3. Типовые ошибки при проведении изменений

Говоря о типовых ошибках при проведении изменений, предлагается использовать работу Коттера «Впереди перемен». Автор утверждает, что даже самые талантливые руководители обычно совершают хотя бы одну ошибку.

1. Первая ошибка - избыток самоуспокоенности, когда в организации еще не  создана атмосфера безотлагательности действий и сотрудники компании еще не в достаточной степени понимают безусловную необходимость перемен. Таким образом, возникает сопротивление инициативам сверху. В результате замедляется реорганизация, не выполняется новая стратегия, сокращение штатов не ведет к уменьшению затрат и т.д.

2. Вторая ошибка – это неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов. Успешному проведению преобразований свойственно, что проводники изменений и их команды должны работать как единое целое.

3. Третья ошибка - недооценка умения формулировать конечные цели. Одним из наиболее важных элементов успешных преобразований является четко сформулированное, реалистичное видение ее задач. Попытки преобразований очень часто заканчиваются неудачами, если у организации множество планов и программ, но отсутствует четкое видение.

4. Четвертая ошибка - неэффективная пропаганда корпоративного видения. Существенные перемены обычно невозможны, если у большинства сотрудников не сформирована готовность действовать. Однако люди противятся переменам, даже если их и не устраивает существующее положение дел, до тех пор, пока не уверятся в выгоде от планируемой модернизации и ее реальности.

В таблице 3 приведены три варианта неэффективных коммуникаций в процессе преобразований.

Таблица 3. Варианты неэффективной коммуникации.

№	Описание варианта	Возможные последствия
1	Минимальное информирование сотрудников при достаточно сильной программе изменений.	Потери у сотрудников видения изменений.
2	Единоличное информирование лидером изменений без команды управленцев.	Высокий уровень сопротивлений на операционном уровне, где основными проводниками изменений являются менеджеры.
3	Информирование о процессе изменений отлажено, при этом часть менеджмента не разделяют данных взглядов.	Высокий риск распространение данного влияния на остальных сотрудников.

5. Пятая ошибка  - невнимание носителей изменений  к «препятствиям». Такими препятствиями могут стать:

·   организационная структура – в частности, наличие большого количества узкоспециализированных сотрудников может не способствовать увеличению производительности или улучшению обслуживания клиентов;

·   система мотивации – компенсационная система или нормы оценки производительности могут поставить работника перед выбором между преобразованиями и собственными интересами.

Коттер подчеркивает, что в случае отсутствия должного внимания к подобным препятствиям  даже у самых «сильных» руководителей – инициаторов перемен, достижение результата может быть затруднено или невозможно.

6. Шестая ошибка - отсутствие системного планирования и обеспечения краткосрочных результатов. Безусловно, значительные преобразования требуют существенных ресурсных затрат, в том числе и временных. При этом, в случае или нечетко выраженных краткосрочных целей (быстрых побед) или их отсутствия, высока вероятность потери импульса, так как компания не имеет возможности продемонстрировать «пошаговые» успехи и привлечь большее количество сотрудников на свою сторону.

Коттер считает, что стремление к достижению краткосрочных результатов позволяет поддерживать понимание необходимости перемен на необходимом уровне, способствует уточнению и пересмотру видения по мере необходимости.

7. Седьмая ошибка - преждевременное «празднование победы». Спустя существенное количество времени, затраченное на перемены, многие лидеры перемен раньше времени провозглашают победу при первых крупных сдвигах к успеху. Отличие от предыдущей ошибки в том, что отмечание краткосрочных успехов поддерживает мотивацию сотрудников к переменам, при этом преждевременное провозглашение окончания изменений может привести к необратимым последствиям. Пока изменения не станут частью в корпоративной культуры и новые методы и технологии не станут обыденными – успешное завершение еще не наступило и «провозглашение победы» может вернуть компанию на исходные позиции.

8. Восьмая ошибка - отсутствие стадии внедрения изменений в корпоративной культуре. Подробнее вопросы, связанные с корпоративной культурой были рассмотрены выше. Здесь остается только отметить, что, как правило, выделяют два фактора, способствующих укреплению новых подходов в корпоративной культуре:

·   необходимо продемонстрировать людям, как перемены в мышлении и поведении сотрудников улучшили работу компании;

·   необходимо учесть, что требуется определенное время, достаточное для того, чтобы сформировалось поколение управленцев.

Основные методы проведения изменений в организациях

Как происходят изменения в организациях?

Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях:

• Незапланированные изменения

• Планируемая перестройка

• Навязанные изменения

• Изменения с участием

• Изменения с использованием переговоров

Какие изменения можно считать незапланированными?

В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Типичный пример — старение оборудования и людей, имеющее как отрицательные, проблематичные последствия (например, необходимость ремонтировать, модернизировать или заменять оборудование или менять руководителей, которые потеряли динамизм и напористость), так и положительные стороны (техническая и управленческая квалификация, приобретаемая годами практической деятельности). Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.

Какой характер носит большинство незапланированных изменений?

Большое число незапланированных перемен носит не эволюционный характер. Они происходят потому, что организации должны реагировать на новые ситуации. Конкуренция может вынудить фирму-производителя резко снизить цены, забастовка — повысить зарплату и т.п. Такие изменения являются приспособительными, или реактивными. Организация не планировала и очень часто не подозревала об их необходимости до самого последнего момента, но все же осуществляет их, чтобы отреагировать на какие-либо события и тенденции, которые могут быть угрожающими или, напротив, давать неожиданные новые возможности.

Что такое “планируемая перестройка”?

Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности.

Планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах. Однако оно помогает организации соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет “создавать будущее” (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Таким образом, планируемые изменения могут быть активными.

Какие типичные вопросы задаются при планировании?

• Как меняется окружающая среда?

• Как это повлияет на организацию?

• Что нужно изменить, чтобы добиться наших целей развития, усовершенствовать нашу деятельность, повысить нашу долю на рынке и т.д.?

• Какие нежелательные перемены произойдут в нашей организации, если мы не предпримем своевременные шаги для их предотвращения?

• Какого рода изменения и в каком объеме мы способны осуществить?

• Какого рода изменения и в каком объеме наши люди будут способны воспринять и поддержать?

• Следует ли осуществлять перестройку поэтапно?

• Каковы будут отношения между различными действиями, которые мы намереваемся осуществить?

• Как они будут координироваться?

• Каковы должны быть сроки и график осуществления изменений?

Последний вопрос имеет решающее значение. И организации, и отдельные люди могут воспринимать лишь ограниченное количество перемен в определенный период времени, и эта способность восприятия неодинакова в разных странах, организациях и среди разных лиц. Таким образом, тщательный выбор темпа является одним из главных профессиональных требований при руководстве изменениями и решающим элементом при их планировании.

Что такое “навязанные изменения”?

В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.

Однако нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству, Некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций. А если работать не с независимыми, а с зависимыми людьми, навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы.

Руководитель должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет — например, ему не удалось добиться поддержки группы, но он чувствует, что изменения неизбежны. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения.

Что такое “изменения с участием”?

В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако во все большем числе стран предпочитают “изменения с участием”, т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.

Изменения с участием — процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае.

Какие уровни и формы участия существуют?

Существуют различные уровни и формы участия в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации группы и от взаимоотношений между руководством и сотрудниками.

Выделяют три уровня:

Первый уровень — информационный уровень. На первом уровне руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются.

Второй уровень — консультационный уровень. На втором уровне в ходе перестройки проводятся консультации по связанным с ними вопросам, например при выявлении необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий.

Третий уровень — уровень активных действий. На третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью рабочих или целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и других методов.

Каковы характерные черты изменений с использованием переговоров?

Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.

Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации или нужна поддержка со стороны трудового коллектива.

Эффективная адаптация предполагает проведение постоянных организационных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной внешней среды. Как мы уже отмечали, организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологии, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации.

Следует заметить, что все эти сферы тесно связаны между собой и изменения в одной из них, повлекут хотя бы частичные изменения в других сферах. Поэтому управление изменениями является одной из самых сложных задач для менеджеров.

Хорошо зарекомендовала себя модель процесса успешного управления организационными изменениями, разработанная Л.Гейнером. Она состоит из следующих шести этапов.

Этап 1. Давление и побуждение.

Руководство организации должно осознать необходимость изменений, Ощущение необходимости перемен может вызываться как внешними, так и внутренними факторами. Чувство необходимости перемен должно побуждать руководство к готовности их проведения.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания.

Хотя руководство может и чувствовать необходимость перемен, но оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом, Отсюда возникает необходимость привлечения внешних консультантов, способных объективно оценить ситуацию. Такое посредничество должно вылиться в изменение ориентации руководства. Оно должно осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. Иначе подлинных изменений не произойдет.

Этап 3. Диагностика и осознание.

