Переход от принудительной к добровольной занятости, допускающий существование добровольной незанятости, носит принципиальный характер, так как он позволяет по-новому подойти к формированию трудовых коллективов и расстановке персонала.

Экзаменационный билет № 11

1. Организация аттестации персонала.

2. Сущность и виды адаптации персонала.

1. Организация аттестации персонала.

Аттестация позволяет:

– определить соответствие работника занимаемой должности;

– использовать каждого работника в соответствии с полученной специальностью и квалификацией;

– выявить перспективы применения потенциальных способностей и возможностей работника;

– определить необходимость подготовки или переподготовки работника;

– обеспечить возможности передвижения кадров, освобождения работника от должности, а также перевода на более или менее квалифицированную работу. Основой для аттестации работников служит комплексная оценка их деятельности, включая профессиональные, деловые, духовно-нравственные и личные качества работника, а также результаты его труда, на основе системы соответствующих показателей, характеризующих степень достижения работником конкретных целей, его соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

При проведении комплексной оценки деловых качеств необходимо учитывать различия в трудовых функциях и характере деятельности работников.

Глава 1. Основные положения

В российской практике сложились три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация научных и научно-педагогических работников и аттестация персонала организаций основного звена управления.

Аттестация государственного служащего - оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также с целью решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.

Аттестация научных и научно-педагогических работников - процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Ученые степени могут присуждаться, а ученые звания - присваиваются лицам, которые имеют глубокие профессиональные знания и научные достижения в определенной отрасли науки. Аттестация осуществляется Высшей аттестационной комиссией РФ (ВАК РФ), Министерством образования и науки РФ, научными, научно-исследовательскими, научно-производственными организациями и высшими учебными заведениями в соответствии со специальными регламентирующими документами, утвержденными постановлениями Правительства РФ.

Аттестация персонала организаций - основного звена управления - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (не соответствия) занимаемой должности. Целью про ведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также понижения в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. Классификация целей аттестации персонала представлена в табл.1.

Табл. 1. Цели аттестации персонала

Глава 2. Процедура оценки

Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

Аттестация при продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации.

Этапы проведения аттестации.

Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение

об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации;

подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и

аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от основных должностных обязанностей по совместительству.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых - их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее, чем за две недели до аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно.

На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

· выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

· оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

· оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

· мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

· сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

· мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Для социальной защиты аттестуемых работников от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику. Например, на основании опыта аттестации сотрудников в газовой промышленности, в других отраслях, а также зарубежного опыта предлагаются следующие значения весов оценок работника, получаемых им при аттестации (табл. 2). Предлагаемые значения не могут быть окончательными, а представляют собой результат анализа накопленного опыта и, естественно, подлежат в последующем коррекции и изменениям.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.

Табл. 2. Значения весов оценок при аттестации персонала

Глава 3. Планирование и развитие карьеры

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации.

На первый взгляд может показаться, что управление карьерой требует больших затрат времени и денег и явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере.

С одной стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В отличие от того, кто придет в организацию «с улицы», ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры: он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника, легче предугадать. Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника – это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.

Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой.

3.1 Управление карьерой самим работником

Сначала рассмотрим, как может управлять своей деловой карьерой каждый отдельный работник.

Одним из основных условий успешной карьеры является правильный выбор профессии, который во многом определяет судьбу каждого человека. Социологические исследования показывают, что приблизительно 50% удовлетворенности или неудовлетворенности в жизни связано с любимой или нелюбимой работой, а остальные 50% - с благополучием или неблагополучием в семейных отношениях. Причем для большинства мужчин важнее первое, для женщин - второе[1] .

Американский психолог Д.Л.Голланд предложил свою теорию выбора карьеры. По его мнению, выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие, где играет роль «шанс». Выбор профессии по Голланду сводится к поиску наиболее подходящего для себя окружения, т.е. профессиональной группы, в которой находятся люди такой же ориентации, обладающие специфическими личностными особенностями. Он считает, что достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия между личностью и обстановкой.

Голланд выделяет шесть типов людей:

1. Реалистический – люди, имеющие атлетические или механические способности, любят работать с предметами, машинами;

2. Исследовательский – люди, любящие наблюдать, учиться, исследовать, анализировать, решать;

3. Артистический – люди, любящие работать в неформализованных ситуациях, используя свои богатые способности интуиции, творчества, воображения;

4. Социальный – люди искусные в речах, любящие работать с людьми, целенаправленно избегают систематическую деятельность, включая механическую;

5. Предпринимательский – люди, которые любят оказывать влияние, управлять людьми ради организационных или экономических выгод;

6. Стандартный – люди, любящие работать с фактами, данными, обладающие способностью к вычислениям и расчетам, следующие инструкциям.

Предложенная им классификация является одной из наиболее популярных типологий, используемых на практике профконсультапий на Западе.

Специально разработанный опросник выявляет наличие, выраженность тех или иных качеств и дает Голланду основание отнести человека к определенному типу и тем самым рекомендовать наиболее подходящий круг профессий. Хотя один из типов всегда доминирует, человек, тем не менее, может приспособиться к условиям обстановки в рамках двух и более типов.

Кроме того, можно выделить основные ситуации, в каких человек делает выбор профессии:

1) Традиция: вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев.

2) Случай: выбор произошел случайно в силу некоего события.

3) Долг: выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми.

4) Целевой выбор: выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности). Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор.

Особое место в управлении карьерой занимает её планирование. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.

Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке, и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры – это процесс постоянный.

В качестве примера можно привести следующие цели карьеры:

· заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

· получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых:

· занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;

· иметь работу или должность, которые носят творческий характер:

· работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости:

· иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

· иметь работу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение;

· иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.

В качестве примера назовем некоторые вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю;

· какова философия организации в отношении молодых специалистов?

· каковы шансы получения жилья?

· сколько дней в году уйдет на командировки (в том числе зарубежные)?

· каковы перспективы развития организации?

· имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?

· практикуются ли в организации сверхурочные работы?

· какие системы оплаты труда в организации?

· кто является конкурентом организации?

· имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения?

· каковы шансы получения более высокой должности?

· будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?

· возможно ли сокращение должности и в связи с чем?

· в случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?

· каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?

Управляя карьерой в процессе работы, каждому работнику необходимо помнить следующие правила:

1) не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, станьте нужным инициативному, оперативному руководителю;

2) расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки;

3) готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной;

4) познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);

5) составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий;

6) помните, что все в жизни меняется (вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения – важное для карьеры качество;

7) ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации;

8) никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь;

9) не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других;

10) увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;

11) думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;

12) не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

Средством реализации плана карьеры является успешная работа в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание положения и имиджа в организации. Сегодня считается, что успех карьеры зависит от способностей работать на стыке разных сфер деятельности.

К сожалению, для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения. Чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает.

Такое положение вещей легко объяснимо – современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

3.2 Управление организацией карьерой работника

Далее в курсовой работе будем рассматривать действия организаций по управлению карьерой своих сотрудников. Е. Комаров [4] пишет, что любая организация, в том числе и карьеры, находит отражение, прежде всего, в определенных документах, к которым относятся: Положение о карьере; Фактические модели карьеры; Плановые модели карьеры.

Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, но, в принципе, можно выделить наиболее характерные его разделы:

Фактические модели карьеры - это или накопленные «фотографии» карьеры конкретных людей на данном предприятии, или созданные «сегодня и сейчас» для каких-то целей. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и вертикали), времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалификации, изменениях (динамике) в знаниях, навыках, умениях и др. Фактические модели карьеры полезны тем, что они могут дать представление о реальной карьере, её механизме, который необходимо знать для последующего совершенствования. «Инвентарные вопросы» по фактическим моделям карьеры: Какие фактические модели карьеры могут быть составлены в организации? В какой форме они могут быть представлены или изображены? Что характерно для этих моделей? Что находилось в основе решений, принимаемых относительно кадровых перемещений? Какие результаты работы кандидата положены в основу оценки при этих перемещениях? Как увязана карьера с изменением компетентности? Как оценивалась компетенция, т.е. уровень знаний, навыков и умений? Какие формы и методы повышения квалификации использовались в процессе карьеры?

Плановые модели карьеры представляют собой разработки по возможной карьере работников. Они включают определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам, временные интервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы и прочее.

«Инвентарные вопросы» по плановым моделям карьеры: Имеется ли в организации опыт разработки плановых моделей карьеры? Если да, то каковы формы этих моделей? Если нет, то кого из кадровой службы необходимо обучить разработке этих моделей? Где этому можно научиться? Следует ли знакомить вновь принятых на работу с этими моделями? Изучаются ли «карьерные потребности» персонала в организации? Если да, то кто этим занимается? Какие средства используются для этого? Если нет, то кого и где следует обучить этому? Какие системы используются для оценки уровня и содержания знаний, навыков и умений работников-кандидатов для «карьерной лестницы»?

Управление карьерой состоит в организации планомерного горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия его в организацию и кончая предполагаемым увольнением. Таким образом, карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает работник и организация для реализации плана карьеры и профессионального продвижения сотрудника. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий. Многие западные организации стали создавать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Работнику предлагаются различные программы (обучение, консультации). Общая цель этих программ заключается в сочетании потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения в организации. Подобные программы должны:

· предлагаться регулярно;

· быть открытыми для всех работников организации;

· модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения;

· давать полную информацию о вакансиях и о квалификации, которая необходима, чтобы их занять;

· указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти вакантные места;

· помочь работникам установить цели карьеры.

Наиболее распространенной моделью управления карьерой сотрудников является модель партнёрства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

После приема на работу специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные цели: 1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и 2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которые бы он хотел занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов и собственного руководителя, прежде всего, для определения своих возможностей и недостатков, а так же методов развития. Многие организации проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:

· результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;

· профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;

· эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами необходимыми для развития сотрудника.

· заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.

Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.

Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации являются: 1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе); 2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе); 3. занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны; 4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Таким образом, управление служебной карьерой - это сложный процесс, требующий значительных затрат, однако его формальное наличие не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем работникам организации. Люди отличаются друг от друга и по способностям, уровню образования, квалификации. Так что не каждый даже при наличии действенной системы продвижения сможет занять наиболее высокие должности. В условиях же отсутствия карьерных планов спонтанные перемещения могут привести к снижению энтузиазма и мотивации сотрудников, так как во всем этом они не увидят логики. К тому же такие переводы могут прервать трудовой процесс и привести к снижению продуктивности и творческого настроя.

