Опросник Блейка-Мутона
Опросник Блейка-Мутона (см. Приложение 5) изучает стиль и ролевую направленность деятельности менеджера. Он выявляет типичный способ реализации управленческих функций, т.е. способ взаимодействия с подчиненными и решения производственных задач. Опросник состоит из 18 утверждений.
Р. Блейк и Дж. Мутон для оценки стиля руководства построили «решетку менеджмента» (см. Рис. 7).
О
риентация
на персонал
9 |
1.9 |
|
|
|
|
|
|
|
9.9 |
8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5 |
|
|
|
|
5.5. |
|
|
|
|
4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
1.1 |
|
|
|
|
|
|
|
9.1 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
Ориентация на задачу
Рис. 7. «Решетка менеджмента»
Р. Блейк и Д. Мутон выделили по девять градаций на каждой «силовой линии», что позволило выделить пять типов поведения, каждый из которых обозначается цифрами (1.1, 1.9, 5.5, 9.1, 9.9).
1.1 - минимальное внимание к человеку и производству;
1.9 - в центре управления - человеческие отношения. Интересы производства рассматриваются как нечто вторичное;
5.5 - удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, осторожность в поисках нового;
9.1 - в центре управления – интересы организации, человек на втором плане;
9.9 - равно высокое внимание как человеку, так и к производству. Наивысшие результаты при максимальном учете интересов людей.
Анализ полученных результатов
О риентация на персонал
9 |
1.9 |
|
|
|
|
|
|
|
9.9 |
8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5 |
|
|
|
|
5.5. |
|
|
|
|
4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
1.1 |
|
|
|
|
|
|
|
9.1 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
Ориентация на задачу
Рис. 8. Результаты по опроснику Блейка-Мутона
Данные исследования по опроснику Блейка-Мутона показывают, что в экспериментальной группе точка координат стиля менеджмента – 9.5 (по оси «ориентация на задачу» – в среднем 9 баллов, по оси «ориентация на персонал» - в среднем 5 баллов). Такой стиль руководства больше ориентирован на решение производственных задач. Для таких руководителей главное – результат, хотя нельзя сказать, что рядовой сотрудник для них – лишь исполнитель и по существу ничто (по шкале ориентация на персонал – 5), однако, в центре внимания – производственные результаты. У руководителей с большим стажем управленческой деятельности наблюдается более высокий уровень деперсонализации (по данным опросника ПВ) в сравнении с контрольной группой, что выражается в более самоуверенном поведении, излишней придирчивости в отношениях с подчиненными вследствие накопившейся усталости. Также и по данным опросника Блейка-Мутона по оси «ориентация на персонал» в экспериментальной группе отмечается более низкое значение (5), что может говорить о типе руководителя, который недостаточно внедряет новую парадигму управления, ставящую в центр человека, подчеркивающую, что результаты деятельности в человеке самом, в заинтересованности человека трудом. Вероятно, такие руководители не в полной мере осознают, что их задача – задействовать этот «человеческий» фактор, помочь человеку в его развитии и совершенствовании.
В контрольной группе показатель по оси «ориентация на персонал» выше (7), чем по оси «ориентация на задачу» (6). Для молодого руководителя в силу своего недостаточного опыта в роли управленца может оказаться сложным постановка и решение задач на далекую перспективу, которая будет фундаментом будущих успехов предприятия. В то же время показатель «ориентация на персонал» выше, чем показатель «ориентация на задачу». Это подтверждается и данными по опроснику ПВ. В силу того, что они менее подвержены хроническому стрессу, молодые руководители способны проявлять больше гибкости во взаимоотношениях с окружением и предоставляют возможность сотрудникам проявлять себя в профессиональной деятельности. Как уже отмечалось ранее, психологический настрой работника во многом определяет эффективность выполняемой им работы. Поэтому высокий показатель ориентации на персонал представляет такой стиль управления, когда руководитель умеет построить работу так, чтобы сотрудники видели в ней возможности собственного творческого роста, самореализации и подтверждения собственной значимости.