На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем. Этот процесс должен захватывать и нижние слои управления, для того, чтобы расширить и конкретизировать информацию, необходимую для выявления проблем. Правильная диагностика ведет к осознанию конкретных проблем, Здесь особенно важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. Односторонние действия руководства могут быть оправданы только в особых типах организаций. Во всех остальных случаях необходимо осуществить делегирование определенной части полномочий исходя из сроков решения, характера проблем, готовности персонала воспринять полномочия и т.д. Одно из важнейших преимуществ делегирования состоит в том, что оно уменьшает возможности будущего сопротивления изменениям.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.

Для менеджеров всегда существует искушение применить старые решения к новым проблемам. Необходимо стараться отыскать новые, нестандартные решения, добиться их поддержки у сотрудников.

Этап 5. Эксперимент и выявление.

Как правило, организации редко проводят крупные изменения сразу. Необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия или дополнительную подготовку для более эффективного процесса изменений.

Этап 6. Подкрепление и согласие.

Необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Этого можно достичь убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на внедрение новшеств:

• поощрение ( повышение оплаты труда, продвижение по службе, похвала, признание и т.д.);

• вовлечение в процесс проведения изменений ( в обсуждении проблем, принятии решения и т.д.).

Бостонская Консалтинговая Группа предлагает пятиэтапную модель осуществления изменений.

Этап 1. Застой.

Застой может быть обусловлен следующими факторами:

• слабость стратегии;

• отсутствие лидера;

• изменения на рынке;

• провал продукта;

• отсутствие новых товаров и услуг;

• ограниченность ресурсов ( в первую очередь человеческих);

• устаревание технологий и процессов;

• невыполнение планов.

К прекращению застоя могут привести действия внешнего и внутреннего характера. Внешние действия могут проявляться в слиянии и поглощении, выкупе компании менеджерами, реструктуризации в результате дерегулирования или приватизации. Внутренние действия выражаются в продаже активов, изменении организационной формы, реорганизации, мерах по снижению затрат, выпуске акций в свободную продажу на бирже.

Этап 2. Подготовка.

На этом этапе просыпается “монстр”, как среди персонала, так и среди руководства, в том числе и высшего звена. Поскольку речь идет о переходном периоде, которому присущи беспокойство и неопределенность, жаждущие деятельности руководители предпочитают пропустить этот этап. Как правило они горят желанием “продвинуться вперед”, т.е. начать делать нечто конкретное.

Наиболее распространенная причина провала – независимо от типа преобразований и географии – заключается не в безответственности менеджеров среднего звена, как нередко считают, а в несогласованности действия высшего руководства. Отсутствие единства в рядах руководства приводит к образованию различных фракций и группировок, принимающих сторону того или иного лидера. Чем более продолжителен “раскол” наверху, тем меньше шансов на успех преобразований. Затянувшийся же процесс подготовки может обернуться новым застоем.

Этап 3. Реализация.

Приступая к реализации руководители оглашают общий план и конкретные задания. Одновременно с этим возникают новые иерархические отношения и процедуры. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении, а затем обеспечить его реализацию, работая с ними рука об руку.

Этап 4. Проверка на прочность.

На этом этапе вероятность провала особенно велика. Если предыдущие фазы пройдены успешно, руководство может счесть, что преобразования завершены и переключить свое внимание на что-нибудь другое как раз в тот момент, когда поддержка с его стороны необходима больше всего.

Фаза проверки на прочность важна потому, что именно к этому моменту становятся очевидными конкретные результаты совместных усилий, но появляется усталость от перемен. Если в этот момент сохранить концентрацию усилий на переменах и честно решать возникшие проблемы, прогресс не остановится и приверженность преобразованиям сохранится при самых невыгодных обстоятельствах. Если же руководство не уделяет переменам должного внимания и не признает существующих проблем, не смотря не на какие успехи, неизбежно возникнет ощущение, что “что-то не так”, а затем последует крах.

Для того чтобы преобразование успешно прошло проверку на прочность, руководство должно управлять ожиданиями людей, их энергией и опытом.

Этап 5. Достижение цели.

Подойдя к этой фазе, необходимо осознание того, что тяжелый труд принес свои плоды и трансформация прошла успешно, отметить отдельные достижения – большие и маленькие, щедро раздавать заслуженные награды. После этого выделяется квинтэссенция и усваиваются все выгоды и уроки, полученные в результате.

Эта фаза замыкает полный цикл организационного развития, поскольку по ее окончанию начинается новый период застоя. На этом этапе главная опасность заключается в убаюкивающем “ чувстве глубокого удовлетворения”.