Однако С. Шекшня пишет, что сегодня ученые и руководители начинают задаваться вопросом об эффективности и целесообразности данного метода управления. Такое изменение отношения к развитию карьеры связано, прежде всего, с двумя факторами: увеличением скорости изменения внешней и внутренней организационной среды и изменением отношений между сотрудниками и организацией. Ускорение процесса перемен делает традиционное планирование продвижения по служебной лестнице исключительно сложным процессом, поскольку часто организация не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уж о годах. Когда руководство американской многонациональной компании приняло решение о реструктуризации и ликвидации головных офисов четырех своих отделений, сотни руководителей и специалистов с разработанными на несколько лет вперед планами развития карьеры остались за бортом организации или на новых должностях, о которых они и не думали. С другой стороны, многие сотрудники не рассматривают свои отношения с организацией иначе как временный союз, продолжающийся ровно столько сколько это выгодно обеим сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла.[3]

2. Сущность и виды адаптации персонала.

5.2. Сущность и виды профориентации и адаптации персонала

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.   Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

Есть еще одна важная задача профориентации - содействие быстрым структурным сдвигам в занятости. В настоящее время многоукладная экономика предоставляет работникам с разными способностями и интересами возможность найти место на трудовом поприще. В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только тогда, когда будут созданы условия для переобучения высвобождаемых работников с учетом мотивационного механизма выбора профессии, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях. Пока управленческие работники не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения рабочей силы в организации, они будут испытывать экономические и психологические трудности.

Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления профориентацией. Он представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами, включающих профессиональное обучение, консультирование, отбор, информирование и др.

Цель профориентации - оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей и интересов. Задачи профориентации - информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности; создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников; выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Сложились следующие формы профориентационной работы:

• профессиональное обучение - начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессиональной деятельности;

• профессиональная информация - система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала;

• профессиональная консультация - оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки;

• профотбор - часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского обследования, психофизиологической диагностики личности в целях выбора из группы работников кандидатов на определенную должность, кто при прочих равных условиях способен наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции. Формы профотбора:

• подбор - выбор из нескольких работников, имеющих одинаковую профессию, специальность, квалификацию, отвечающих одним и тем же требованиям кандидата на должность;

• профессиональный набор - массовое назначение или выборы на должность специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших отбор и профотбор;

• выдвижение - назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность;

• ротация - назначение, при котором место работы меняется в соответствии с принципом: «Нужному работнику - нужное место». В этом случае формируется специалист с квалификацией широкого профиля.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация.

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

 Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

• снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Отметим, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

организации технологии процесса адаптации;

организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Дадим краткую характеристику опыта профориентации и адаптации персонала.

Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддержании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда. Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка. За многие годы в нашей стране накоплен определенный опыт в области профориентации и адаптации. В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства специалистов и рабочих. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты. В результате лишь 15-20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации. Эти центры в своей деятельности широко используют зарубежный опыт.

Интересен в этом отношении опыт решения этих проблем в Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т.е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации. Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятые в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух месяцев. Основной смысл начального обучения - знакомство новичков с компанией, принципами взаимоотношений сотрудников, традициями, обычаями, ритуалами, т.е. в моральной подготовке к работе.

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы - от программ, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии. Программы подразделяются на общие и специализированные. Как правило, вопросы общей программы касаются информации о предприятии в целом. Вот некоторые вопросы, затрагиваемые этой программой: 1) общее представление о компании, приветственная речь, цели, приоритеты, традиции, нормы, продукция, виды деятельности, данные о руководстве, внутренние отношения; 2) ключевая политика; 3) оплата труда; 4) дополнительные льготы; 5) охрана труда и техника безопасности; 6) работник и его отношения с профсоюзом; 7) служба быта; 8) экономические факторы: прибыль, стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Специализированная программа затрагивает проблемы, касающиеся конкретного подразделения или отдела фирмы. Например, следующие: функции подразделения; обязанности и ответственность; требуемая отчетность; правила и предписания; осмотр подразделения, представление сотрудников.

Как показывает опыт отечественных организаций, в нашей стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионах (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления. Поэтому именно на уровне основного звена - организации - необходимо прежде всего преодолеть недостатки в формировании личности работника путем выявления у него резервов психофизического и мотивационного механизмов выбора профессии, приведения их в действие с учетом личных и общественных потребностей. Главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства. Одной из задач профориентационной работы и адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые, в свою очередь, должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающих договоры о прямых связях со специальными учебными заведениям

Экзаменационный билет № 12

1. Понятие и этапы деловой карьеры.

2. Управление кадровым резервом

1. Понятие и этапы деловой карьеры.

Карьера — это движение вперед по выбранному пути. Карьера в деятельности менеджера может быть определена как постепенное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с профессиональной деятельностью. Одновременно следует заметить, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру и есть ее частью. Поэтому понятие карьеры не обязательно означает постоянное движение вверх по организационной иерархии. В более общем виде карьера выступает в форме индивидуально осознанной позиции и поведения, которые связаны с трудовым опытом на протяжении трудовой деятельности человека. Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриоргани- зационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: учеба, начало трудовой деятельности, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, выход на пенсию. Эти стадии можно пройти последовательно в различных организациях. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в пределах одной организации. Она реализуется по трем основным направлениям. Вертикальному — именно с этим направлением часто связывается самое понятие карьеры, потому что в данном случае продвижение по служебной лестнице наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимают подъем на более высокую ступень структурной иерархии. Под горизонтальным направлением понимают либо перемещение в другую функциональную сферу деятельности, либо выполнение соответствующей роли на ступеньке, которая не имеет постоянного формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести расширение, либо усложнение задач на какой-либо ступени иерархии. Центробежное — это направление наименее очевидное, хотя во многих случаях является достаточно привлекательным для сотрудников. Под центробежной карьерой понимают движение к центру, к руководству организацией. Например, приглашение рабочего (работника) на недоступные ранее встречи, совещания, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, отдельные важные поручения руководства.

Планирование и реализация деловой карьеры. Главными задачами планирования и реализации карьеры является взаимодействие профессиональной и внутри организационной карьеры. Планирование и контроль деловой карьеры состоит в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностных и рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен достичь, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Стремление сделать карьеру тесно связано с потребностями. На различных этапах карьеры человек удовлетворяет разнообразные потребности. 1. Предварительный этап (до 25 лет). Необходимость в обучении, испытании на разных работах: моральные потребности — начало самоутверждения; физиологические и материальные потребности — безопасность существования. 2. Этап становления (до 30 лет). Необходимость овладения работой, развития навыков, формирования квалифицированного специалиста и руководителя: моральные потребности — самоутверждение, начало достижения независимости; физиологические и материальные потребности — безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда. 3. Продвижения (до 45 лет). Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации: моральные потребности — рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения; физиологические и материальные потребности — здоровье, высокий уровень оплаты труда. 4. Сохранения (до 60 лет). Достижение пика совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Обучение молодежи: моральные потребности — стабилизация независимости, рост самовыражения, уважение; физиологические и материальные потребности — повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода. 5. Завершение (до 65 лет). Выход на пенсию. Подготовка смены и к переходу на новый вид деятельности на пенсии: моральные потребности — стабилизация самовыражения, уважение; физиологические и материальные потребности — сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода. 6. Пенсионный (после 65 лет).

Занятие новым видом деятельности: моральные потребности — самовыражение в новой сфере деятельности, стабильное уважение; физиологические и материальные потребности — размер пенсии, другие источники доходов, состояние здоровья. Можно ли управлять деловой карьерой? Ответ должен быть утвердительным. Можно и нужно. Человек должен уметь сопоставлять свои деловые качества с требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры. Владея возможностью самооценки и зная рынок труда, вы можете выбрать отрасль, регион, где хотели бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых качеств предполагает знание себя, своих сильных и слабых сторон и недостатков. Только при таких условиях возможно правильно поставить цели карьеры. Следует заметить, что целью карьеры не может быть отрасль деятельности, или отдельная работа, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры обусловлены причиной, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступень в иерархической лестнице должностей. В качестве примера целей карьеры могут служить следующие: занятие видом деятельности или занятие должности, отвечающих самооценке и потому обеспечивающих моральное удовлетворение; занятие должности, которая увеличивает возможности и развивает их; работа или должность, которые носят творческий характер и др. Цели карьеры изменяются не только с возрастом, но и с изменением личности, с ростом ее квалификации, семейного состояния и т. п. Формирование, уточнение целей карьеры, можно сказать, есть процесс постоянный. Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При поступлении на работу вам задают вопросы, в которых излагаются требования организации-работодателя. В свою очередь, вам следует задать вопросы, которые отвечают вашим целям и формулируют ваши требования. В качестве примера сформулируем некоторые вопросы, которые обычно задают претенденты на работу работодателю: какова философия организации по отношению к молодым специалистам? обеспечивает ли организация условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки? можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве в случае сокращения и др.

Экзаменационный билет № 13

1. Подготовка кадров, повышение их квалификации.

2. Адаптация работника на предприятии.

1. Подготовка кадров, повышение их квалификации.

Виды и цель обучающей деятельности предприятия.

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно

разнообразными ее видами. Следует отметить, что обучение может быть

организовано непосредственно на предприятии собственными силами

(внутризаводское обучение). Во внезаводском обучении роль предприятия сводится

к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения,

закрепленных в соответствующих договорах (заявках) на подготовку. Само

обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе

высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие

посредством различного вида стимулов влияет на самообразование

(самоподготовку) своих работников, на развитие ими профессионального

мастерства.

С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих

выделяют:

• подготовку новых рабочих;

• переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

• повышение квалификации.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция

предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их

квалификации.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный

характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного

трудового прогресса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов

на обучение. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение

некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания,

ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций и др. Обучение на

рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и простых должностей

служащих.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую

теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует

значительных затрат.

Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь

методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения — это

лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор

конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на

базе ПЭВМ, обмен опытом и др. Обучение вне рабочего места характерно для всех

категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и

служащих.

Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

• надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям

рабочего места (должности);

• условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему

использованию и обеспечению занятости;

• возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации

и удовлетворенности трудом.

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации — важное

звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно,

меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а

также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест,

предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников

структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых

последними к качеству рабочей силы.

Раньше предприятиям и организациям ежегодно доводились задания по

подготовке и переподготовке кадров, нормативы численности работников,

занимающихся обучением, нормативы на создание учебно-производственной базы,

задания по ее расширению и т. п. В настоящее время все виды обучения

предприятия осуществляются самостоятельно независимо от каких-либо других

органов управления, что имеет свои как положительные, так и отрицательные

стороны.

С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации

обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются.

Прежде всего это связано с ослаблением роли государственного регулирования

подготовки квалифицированной рабочей силы через систему профессионально-

технического образования и переподготовкой высвобождаемой значительной части

рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением

значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на

удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет

собственных работников.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников

на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на

изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой — предоставить

работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Отсюда и требования гибкости (подвижности) системы переподготовки и

повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы,

организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией

на рынке труда.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие

задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их

квалификации:

• выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

• определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

• правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения

квалификации;

• выбор программно-методического и материально-технического обеспечения

процесса обучения как важного условия качества обучения;

• изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом

количестве и с требуемым качеством.

Подготовка кадров рабочих.

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально-

технических училищах, а также в учебных комбинатах и непосредственно на

производстве. В прошлом численность рабочих, подготовляемых непосредственно

на предприятии, в несколько раз превышала масштабы подготовки кадров рабочих в

системе профтехобразования, правда, подготовка проводилась по относительно

простым профессиям, не требующим длительных сроков освоения.

Важной задачей управления персоналом на предприятии является правильное

определение численности рабочих, которых следует обучить той или иной

профессии, а также выбор форм подготовки кадров.

Другая важная задача управления персоналом — оценить возможности

обеспечения надлежащего уровня подготовки рабочих по достаточно сложным

профессиям на предприятии, а при ее отсутствии — найти более рациональный путь

решения этой задачи с использованием других образовательных структур, т. е.

ориентироваться ж подготовку на стороне. Здесь должны быть учтены:

• структура необходимой профессиональной подготовки по ее сложности и

срокам, по требованиям к теоретической и практической компоненте обучения;

• наличие на предприятии соответствующей материальной базы и

квалифицированного педагогического персонала, опыта в подготовке кадров;

• финансовые возможности предприятия для подготовки кадров на хоздоговорной

основе на стороне.

По профессиям, подготовку по которым предприятие будет вести

самостоятельно, решается вопрос о формах такой подготовки, а по остальным

профессиям — о размещении заказов на подготовку в учебных заведениях

государственной системы подготовки кадров либо на промышленных предприятиях,

специализирующихся на выполнении образовательных услуг.

Подготовка новых рабочих (не имевших ранее профессии) осуществляется на

предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения,

включающим не только производственное обучение, но и изучение теоретического

курса в объеме, обеспечивающим освоение профессиональных навыков начальной

квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного

производства. Сроки такого обучения составляют 3-6 месяцев в зависимости от

сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей

квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного

разряда.

При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется

к высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту либо

включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит

бригадир или другой член бригады. Теоретический курс индивидуальной

подготовки изучается обучающимся самостоятельно.

При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады и

выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадиров-

инструкторов. Численный состав учебных групп устанавливается в зависимости от

сложности овладеваемой профессии и производственных условий.

Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо

сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний и

освоения различного вида работ, которыми невозможно овладеть на рабочем месте.

Теоретическое обучение при этом производится в учебно-курсовых комбинатах

(пунктах), на постоянно действующих курсах, создаваемых отраслевыми

министерствами, а также на вечерних отделениях ПТУ (по договорам за счет средств

предприятия.).

Рынок услуг в области подготовки кадров одних предприятий другим как

форма подготовки кадров в большей мере соответствует рыночной экономике:

потребность в рабочей силе удовлетворяется на договорной основе между

предприятиями независимо от их отраслевой принадлежности, расположенными в

непосредственной близости друг к другу.

Сам процесс обучения в условиях договорных отношений определяется

интересами участвующих сторон, что и обусловливает различия в сроках,

содержании, методах профессиональной подготовки. Более того, подготовка кадров

на договорной основе за соответствующую плату является своего рода гарантией

для реального трудоустройства работника.

В случае заключения тройственного договора (предприятие — работник —

учебное заведение) оговариваются обязанности каждой из сторон:

• предприятия — в отношении места работы, организации и оплаты труда,

элементов социального обслуживания. При этом оговариваются требования к

уровню квалификации работника, сроки его обязательной отработки. Последнее

предусматривается, если была осуществлена специальная материальная

поддержка работника во время обучения за счет предприятия;

• учебного заведения — в отношении сроков и качества обучения;

• работника — в отношении согласия на занятие данного рабочего места и

подготовку (переподготовку).

В условиях расширения самостоятельности предприятий требование к

подготовке (переподготовке) кадров в отношении соблюдения определенного

стандарта качества реализуется через соответствующие нормативы на сроки и

стоимость подготовки по различным формам и видам обучения, профессиям и

уровню квалификации. Такие нормативы с учетом полного спектра видов затрат

могут разрабатываться самим предприятием и использоваться в расчетах средств,

необходимых для подготовки кадров.

Целесообразно, особенно с учетом возросших требований к качеству рабочей

силы и наметившейся тенденции сокращения выделяемых на подготовку кадров

средств, иметь на предприятиях самостоятельный фонд подготовки кадров на

равных правах с фондом развития производства, науки и техники. Этот фонд следует

поставить в зависимость от получаемой прибыли.

Следует отметить, что эффект от формирования квалифицированной рабочей

силы не столь очевиден и часто отдален во времени, что служит серьезным

препятствием на пути реализации концепции расширения вложения средств в

человеческий капитал, в подготовку квалифицированных кадров.

Не преодолена и иждивенческая психология некоторых хозяйственных

руководителей, привыкших ориентироваться на подготовку квалифицированных

кадров за счет средств госбюджета.

Есть и сугубо экономические причины такого положения, в частности

серьезные недостатки в налогообложении предприятий, когда остающихся у них

средств просто не хватает для качественной подготовки кадров на договорной

основе. Поэтому предприятия часто вынуждены довольствоваться малым —

краткосрочной подготовкой кадров через индивидуальные формы обучения.

Оценивая сложившуюся ситуацию, можно согласиться с мнением, что «в

условиях самостоятельного, но еще незрелого менеджмента, усугубляемого

отсталостью технической базы производства, которая обусловливает довольно

стабильные и низкие требования к процессам обучения, пока не приходится ожидать

прогрессивных сдвигов в области внутрипроизводственного управления

подготовкой кадров»1.

1 Космарская Т.Н. Новые тенденции профессионального обучения кадров на производстве //

Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и проблемы / НИИ труда – М.:1991-с.52.

Переподготовка рабочих кадров.

В отличие от подготовки новых рабочих и от повышения квалификации

переподготовка означает освоение рабочими новой профессии.

С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы между

первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка рабочих

осуществляется непосредственно на предприятии (если есть возможность сохранить

рабочих, заняв их на других участках производства), а также силами

территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение

— увольнение с предприятия).

Особенность переподготовки кадров — в контингенте рабочих, которых она

охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие

определенное время (часто весьма продолжительное) по определенной профессии,

что накладывает свою специфику на обучение. Существенно отличается и

образовательный уровень данного контингента рабочих: и низкий уровень среднего

общего образования, и давность лет его получения.

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

• определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

• выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с

минимизацией средств на ее проведение;

• проведение социологический исследований среди высвобождаемого контингента

работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как

условия выработки программы и метода обучения.

Численность работников, нуждающихся в переподготовке, зависит от:

• численности высвобождаемых работников;

• контингента высвобождаемых работников;

• возможностей их трудоустройства на предприятии (появление новых или

вакантных рабочих мест на других участках производства);

• доли работников (из числа высвобождаемых), согласившихся на переподготовку.

Чтобы обеспечить переподготовку кадров в режиме предупреждения

возможного дефицита рабочих отдельных профессий, важно знать тенденции

изменения отмеченных факторов и уметь прогнозировать его. Планирование

переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким

профессиям требуется обучить рабочих. Подробные сведения о высвобождаемых

формируются на предприятии не менее чем за два месяца до их высвобождения.

Поскольку система профориентации на предприятии развита слабо и в

большей мере направлена на новых работников, чем на высвобождаемую рабочую

силу, выбор новой профессии большинством работников осуществляется

самостоятельно, что увеличивает вероятность ошибки.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть

ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Именно структура вакантных рабочих мест и их требования к квалификации

рабочей силы, а также структура высвобождаемых рабочих по уровню

квалификации и определяют характер переподготовки. Возможны следующие

варианты сочетания этих требований:

Высвобождаемые рабочие

Новые рабочие места Квалифицированные Неквалифицированные

Предъявляют требования

к квалификации рабочих

Не предъявляют

требования к квалификации

рабочих

Необходима переподготовка

с учетом имеющегося у

рабочего набора знаний и

навыков по прежним

профессиям. Обучение по

индивидуальным учебным

планам и срокам.

Переподготовка не

обязательна (вариант

встречается редко и может

быть связан со сменой

условий труда на более

благоприятные)

Необходима переподготовка

по типовым учебным планам.

Переподготовка не

обязательна

От уровня профессиональной подготовки зависит комплектование рабочих

групп, возможность объединения их с группами рабочих, проходящих первичную

подготовку.

Объем переподготовки и конкретизация ее форм зависят от наличия на

предприятии соответствующей учебной базы, материального обеспечения, от

возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными

учебными заведениями.

Большую помощь в управлении процессом переподготовки могут оказать

социологические исследования, позволяющие получить общую характеристику

высвобождаемой рабочей силы по профессиям (специальностям), по общему стажу

и стажу работы на предприятии, объективные и субъективные характеристики

профессиональной подвижности работников и др.

Как показали исследования2, профессиональная мобильность имеет

определенные возрастные границы и ратую интенсивность. Так, высвобождаемые

работники старших возрастов имеют меньшую способность и склонность к перемене

труда. По-разному касается процесс высвобождения и переподготовки рабочих тех

или иных профессиональных групп рабочих. Весьма широким оказывается спектр

новых профессий, осваиваемых в процессе переподготовки.

Степень прежней и новой профессий позволяет ценить прежде всего степень

родства, их генетическую близость и стоящую за всем этим глубину переподготовки

работников, сроки и затраты средств на ее проведение. Постоянно проводимый

анализ позволяет выявить складывающиеся здесь тенденции, оценить их, что будет

способствовать принятию более обоснованных управленческих решений по

регулированию этого процесса.

Большую помощь могут оказать социологические исследования рабочих после

обучения и определенного срока работы на новом месте с целью получения их

2 Данилов Л.М. Социологическое исследование процесса переподготовки рабочих кадров

оценки срока профессионального обучения при переподготовке и использованной

формы обучения.

Не менее важное значение имеет и оценка достигнутого обучающимся

квалификационного уровня, присвоенного разряда, его соответствия сложности

поручаемых работ, изменений в результате переподготовки объема знаний, умений и

навыков по новой профессии, как в их комплексе, так и по отдельности (только

знаний или только навыков).

Большой интерес представляет и оценка работником изменений в содержании

и условиях труда, размера заработной платы, социального положения в коллективе,

степени удовлетворенности трудом и др.

Повышение квалификации кадров.

Повышение квалификации является результатом самой производственной

деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за

более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное

совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства

по имеющейся у работника профессии.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже

обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ,

могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить

именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.

Повышение квалификации рабочих

Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации

рабочих, служит наметившееся снижения среднего разряда рабочих, отставание

разряда рабочих от разряда работ. Поэтому систематическому анализу должны

подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры рабочих

кадров. Прежде всего необходим анализ причин сложившегося положения —

изменения в технике и технологии выполнения работ, ставящего перед рабочим

задачу их освоения.

Другим индикатором может быть рост бракованной продукции по вине

рабочего.

Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение

смежных профессий, анализу должна быть подвержена рациональность

использования рабочей силы по квалификации, использование фонда рабочего

времени, возможности устранения его потерь.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает

производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым

профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий,

оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов труда, школы

мастеров и бригадиров.

Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создаются

в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до

необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации

рабочих (разряда, класса и т.п.) в пределах данной профессии и специальности.

Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается

индивидуально в пределах трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без

отрыва от производства).

Задача курсов по обучению вторым и совмещаемым профессиям видна из

самого названия. Однако следует иметь в виду одну их особенность. Если исходить

из сути повышения квалификации, когда повышается разряд рабочего (или

профессиональное мастерство в пределах разряда) по имеющейся у рабочего

профессии (специальности), то освоение других профессий вроде бы не имеет

отношения к повышению квалификации. Но все дело в том, что это за профессии и с

какой целью они осваиваются. Если рабочий осваивает смежные профессии, т.е.

находящиеся в тесной связи с основной, относящиеся к комплексу взаимосвязанных

работ, на выполнении которых начинает специализироваться рабочий (работник),

это можно рассматривать как повышение его квалификации, условие применения

более рациональных форм организации труда при работе по своей прежней

профессии.

Школы передовых приемов v методов труда имеют своей целью массовое

освоение рабочими приемов и методов труда передавшее производства. Обучение

включает в себя практические занятия, на рабочем месте, проводимыми

передовиками, а также теоретические занятия, проводимые специалистами.

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для.

изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности

прогрессивных форм организации труда. Их задача — краткосрочное обучение

вновь принятых или предприятие квалифицированных рабочих с тем, чтобы в

течение первого месяца работы на предприятии они могли усвоить особенности

технологических процессов.

В последнее время в ряде министерств и ведомств получила распространение

непрерывная система подготовки и повышения квалификации рабочих, которая

построена на обучении рабочих на краткосрочных курсах по восходящим ступеням.

Обучение ставит целью дать комплекс органически связанных теоретических и

практических знаний, призванных помочь рабочему овладеть профессией от

начального до высшего уровня квалификации. Количество ступеней обучения в

разных отраслях промышленности различно и устанавливается в зависимости от

сложности профессии или специальности. Обучение осуществляется по единым по

каждой ступени профессии учебным планам и программам и предусматривает

наличие единой учебно-программной документации как в профессионально-

технических училищах, так и на производстве.

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинам,

а потому оно может быть организовано в различных формах и занимать различные

сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может

быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и

заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п.),

само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный его

варианты.

Повышение квалификации связано с определенными издержками как для

предприятия (фирмы), так и для работника. Это затраты на оплату преподавателей,

аренду помещений, приобретение материалов и т.п. Поэтому повышение

квалификации и обучение с отрывом от производства, вследствие чего предприятие

испытывает временные трудности, должно быть организовано таким образом, чтобы

результат от этого-более высокий уровень производительности труда, качества

продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и

методов труда — перекрывал издержки.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц

должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия (фирмы), с его

ориентацией на повышение эффективности. С целью мотивации работников к

обучению и саморазвитию используется не только правильно организованная оплата

труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения

работников в профессионально-квалификационном плане с повышением им своей

квалификации.

Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на

предприятии, являются:

• доля рабочих (работников), повысивших квалификацию, в общей численности

• структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам

обучения

• доля повысивших разряд (категорию, класс) в общей численности рабочих

(работников), повышавших квалификацию

• рост производительности труда (процента выполнения норм выработки)

• снижение брака и т.д.

Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению

конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий

промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения

квалификации руководителей и специалистов — обеспечить быструю реализацию

новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику

деятельности предприятия (организации, фирмы). Один из путей совершенствования

системы повышения квалификации этой категории работников — переход от

стожившейся практики периодического (а чаще всего эпизодического) обучения к

непрерывному пополнению и обновлению знаний.

Повышение квалификации служащих и специалистов осуществляется в

различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и

учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных

квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма

повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную

целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел

(бюро) подготовки кадров, а при его отсутствии — отдел кадров.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения

квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения

квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при

крупных предприятиях, в отраслевых и межотраслевых институтах повышения

квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых

многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и

консультировании и, как правило, оперативно откликающимися на нужды

предприятий и организаций.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более

эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и

последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими

знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в

непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь

результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и

оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического

использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки

кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами

администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению

квалификации находят отражение в системе планирования на предприяти

2. Адаптация работника на предприятии.

2.2 Факторы возможного увольнения работников

Крайне важным представляется вопрос о дальнейших планах работников: намерены ли они продолжать работать на предприятии в ближайшее время? Ответ на него позволил, во-первых, выявить категорию социально неадаптированных работников и, во-вторых, определить уровень потенциальной текучести кадров. Подавляющее большинство работников (81,8%) намерены проработать на предприятии более 5-ти и 10-ти лет, и ситуацию, по закреплению кадров можно определить как достаточно стабильную. Однако, обращает на себя внимание группа работников, планирующих покинуть предприятие в течение ближайших трех лет. Суммарно эта группа включает в себя немногим более 13% «молодых» работников предприятия, однако проведенный статистический анализ двухмерного распределения позволяет говорить об «отторжении» коллективом и «социальном дискомфорте» работников возрастной группы до 25-ти и даже до 30 лет. В табл. 3 расположены по ранжиру причины увольнения «молодых» рабочих, указанные самими рабочими и экспертами. Таблица 3. Негативные факторы, влияющие на текучесть кадров

Возможная причина увольнения	Рабочие				Эксперты								Разность рангов
	%		Ранг			%		Ранг
Неудовлетворительная оплата труда	19,3		1			23,1		3					-2
Невозможность получить жилье	15,8		2			23,1		*5					-1
По семейным обстоятельствам, не связанным с работой	12,3	3		36,8						1		2
Сложно приобрести автомобиль	9,5	4		7,7						9		-5
Плохая организация вахтовых перевозок	8,4	5		4,3						11		-6
Неудобный режим перевахтовок	7,7	6		10,3						8		-2
По семейным обстоятельствам, связанным с работой	5,3	7		26,5						2		5
Плохие условия труда	5,3	8		3,4						2		-5
Из-за грубости руководителей	4,9	9		12,8						7		2
По состоянию здоровья	4,2	10		20,5						5		5
Тяжелые условия Крайнего Севера	3,9	11		13,7						6		5
Сложно приобрести путевки в санаторий или за границу	3,9	12		1,7						14		-2
Плохой производственный быт	2,8	13		1,7						14		-1
Невозможно повысить квалификацию	2,1	14		3,4						13		1
Плохие взаимоотношения в коллективе	1,1	15		7,7						9		-6

«Молодые» рабочие предприятия среди наиболее значимых причин возможного увольнения указывают: неудовлетворяющую их оплату труда – 19,3%, невозможность получить жилье – 15,8%, семейные обстоятельства, не связанные с работой – 12,3%. Эксперты же, среди наиболее значимых причин увольнения этой категории рабочих называют: семейные обстоятельства, не связанные с работой – 36,8%, семейные обстоятельства, связанные с работой – 26,5%, заработную плату – 23,1% и невозможность получить жилье 23,1%. Отметим, что между признаками – возможными причинами увольнения, указанными самими «молодыми» рабочими, и оценкой возможных причин их увольнения, указанными экспертами, существует значимая статистическая взаимосвязь, однако непонятна столь большая разница в оценке такой возможной причины увольнения как «семейные обстоятельства, связанные с работой». Эксперты заявляли такую точку зрения: семейные обстоятельства, вызванные разлукой с семьей, в связи с вахтовым методом работы, являются одной из главных причин увольнения «молодых» рабочих. Убрать или смягчить эту причину могут только такие факторы, как большая зарплата или короткие сроки получения серьезных (значимых для работника) социальных благ: жилье, автомобиль, т.е. именно то, что «молодым» работникам не положено по всем законам предприятия… Анализ двухмерного распределения выявил зависимость возможных причин увольнения от пола работников: мужчины в большей степени, чем женщины, неудовлетворены своей заработной платой (21,7% против 10,3%). У мужчин более важной причиной уволиться, чем у женщин (18% против 3,4%) является невозможность получения на предприятии жилья. Обращает на себя внимание тот факт, что почти 14% мужчин, возможно, уволятся с предприятия по семейным обстоятельствам, не связанным с работой. В результате проведенного трехмерного статистического анализа было установлено, что почти половину (46,7%) этой группы составляют люди в возрасте 31 – 40 лет, т.е. наиболее активная и трудоспособная часть трудового коллектива. Каковы основные причины их возможного ухода с предприятия? К сожалению, невозможно сейчас ответить на этот вопрос: необходимо проведение дополнительного исследования данной категории работников. Большое влияние на успешность социально-профессиональной адаптации в коллективе работника играет его удовлетворенность трудом. Большинству опрошенных работников предприятия нравится их работа. Вместе с тем, 10,3% женщин не удовлетворены своей работой на предприятии, и примерно столько же (10,5%) женщин готовы уволиться из-за грубости непосредственных руководителей. Анализ материалов исследования дает основания утверждать, что, специфические женские вопросы не занимают значительного места в Полученные данные свидетельствуют, что мнение «молодых» рабочих и экспертов об основных причинах увольнения и личных качествах уволившихся работников существенно расходятся (многие вообще затруднились ответить на этот вопрос). Видимо, проблема качественного состава работников, вынужденных уйти с предприятия, нуждается в дополнительном, более тщательном изучении, возможно, с использованием психотехнических процедур. Это даст возможность, во-первых, уже на стадии оформления отсеять работников, по своим социально – психологическим характеристикам не подходящих для работы в экстремальных условиях газодобывающего комплекса Крайнего Севера и, во-вторых, определить наиболее оптимальные условия социально – производственной адаптации работника с учетом его личностных и профессиональных качеств. На это стоит обратить особое внимание кадровым работникам, занимающимся подбором персонала на предприятии «Ямалгазпромстрой». Важным фактором, определяющим успешность социально – производственной адаптации работников, является процедура их приема и оформления на работу, первая встреча с непосредственным руководителем, обеспечение необходимым инструментом и спецодеждой. Хорошо известно, что первое впечатление в очень значительной степени определяет дальнейшее поведение работника и его включение в коллектив предприятия[1]. Большинство опрошенных отмечают, что специалисты отдела кадров и социального развития отнеслись к ним вполне профессионально и доброжелательно. В основном такой точки зрения придерживаются работники в возрасте от 41 до 50 лет (63,2% от данной возрастной группы). Вместе с тем, 11,3% работников до 25 лет указывают и каждый десятый в возрасте от 31 до 40 лет считает, что его встретили в отделе кадров недоброжелательно. И хотя исследование показало, что сотрудники отдела кадров предприятия в целом достаточно хорошо справляются со своими обязанностями, этот факт нельзя игнорировать, и следует учесть, что работникам кадровых служб необходимо повышать свой профессионализм, и прежде всего в области межличностного общения. Почти у трети опрошенных работников (27,0%) первая поездка на вахтовом поезде от г. Новый Уренгой до п. Ямбург оставила, в основном, неблагоприятное впечатление, а у каждого десятого (10,9%) – крайне неблагоприятное. Трудности вызывает и устройство на ночлег во время переговоров о трудоустройстве на предприятие. Так 66,0% указали, что им пришлось ночевать у знакомых, а 7% приютили случайные люди. Все это создает определенный социально – психологический дискомфорт, снижает адаптационный потенциал работника и затрудняет его «вхождение» в коллектив. Большое значение для успешной социально-производственной адаптации, особенно в первоначальный период, имеет обеспеченность работников спецодеждой и инструментом. Отсутствие самого необходимого для работы имеет первостепенное значение и способно ощутимо понизить мотивацию работника, ослабить его адаптационную установку. На момент исследования обеспеченных всем необходимым оказалось лишь 17,9% поступивших на предприятие работников, плохо обеспечены 27,7% «молодых» работников (в основном (91,1%) это мужчины), а каждый пятый мужчина (20,3%) считает, что ему просто нечем работать. Немаловажную роль в социально-производственной адаптации работников является социально – психологическая среда, в которую они попадают. Несмотря на благоприятный в целом климат на предприятии, у некоторых работников все же возникают определенные проблемы, связанные с таким явлением, как «землячества». Из числа опрошенных 51,2% работников считают, что в их службах и структурных подразделениях имеет место подбор кадров по признаку «землячества». С их мнением согласны и 52,1% опрошенных экспертов. Сама по себе практика подбора кадров по принципу «землячества» не может быть хороша или плоха. Таковой она становится, если способствует или осложняет жизнедеятельность работников в коллективе. Большинство опрошенных работников (62,8%) считают, что лично их это никак не затрагивает. Однако, анализируя двухмерные распределения, выявлена группа работников, которым подбор специалистов по принципу «землячества» затрудняет работу. Правда, таких только 4,9%. А вот 9,8% (т.е. каждый десятый вновь принятый работник) считает, что в таких условиях работать тяжело. Для более полного выяснения проблемы представляется важным вопрос о том, из каких регионов России приехали на работу люди, для которых существование на предприятии «землячеств» затрудняет нормальную работу. Анализ трехмерного распределения показал, что наибольшие затруднения испытывают выходцы из Центральной России (19,4%) и приехавшие из других районов Крайнего Севера (17,1%). В наименьшей степени проблема «землячества» создает неудобства для прибывших на работу из Татарстана (7,7%) и Башкортостана (9,8%). Не возникает сомнений, что детальное изучение кадровыми работниками проблемы «землячества» поможет оптимизировать социально-психологические отношения в коллективе. Социально – производственную ситуацию в предприятии «Ямалгазпромстрой» в целом можно охарактеризовать как достаточно благополучную, создающую необходимые социально – психологические и организационные условия для успешной адаптации работников.

2.4 Социально-производственные проблемы предприятия

В ходе социологического исследования «молодым» работникам предприятия было предложено оценить стоящие перед предприятием проблемы по степени их остроты и актуальности (разрешалось выбрать не более трех вариантов ответов). Полученные результаты позволили проранжировать выделенные респондентами проблемы по степени их остроты и актуальности и дали возможность администрации предприятия успешно осуществлять адресную социальную политику. В таблице 5 приведены результаты ранжирования факторов социально – производственной ситуации по степени их остроты и актуальности для «молодых» рабочих предприятия на конец 2001 г. Таблица 5. Ранжирование социально-производственных проблем на предприятии

Рассмотрим основные социально-демографические группы, выражающие особую обеспокоенность отмеченными выше факторами социально – производственной ситуации (процент дается от данной социально – демографической группы, представленной в выборочной совокупности). Вопросами оплаты труда и премирования выражают обеспокоенность, в основном, мужчины в возрасте от 31 до 40 лет (44,7%). Вопросами улучшения условий труда и быта выражают обеспокоенность, в основном, женщины в возрасте от 41 до 50 лет (35,1%). Считают недостаточной заботу администрации о людях, в основном, мужчины в возрасте от 41 до 50 лет (36,8%) В повышении квалификации заинтересованы, прежде всего, мужчины в возрасте от 26 до 30 лет (20,8%). Сопоставим приведенные выше данные с оценкой экспертов этих же факторов. Положительно оценивают: – существующую систему оплаты и премирования труда – 71,8% – условия труда – 61,2%, – организацию производства и труда – 82,9%, – существующую на предприятии систему информирования положительно оценили 56,4%, – возможности повышения квалификации – 58,9%. Как показывают приведенные выше данные, мнение экспертов и работников предприятия по целому ряду позиций совпадают или близки, что свидетельствует одновременно об их актуальности и отсутствии той остроты, которая указывала бы на наличие социальной напряженности в коллективе предприятия. По мнению респондентов, основной причиной возможных конфликтов на предприятии может быть только несправедливое распределение материальных благ. Так считают 44,9% работников, относительно недавно пришедших на предприятие (всё та проблема адаптации молодых работников!). Второй по важности причиной возникновения конфликтов в коллективе является неудовлетворенность пришедших на предприятие работников существующей системой оплаты и стимулирования труда. Так считают 29,8% опрошенных работников и что характерно, в основном женщины. Отмеченные выше факторы социально-производственной ситуации оказывают существенное влияние на социальную адаптацию пришедших на предприятие работников, и их нейтрализация, несомненно, благоприятно сказывается на социально-психологическом самочувствии коллектива предприятия в целом. Важным представляется ответ на вопрос о том, какие формы протеста могут избрать работники предприятия, если их социально-экономические интересы будут ущемлены. В таблице 6 представлено мнение «молодых» рабочих и экспертов о возможных формах протеста в случае ущемления их интересов с использованием коэффициента ранговой корреляции Спирмена. С вероятностью не ниже 95% можно предположить, что между возможными формами протеста «молодых» рабочих и экспертов имеется значимая статистическая взаимосвязь. Таблица 6. Возможные формы протеста работников в случае ущемления их интересов

Возможные формы протеста	эксперты			рабочие			Разность рангов
	%	ранг	%		ранг
У нас бороться бесполезно	45,6	1	47,9		1		0
Буду бороться до конца	11,2	2	17,9		2		0
Объявлю голодовку	4,6	3	0,9		5		-2
Выступлю участником забастовки	1,8	4	1,7		4		0
Буду жаловаться во все инстанции	1,4	5	5,1		3		2

Таксонометрический анализ позволил выявить основные социально-демографические группы по их отношению к возможным формам протеста в случае ущемления их прав. Так, к забастовке готовы прибегнуть в основном мужчины в возрасте до 25 лет. К голодовке, как форме протеста, – женщины в возрасте от 41 до 50 лет. Будут жаловаться во все инстанции мужчины в возрасте более 55 лет. К некой абстрактной форме «борьбы до конца» прибегнут мужчины (16,0%) в возрасте от 31 до 40 лет. Большинство же «молодых» рабочих и экспертов считают, что всякая борьба за свои права бесполезна: так думают 45,6% опрошенных мужчин и 48,3% женщин, в основном молодого возраста. Далеко не все проблемы можно решить на уровне именно предприятия. Вместе с тем, в ходе исследования выявлены факторы социально-производственной ситуации, оптимизация которых возможна без каких-либо особых материальных затрат, но экономический и социальный эффект, благодаря ускорению адаптационных процессов в коллективе, может быть существенный. К такому фактору относится «забота администрации о трудящихся». На остроту и актуальность этой проблемы указал почти каждый четвертый опрошенный работник (26,0%) и она заняла четвертую позицию по степени важности. Респондентам был предложен вопрос: «Можете ли Вы сказать, что администрация предприятия проявляет заботу о Вас, об удовлетворении ваших нужд?» Ответы распределились следующим образом: – да, это сильно чувствуется – 7,7% – такая забота ощущается – 31,2% – забота ощущается довольно слабо – 17,5% – такой заботы не чувствую вообще – 26,3%. Приведенные данные свидетельствуют, что значительная часть «молодых» работников предприятия критически оценивает деятельность администрации предприятия по удовлетворению их основных социальных потребностей, что, естественно, ухудшает адаптационный процесс этой категории работников. Вместе с тем группу респондентов, явно ощущающих заботу администрации, составляют, в основном, работники в возрасте 51–55 лет, имеющих высшее образование. Группа работников, считающих, что такая забота со стороны администрации хотя и не сильно, но ощущается, состоит, в основном, из респондентов в возрасте 41 – 50 лет (35,1%), как правило, имеющих высшее образование (38,8%). В число работников, полагающих, что подобная забота ощущается довольно слабо, входят респонденты в возрасте от 31 до 40 лет, имеющие среднее образование. И не чувствуют такую заботу респонденты более молодого возраста (до 30 лет). Приведенные данные свидетельствуют, что особенно остро воспринимают отсутствие заботы со стороны администрации работники молодого возраста. Это можно объяснить и определенной неуверенностью в себе данной социальной группы, но главным образом это объясняется существующей сегодня социальной политикой предприятия, направленной на удовлетворение нужд только работников с большим стажем. Сама по себе такая политика неплоха: «хочешь быть под опекой администрации – стань «старым» кадром!». Однако, имея проблему адаптации «молодых» работников, есть смысл детально продумать систему их опеки, что должно сказаться в дальнейшем на улучшении социально-производственной адаптации этой категории работников. Результаты социологического исследования показывают, что у определенной части недавно поступивших на предприятие работников возникает настоятельная потребность в социальной защите своих интересов – как от возможного произвола администрации, так и «групповых интересов» отдельных категорий работников и «землячеств». Обеспокоенность защитой своих прав высказали 16,8% опрошенных работников (это 6-я позиция в ранжированном ряде наиболее острых и актуальных проблем жизнедеятельности трудового коллектива). На защиту своих интересов со стороны профсоюзной организации предприятия реально рассчитывает каждый двадцатый работник, в основном женщины (12,1% от всех опрошенных женщин), почти половина опрошенных работников (41,4%) считают, что профсоюз практически ничего не делает в этом отношении. Такой точки зрения придерживаются в основном мужчины. Можно с большой долей вероятности утверждать, что роль профсоюзной организации в социально – производственной адаптации работников минимальна и трудящиеся не рассматривают ее в качестве реального механизма защиты своих интересов. На кого же реально могут рассчитывать работники в случае возникновения у них затруднений? Большая часть респондентов (42,1%) считают, что они могут рассчитывать на помощь своих товарищей. Высок также и рейтинг администрации: 18,6% работников уверены, и еще 46,3% выражают надежду, что администрация окажет им помощь в случае возникновения у них затруднений. Следовательно, реальными субъектами адаптационного процесса на предприятии можно считать, с одной стороны, администрацию предприятия, с другой – ближайшее окружение адаптанта, его первичный трудовой коллектив. Именно первичный трудовой коллектив и должен стать объектом дальнейшего социологического изучения.

Экзаменационный билет № 14

1. Планирование трудовой карьеры работника.

2. Деловая оценка работника

1. Планирование трудовой карьеры работника.

Направления адаптации персонала – особенности трудовой адаптации персонала в зависимости от наличия у адаптируемого сотрудника опыта профессиональной деятельности. Различают первичную и вторичную трудовые адаптации. Первичная трудовая адаптация – трудовая адаптация молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация – трудовая адаптация работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Обычно вторичная адаптация имеет место при изменении сферы деятельности или профессиональной роли. Планирование трудовой адаптации – целенаправленные мероприятия, связанные с постепенной врабатываемостью работника в новых или изменившихся профессиональных и социально-экономических условиях труда. Управление трудовой адаптацией персонала – процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации. Условия успешной адаптации персонала – причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации: – качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; – объективность деловой оценки персонала; – отработанность организационного механизма управления процессом адаптации; – престиж и привлекательность профессии и т.п. Успешность адаптации персонала – достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется: – нормальной продолжительность; – удовлетворенностью трудом; – выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту; – признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника. При изучении конкретного предприятия выяснилось, что особо слабое место в системе управления персонала – это адаптация молодых работников, что видно по результатам исследования. Ориентированность пакета социально-экономических льгот на работников со стажем негативно отражается на новичках. Кроме того, есть проблема землячества, в результате часть работников испытывают определенную дискриминацию, не выражаемую явно, но присутствующую повсеместно. В качестве мер по улучшению обстановки на предприятии были выработаны рекомендации, внедрении которых позитивно может отразиться на текучести кадров.

Экзаменационный билет № 14

1. Планирование трудовой карьеры работника.

2. Деловая оценка работника

1. Планирование трудовой карьеры работника

В условиях становления рыночных отношений возрастает значение регулирования внутризаводского рынка рабочей силы, в частности различного вида движения работников внутри предприятия (организации), - задачи, которую можно решить путем кадрового планирования. Важнейшим направлением кадрового планирования является планирование карьеры работника, его продвижения по квалификационным или служебным уровням (ступеням) по определенной схеме (модели). Планирование выступает альтернативой стихийным перемещениям работников. Планирование трудовой карьеры как составная часть кадровой политики представляет собой целевую функцию управления персоналом на предприятии, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для самореализации его как личности. Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д. Под трудовой карьерой понимается индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест. "Трудовая карьера" является более общим понятием по сравнению с таким, как "продвижение по работе", "продвижение по служебной лестнице", "продвижение в профессии" и т.п.

По отношению к карьере можно использовать ретроспективный подход и говорить о рабочей истории человека, но можно вести речь и о ее планировании как о возможных наиболее целесообразных перемещениях работника. К оценке карьеры того или иного человека можно подходить по-разному: во-первых, с позиций окружения работника - людей, которые судят о его карьере исходя из собственных представлений; во-вторых, с позиций самого работника, т.е. как субъективно осознанное отношение работника к своему положению в профессиональном плане, к своему статусу, достигнутому положению на иерархической служебной лестнице. Причем выбор приоритетов осуществляется работником исходя из своих жизненных целей, ценностных ориентации. Однако свою карьеру работник сравнивает не только со служебным продвижением, но и с жизненными целями. В частности, как отмечается в литературе [1], цели карьеры состоят в том, чтобы - профессия (вид деятельности) или занимаемая должность соответствовали самооценке и поэтому доставляли моральное удовлетворение; - работа находилась в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых; - условия работы усиливали возможности человека и развивали их; - работа носила творческий характер и позволяла достичь определенной степени независимости; - труд хорошо оплачивался или была бы возможность получать большие побочные доходы; - работа позволяла продолжать активное обучение, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством и др. Потребности человека, его жизненные цели, а следовательно, и цели карьеры различаются по периодам времени. Каждый человек в той или иной мере планирует свою карьеру, свое будущее, ориентируясь на потребности, способности, реальную оценку имеющихся социально-экономических условий реализации своих ожиданий (желаний) и т.п. Естественно, что составной частью управления персоналом является оказание помощи работнику в реализации его жизненных целей как важного условия мотивации его поведения в трудовой деятельности по крайней мере на данном предприятии. Пределы и скорость продвижения индивидов зависят от социальных возможностей развития способностей работника, его ценностных ориентации на трудовую карьеру. Существенное влияние оказывает и возраст, хотя это влияние противоречиво (с одной стороны, биолого-психологические особенности организма, а с другой - опыт, образование, квалификация). Однако карьера работников, учет их потенциальных возможностей во многом определяются структурой управления на предприятии, социальными иерархиями, организационными формами использования работников, а также морально-этическими нормами и другими факторами. Трудовая карьера в большой степени зависит и от начальных шагов в трудовой жизни работника - от профориентации, оценки личных качеств и потенциальных возможностей работника, уровня образования, мотивации и т.п. Многообразие факторов, их комбинации применительно к отдельным работникам обусловливают и многообразие видов трудовой карьеры работника [2]. Трудовой путь работника может быть стабильным, если длительное время его деятельность протекает в рамках одной должности (рабочего места одного социального ранга), и динамичным, связанным с частой сменой рабочих мест, должностей, видов деятельности. Динамичный трудовой путь в зависимости от направленности переходов можно подразделить на горизонтальный - без переходов индивида между рабочими местами различных социальных рангов и вертикальный - с переходом на рабочие места более высоких социальных рангов. Часто в литературе понятие карьеры связано именно с вертикальными перемещениями работника вверх по служебной лестнице, изменением его статуса. Однако понятие "карьера" имеет право на существование и применительно к горизонтальному типу продвижения работника. Именно так понимается карьера в среде рабочих. Горизонтальный тип продвижения рабочего, т.е. продвижение в квалификационном плане до признания его как профессионала в своем деле, делает рабочую профессию престижной и расценивается многими как успех в жизни. Практически каждый человек хочет иметь интересную работу, уважение со стороны окружающих, необходимый достаток, т.е. удовлетворение от своей трудовой деятельности. Очевидно, получение рабочего места, наиболее соответствующего интересам и возможностям трудящихся, приносящее удовлетворение как моральное (престиж, квалификация, уважение), так и материальное (размер заработной платы), и есть карьера рабочего, его продвижение в рабочей среде. Таким образом, ступени рабочей карьеры - это рост профессионального мастерства, повышение квалификации (квалификационное продвижение), освоение смежных профессий, обучение новой более сложной специальности (профессиональное продвижение). Для рабочих также не исключен вертикальный тип карьеры: переход в другие категории промышленно-производственного персонала: служащих, руководителей. Вертикальный путь продвижения работника можно подразделить на восходящую карьеру (систематическое продвижение вверх по служебной лестнице) и нисходящую. Данный классификационный признак применим и для горизонтального типа продвижения работника. Поскольку в пределах рабочего места одного социального ранга имеются определенные квалификационные уровни, то перемещение по рабочим местам может быть восходящим (освоение работ более высокого разряда, профессий более квалифицированного труда и нисходящим (например, при смене предприятия или отрасли переход рабочего или служащего на рабочее место, требующее более низкой квалификации). Естественно, трудовой путь индивидов включает периоды как подъемов, так и спадов. По скорости переходов (например, число переходов за 3, 5 и 10 лет трудовой жизни) карьера может быть охарактеризована как нормальная или стремительная. Имеется и другой подход, согласно которому различают карьеру профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера - это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле (в своей отрасли деятельности), которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Она может- реализовываться на различных предприятиях (в организациях). Внутриорганизационная карьера- последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Горизонтальный и вертикальный тип карьеры как раз и относится к внутриорганизационному ее виду. Кроме того, в рамках данного вида выделяется и такой тип, как центростремительная карьера - движение к ядру, руководству предприятия (приглашение на недоступные для других совещания, встречи, выполнение отдельных поручений, доступ к некоторым источникам информации, т.е. свой человек, приближенный к начальству, их доверенное лицо). Такая классификация видов карьеры имеет смысл, так как планирование продвижения работника, способствующее становлению его карьеры, происходит именно внутри предприятия (организации). Управление персоналом предприятия, ставящее задачу развития персонала, должно обеспечить согласование профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Для этого нужно сочетать цели предприятия и работника, знать желания работника, так как планирование карьеры носит индивидуальный характер, повышать качество планирования, его открытость, обеспечить формирование наглядных и понятных критериев служебного роста, объективность в оценке потенциальных возможностей работника и т.д. Американские специалисты понимают под планированием карьеры "наметку будущих путей прохождения карьеры всех категорий занятых путем уточнения границ их использования и конкретизации возможностей подготовки в различные периоды карьеры с учетом текущих и будущих потребностей организации" [3]. Планирование карьеры стало традиционным методом регулирования развития управленческих кадров на американских предприятиях с 60-х годов. Однако в настоящее время область планирования существенно расширилась, захватив в свою сферу и рабочих, и студентов вузов, с которыми заключен контракт на будущую работу. Есть и отечественный опыт планирования трудовой карьеры работника, что отражено в специальной литературе [4]. Планирование карьеры, с одной стороны, ставит задачу обеспечения реальной связи между стремлением индивидуумов в отношении повышения профессионализма, самоутверждения, своего социального статуса и т.д., а с другой - развитие организационной, управленческой и социальной структуры предприятия (организации). Изучение запросов работников, их интересов, анализ соответствия должностных требований потенциалу исполнителей направлено на предотвращение стихийных перемещений работников, придание развитию карьеры целенаправленного характера, достижение большего соответствия требований рабочего места к работнику и уровню его профессионализма, личным качествам. Следовательно, управление процессом продвижения работников должно быть позитивным как для самого работника (в части мотивации и эффективности труда), так и для предприятия (достижение целей развития предприятия как производственно-хозяйственной системы, поддержание психологической устойчивости сотрудников, здорового социально-психологического климата в коллективе). Однако планирование рабочей (служебной) карьеры не ограничивается лишь расстановкой работников. Оно решает более общую задачу развития персонала, квалификационного или должностного продвижения работников. Отсюда - необходимость тесной взаимоувязки планирования карьеры с деловой оценкой персонала, с планированием повышения квалификации и переподготовки кадров, с программой внутризаводского движения кадров при решении проблемы трудообеспеченности производства, стабилизации коллектива, с социальным планированием на предприятии. Большое значение имеет оперативное доведение сведений о наличии вакансий на предприятии до всех рабочих. На больших предприятиях эта работа может строиться как подсистема в системе АСУ "Кадры". Эффективная система управления карьерой должна включать три взаимосвязанные подсистемы: - исполнителей (работников); - работ (рабочих мест, должностей); - информационного обеспечения. Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах работников (сотрудников), подсистема работ - сведения о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для предприятия (организации). Подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности и тем самым способствует достижению соответствия запросов исполнителей и характеристик работ. Организационное обеспечение профессионального продвижения связано с участием в этой работе многих функциональных служб и исполнителей: специалистов отдела труда и заработной платы или отдела кадров, цеховых подразделений, а также работников социологической службы, планово-экономической и технической служб, ВЦ, администрации и линейных руководителей - начальников цехов, мастеров, а также членов советов бригад и бригадиров.

2.Деловая оценка работника

Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой работников. Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям. Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов - несравненно более сложная задача, чем, например, подбрр рабочих для освоения профессий даже

квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих. Таким образом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы). Важная задача деловой оценки - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства. Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал. Руководитель не должен ожидать аттестации своих подчиненных, чтобы избавиться от неудобных работников с трудным характером. Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по Результатам оценки появляется возможность: - совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность; - улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение; - выявлять направленность повышения квалификации работников; - стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда; - совершенствовать формы и методы работы руководителей; - формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др. На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем: 1. Подбор кадров - оценка личных качеств претендентов; - оценка квалификации претендентов. 2. Определение степени соответствия занимаемой должности - переаттестация работников; - анализ рациональности расстановки работников; - оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей; - оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки. 3. Улучшение использования кадров - определение степени загрузки работников, использование по квалификации; - совершенствование организации управленческого труда. 4. Выяснение вклада работников в результаты работы - организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования); - установление меры взыскания. 5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации - прогнозирование продвижения по службе работников; - формирование резерва на выдвижение; - отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение; - необходимость повышения квалификации и ей направленность, - разработка программ повышения квалификации работников управления; - оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации. 6. Улучшение структуры аппарата управления - обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении; - проверка нормативов численности; - обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации; - разработка и уточнение должностных инструкций. 7. Совершенствование управления - совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.); - повышение ответственности работников; - укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных. Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестирования, аттестация кадров - оценки результатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей, для чего необходимы совершенно другие, чем при приеме на работу, методические приемы в оценке. Для обеспечения рационального использования персонала важное значение имеет осуществление принципа справедливой платы за труд, как условие высокой материальной заинтересованности. Поэтому здесь большое значение имеет оценка персонала с позиций результатов труда. Для других же целей, как, например, подбор новых работников, Выдвижение, направление на учебу, повышение квалификации, большое значение имеет оценка личных качеств работников. Различие обязанностей, выполняемых разными категориями Управленческого персонала, требует дифференцированной оценки Результатов их деятельности: для специалистов и технических исполнителей речь, как правило, идет только об исполнительском труде. Оценка же руководителей проводится с учетом организаторских качеств, т.е. показателей умения руководить коллективом подчиненных. Следовательно, при их оценке необходимо учитывать результаты коллективного труда. Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются: * объективность - использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода; * оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения; * гласность - широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных л иц; * демократизм - участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных; * единство требований оценки для всех лиц однородной должности; * простота, четкость и доступность процедуры оценки; * результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки; * максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки. Разработка методического обеспечения - одно из важнейших условий успешного проведения деловой оценки работников/Этой проблеме посвящено немало работ [1]. Среди них особо выделяются по глубине анализа и широте идей научные исследования, выполненные под руководством Г. X. Попова. Интересны результаты, полученные таллинской школой специалистов при разработке системы автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС) [2]. Основываясь на экспертных оценках, эта система позволяет не только дать деловую оценку руководителей и специалистов, но и выявить: - необходимость переподготовки кадров и повышения квалификации; - возможность создания резерва руководителей и обеспечить оказание помощи в работе с молодыми специалистами; - недостатки управления, дублирование его функций на различных уровнях управления; - организационные и социальные резервы в работе подразделений; - состояние психологического климата; - пути совершенствования работы с управленческими кадрами. Привлечение же дополнительной информации о прямых и косвенных результатах хозяйственной деятельности позволит построить матрицы ответственности, дать оценку качества управления, выбрать лучшие его организационные формы и т.д. Методика СААРС и ее модификации, выполненные силами специалистов ряда ведущих предприятий страны, нашли в 80-е годы широкое практическое применение. На оценке результатов труда, как составной части деловой оценки кадров, строились разрабатываемые в нашей стране системы стимулирования труда, а также системы бездефектного труда. Целые научные коллективы работали над совершенствованием методологии оценки в связи с организацией социалистического соревнования и необходимостью объективного подхода к подведению его итогов. Многие из этих разработок [3] могут быть полезными при решении проблемы деловой оценки кадров и в настоящее время, также как и зарубежная практика, где подбору кадров в условиях функционирования рыночной системы Уделяется самое серьезное внимание. Такое отношение к оценке персонала побуждает стремление предпринимателей обеспечить максимальную эффективность функционирования производства

Экзаменационный билет № 15

1. Современные модели управления персоналом.

2. Понятия и этапы адаптации

1. Современные модели управления персоналом.

Управление персоналом представляет собой различные способы управленческого воздействия на работников и условия их деятельности, на формирование навыков, которые обеспечат максимальное использование трудового потенциала работников в интересах предприятия.

История управления персоналом имеет далекие корни. Древние люди сталкивались с необходимостью управления родовыми общинами. Еще Геродот писал об организации строительства пирамиды Хеопса. Для ее возведения были наняты более ста рабочих. Очевидно, что такой большой состав рабочих требовал  решения многих вопросов: оплата труда, распределение работ и менеджмент рабочего времени.

В средние века управление представляло собой более привычный для нас вид, так как рассматривалось уже в контексте организации. Менеджмент персоналом являлся лишь одним из направлений деятельности руководителя, который, как правило, был собственником организации, и базировался только на личном опыте и представлении о том, как должно быть. Необходимо заметить, что прежде руководителей мало интересовали проблемы внутренней среды предприятия. Но общество не стоит на месте, управленческая наука стала всерьез подходить к решению проблем, возникающих внутри фирмы. Менеджмент пришел к пониманию того, что эффективное функционирование предприятия возможно только при условии совпадения интересов компании и ее сотрудников.

Одним из элементов управленческой деятельности является менеджмент персонала, определяющий место человека в организации. Само понятие «Управление» неоднозначно. Его можно трактовать с точки зрения управления персоналом, управления человеческим ресурсов или просто человеком. На первый взгляд может показаться, что различий между терминам нет, но для теории управления эти понятия принципиально разные.

Управление персоналом -  деятельность, ориентированная на совокупность определенных правил и методов воздействия на процесс труда сотрудников с целью формирования у них навыков, необходимых для максимизации трудового потенциала[1, с.64].

Управление человеческими ресурсами предполагает деятельность, направленную на единение основных трудовых компонентов: трудовой функции и межличностных отношений сотрудников. Такой подход базируется на рассмотрении работника как основного элемента организации, которая, непременно, носит социальный характер.

Управление человеком рассматривает создание для работника комфортных условий для труда: выстраивание дружественных отношений в коллективе, оказание помощи в саморазвитии, что будет способствовать максимизации труда работника.

В теории управления персоналом существует немало подходов к управлению. По нашему мнению, наиболее приемлемой в современных условия является классификация известного российского ученого в области менеджмента Л.И.Евенко, который прослеживает изменение представлений об управлении с течением времени. Автор выделяет четыре концепции, развивающиеся в рамках трех подходов управления:  экономического, организационного и гуманистического[2, с.81].

Экономический подход рассматривает организацию как комплекс мероприятий, направленных преимущественно на техническую, а не управленческую подготовку сотрудников. В сущности организация в рамках этого подхода функционирует по определенному алгоритму, что обеспечивает надежность ее структуры. Необходимо также отметить, что именно данный подход стал катализатором для формирования концепции использования трудовых ресурсов.

Органический подход обозначил нетрадиционные направления организации и оплаты труда, тем самым обозначив новые возможности управления персоналом. Вместе с тем эволюционировали и взгляды на организацию. Теперь она уже воспринималась не как механизм, а как живая система, которая метафорически отождествлялась с человеком. Общим между этими категориями называли основные стадии развития, которые проходит и человек, и организация: рождение, взросление, старение и смерть.

Проводя аналогию экономического и органического подходов, мы отмечаем, что отождествление организации с человеком позволило иначе взглянуть на управление персоналом, нежели при отождествлении организации лишь с алгоритмированным механизмом.

И, наконец, гуманистический подход. Необходимо отметить, что он еще не сформирован до конца и продолжает активно развиваться в последнее время. В рамках данного подхода организация понимается как культурный феномен, который на самом предприятии проявляется посредством организационной культуры. При этом отмечается, что сегодня уже очевидна взаимосвязь культурного контекста и менеджмента персоналом. Отсюда следует, что  гуманистический подход делает основной акцент на человеческой стороне организации, мало затронутой другими подходами.

Таким образом, мы видим, что каждый из подходов обладает своей позитивной ролью в формировании и развитии теории управления персоналом. Можно отметить: в рамках данной классификации к управлению возникает понимание того, что эффективное организационное развитие – это, прежде всего, изменение ценностей, лежащих в основе деятельности людей.

В настоящее время выделяют еще один подход к пониманию организации, которые не вошел в названную нами классификацию - групповой подход. Этот подход базируется на тезисе об устранении барьеров между сотрудниками разных категорий и уровней, на построении эффективной системы мотивирования труда и формирования благоприятного психологического климата для выстраивания отношений в коллективе.

Совершенно очевидно, что стержнем любой организации является ее персонал. Категорию персонал можно охарактеризовать наличием законодательно оформленных трудовых отношений с работодателем. Необходимо отметить, что персоналом – это особый и один из важнейших объектов управления, поэтому основное содержание управления кадрами заключается в планировании, формировании, распределении и перераспределении человеческих ресурсов. Являясь объектом управления, персоналом обладает рядом

собственных свойств и характеристик. Рас смотрим некоторые из них: наличие трудового коллектива, который формируется из нескольких взаимодействующих между собой сотрудников. Характеризуя тип такого сотрудничества, учитываются как индивидуальные свойства работников, включающие в себя статус и выполняемую роль в группе, так и уровень организации группы.

Система менеджмента кадрами очень многогранна, она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Сотрудники являются основным ресурсом, который определяет будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы- совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, знаниями, способностью к творчеству и саморазвитию. Переход от менеджмента персоналом к менеджменту человеческими ресурсами открывает новые перспективы, связанные с расширение возможностей развития сотрудников, формирование преимущественно открытого типа отбора персонала и расширяет границы профессионального и должностного профиля отдельно взятого сотрудника[3, с.97].

Данный подход, основанный на рассмотрении сотрудников в качестве человеческого капитала, является актуальным, так как переход страны на рыночные отношения изменил средства и методы управления персоналом. Необходимо отметить, что теперь работники превратились в основной источник благосостояния предприятия. Рассмотрение сотрудников как человеческий капитал предполагает индивидуальный подход к каждому работнику, борьбу за активное привлечение высококвалифицированных кадров и отказ от стереотипа, что персонал не требует дополнительных затрат.

Каждая организация использует определенные методы и приемы для наиболее эффективного использования потенциала работников. Совокупность таких методов и приемов именуют моделью управления персоналом. Выделяют разные классификации моделей управления персоналом. Классически, наиболее популярной является классификация, которая базируется на исторически сложившихся национальных особенностях управления персоналом: американская, японская, западноевропейская и российская. Все эти модели представляют собой комбинации методов и приемов, которые применяются для наиболее эффективного использования потенциала сотрудников предприятия. Выработка той или иной модели управления персоналом организации - это многоступенчатый процесс, в котором не остаются без внимания ни глобальные цели организации, ни специфика деятельности компании, ни особенности мотивации сотрудников. Сформулировав определенную стратегию управления персоналом организации, разрабатываются и шаги, посредством которых будут решаться управленческие вопросы. Мы видим, что сейчас существует не мало моделей управления персоналом, каждая из них является  актуальной и  характерной для разных стран и ментальностей.

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления персоналом. Во всем этом многообразном теоретическом и практическом опыте управленческой деятельности американский менеджмент всегда являлся наиболее мощным и фундаментальным. Благодаря американскому менеджменту США удалось занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, необходимо напомнить, что именно в США впервые была сформирована наука и практика менеджмента. Более того, основоположником научной организации труда и менеджмента был американец Ф.Тейлор, который впервые рассмотрел менеджмент в качестве науки. Ф.Тейлор  утверждал, что можно добиться производительности труда, которая будет превышать сам вклад индивидуального рабочего, для этого необходимо руководствоваться научными методами в процессе отбора и обучения персонала. Ранее наиболее важным для преуспевания системы менеджмента персонала в организации считалось достаточно найти хорошего управляющего, который не был бы владельцем фирмы, но мог от его лица решать важные вопросы. Тейлор предложил сформировать систему организации труда, чтобы уменьшить затраты ресурсов. Важной составляющей этой системы было по Тейлору объяснение работнику его задач и помощь в формировании методов их выполнения.  Не последнее место здесь так же отводилось оплате труда, которая должна была носить стимулирующий характер[4, с.21].

Говоря об управлении персоналом в США, необходимо отметить, что катализатором к возникновению менеджмента в этой стране послужила потребность в новых способах организации труда, что было обусловлено научно-техническим прогрессом. Что касаемо формирования менеджмента как учебной дисциплины, то здесь свою роль сыграл ряд факторов, основным из которых стало отсутствие системы контроля за деятельностью бизнеса, поэтому научный менеджмент можно считать ответом на потребность бизнеса.

Общую характеристику американской модели управления можно выразить словом индивидуализм. Безусловно, это не случайно, во многом, такое определение американской системы управления связано с историей страны. Еще в конце XVIII века иммигранты способствовали формированию такого психотипа человека, который вынужден был надеяться только на себя. Неслучайно, что американцы могут  «пойти по  головам» для решения карьерных вопросов.

Особенностями американского менеджмента являются: во-первых, американская деловитость, то есть  умение вести дело, предприимчивость в работе, поэтому закономерно,  что именно в американском менеджменте была сформулирована и реализована в самых различных проявлениях концепция управления по целям. Пожалуй, американцы одни из немногих, кто действительно ценят время и деньги. Они не тратят рабочее время напрасно и умеют экономить деньги. Еще одним важным признаком американской деловитости выступает единство слова и дела. Американские менеджеры всегда преданны обязательствам, которые взяли на себя. Необходимо отметить, что именно единство слова и дела возвысили американского руководителя.

Во-вторых, компетентность персонала, которой уделяется значительное внимание. Все фирмы стремятся сделать теоретические  знания их сотрудников производительными, то есть наиболее эффективнее реализовать на практике. Американские компании практикуют различные системы подготовки и повышения квалификации персонала, создают консультативные фирмы, открывают школы управления, факультеты при высших учебных заведениях. Такие школы занимаются подготовкой специалистов различных направлений, но основное место в данной индустрии отводится консультативным фирмам. Эти заведения занимаются диагностикой протекания процессов управления на разных уровнях, систематизируют и популяризируют практику совершенствования управления. Кроме того, в американских компаниях практикуется повышение квалификации как с отрывом от производства, так и в рамках данной компании. Наконец, важным принципом, который обеспечивает лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества. Данный принцип реализуется путем включения ответственности за качество выполненной работы в должностную инструкцию рабочего[5].

Но даже у такой модели управления персоналом есть свои минусы. Рассмотрим их. Рабочий коллектив набирается посредством рынка труда, но на нем действует жесткая конкуренция, что буквально требует от соискателей и сотрудников полной отдачи. Руководители предпочитают особо не церемониться с персоналом. Если два сотрудника не могут найти общий язык, то легче уволить обоих, чем искать причины конфликта и разрешать его. Не остается без внимание и такое качество как толерантность. Если кто-то из коллектива грубо или не корректно отозвался о человеке иной национальности или цвета кожи, то его наверняка уволят и, скорее всего, поспособствуют тому, чтобы найти другую работу ему было крайне сложно.

Подводя итог анализу американского менеджмента, остается отметить один из наиболее продуктивных методов управления персоналом в Америке: партисипативное управление, направленное на совершенствование использования трудового потенциала и наиболее активного привлечения сотрудников к процессу управления.

Теперь рассмотрим подробнее особенности японской модели управления персоналом. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности. Японские методы управления отличаются от американских. Можно даже сказать, что  эти модели управления лежат «в разных плоскостях», хотя и имеют довольно много точек соприкосновения.

Затрагивая исторический аспект формирования японской системы управления персоналом, отметим, что возникновение этой системы пришлось на послевоенное время. Восстановления требовали и экономическая, и социальная, и политические сферы жизни, что и обуславливало необходимость эффективного управления.

Как отмечалось ранее, менеджмент зародился в Америке, поэтому Япония изначально заимствовала методы управления бизнесом у американского менеджмента. Однако, эти страны с совершенно разнополярными ментальностями, поэтому использование американской модели в чистом виде в Японии не представлялось возможным. С этого  момента и начала формироваться отличная от американской японская модель с учетом своей страновой специфики. То есть, можно сказать, что японский менеджмент сформировался под влиянием  местных культурных особенностей и необходимостью борьбы с послевоенной разрухой.

Достоинством японской модели является умение работать с людьми.

Японский менеджмент ориентируется на коллективную форму организации труда. Практикуется  групповая ответственность, при которой все члены коллектива участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Не случайно, японскую модель управления называют моделью «с человеческим лицом». На самом деле, в этой стране человек буквально отождествляется с организацией, японские служащие демонстрируют высокую преданность своей компании, а организация, в свою очередь, рассматривает сотрудников как наиболее ценный ресурс. Фирмы активно осуществляют преимущественно публичное стимулирование работников, несмотря на то, что  высокая самоотдача сотрудников формирует у них самомотивацию. Все это обеспечивает минимальную текучесть кадров. В глазах общества смена компании является недопустимой, так как человек, сменивший место работы, лишался достигнутого им уровня заработной платы и был вынужден начинать карьеру с начала. Очевидно, что в данных условиях имеет место быть длительный найм на работу. Такая система найма определяет прямую зависимость положения в компании от возраста и опыта: в Японии нет молодых директоров, а уровень заработной платы  напрямую зависит от стажа сотрудника. Руководители в Японии не имеют отдельных кабинетов, обслуживающий персонал и управленцы носят одинаковую форму, начальник постоянно присутствует на рабочем месте - все это важные элементы управленческой политики японских фирм, которые направлены на формирование у сотрудников ощущения, что все они члены одной большой семьи. Создание таких семейных отношений сформировало благоприятные условия для совершенствования  межличностных отношений между сотрудниками всех уровней, а так же для укрепления дисциплины и повышения эффективности труда.

Кроме того, в Японии практикуется активное привлечение сотрудников к решению проблем компании. Менеджер всегда на производстве, поэтому все предложения или жалобы сотрудников рассматриваются незамедлительно. Инициатива в Японии не только приветствуется, но и считается обязательной. Каждый сотрудник должен вносить любые предложения по функционированию фирмы, самые активные работники поощряются, а их предложения передаются начальнику отдела. