от своего начальства, видит, что объем работ для него слишком велик, он может принять решение об отказе от данных полномочий. Но если он уж берется за выполнение задачи, он должен понимать, что часть функций по выполнению будет вынужден передавать другим, даже если уверен, что сам он сделал бы это лучше.
Проблема № 6. Некому передать работу. В некоторых случаях процесс делегирования полномочий не может осуществиться просто потому, что в организации нет работников, способных такие полномочия принять. Здесь важно четко представлять себе, идет ли речь в действительности об отсутствии подходящих кандидатов или все дело в субъективной оценке руководителя, который, возможно, склонен занижать профессиональные качества подчиненных.
Если организация действительно испытывает дефицит кадров, проблему помогут решить кадровые службы и объявление конкурса на вакантную должность. Во втором случае решение будет найти сложнее, так как человек, который недооценивает способности уже известных работников, скорее всего будет так же относится и к новым кандидатам. Такому руководителю, возможно, было бы полезно более четко определить для себя, какие именно качества он хочет видеть в предполагаемом кандидате, и попытаться выявить подходящую кандидатуру с помощью тестирования.
Проблема № 7. Начальство не делегирует и я не буду. Руководитель, который никак не может определится с тем, кому же передать те или иные полномочия, и в конце концов так и не осуществивший такую передачу, побуждает вести себя так же и нижестоящих менеджеров. Те в свою очередь, видя, что руководитель не склонен осуществлять делегирование, и сами не делают этого, боясь, что, проявляя излишнюю инициативу, вызовут его недовольство, и это – еще одна причина, по которой менеджеры не хотят передавать полномочия.
Однако, подобная тактика поведения, в конце концов, может отразиться отрицательно на общих результатах работы организации. Не делегируя свои полномочия, менеджер часто вынужден выполнять слишком большой объем работ, что почти всегда приводит к их низкому качеству. Поэтому таким менеджерам необходимо определиться, что для них является меньшим «злом» - предполагаемое недовольство вышестоящих руководителей по поводу неуместной инициативы или все более неудовлетворительное качество выполнения работ, которое в итоге может стать угрозой увольнению.
Проблема № 8. Снижение авторитета. Иногда менеджеры не хотят отказываться от старой работы и делегировать полномочия своим подчиненным потому, что опасаются потерять уважение и авторитет среди своих коллег. Им кажется, что пока они выполняют свои привычные обязанности (и исполняют их хорошо), они занимают некую свою нишу в организации, являются авторитетом в определенных вопросах и благодаря этому имеют признание и уважение среди своих коллег. А передав часть полномочий другим, они потеряют эту нишу, а вместе с ней и уважение.
Но время не стоит на месте, методы и приемы выполнения работ постоянно обновляются, и руководитель, который слишком долго придерживается одного и того же алгоритма действий, рискует в один прекрасный день услышать что он работает неэффективно, как бы ни был хорош старый алгоритм. Поэтому современный менеджер не должен бояться перемен. Даже, если он чувствует, что отказавшись от прежних полномочий, вступает в сферу с высокой неопределенностью, это не причина для того, чтобы останавливаться и возвращаться к старому, а скорее стимул и мотивация для продвижения вперед и познания нового.
Проблема № 9. Новое дело – новые проблемы. Боязнью перемен обусловлена и еще одна причина нежелания менеджера отказываться от своих прежних полномочий. Им кажется, что переходя к исполнению новых функций, они будут иметь только новые проблемы, тогда как в нынешнем своем положении чувствует себя спокойно и уверенно.
Такая тактика свойственна человеку, не склонному к развитию, и скорее всего такой сотрудник не будет представлять большой ценности в глазах руководства. Менеджер, который не стремится к росту, не хочет занять какие-то более высокие позиции в своей организации, рискует в конце концов потерять и то, что уже имеет.
Проблема № 10. Управление не нужно. Менеджеры слишком сосредотачиваются на выполнении производственных функций и почти не уделяют внимания функциям управленческим. Часто это свойственно руководителям низших звеньев, которые ближе всего к производству и не всегда склонны правильно оценивать значимость деятельности сугубо управленческой. Такой подход был широко распространен в ХІХ веке, когда необходимо было просто обеспечить население товарами, и вследствие этого именно вопросы производства и производительности выходили на первый план.
Контрольные вопросы
Что понимают под термином «делегирование»? В каких основных формах оно может осуществляться?
Каковы преимущества делегирования полномочий?
Почему менеджеры не всегда делегируют полномочия своим подчиненным?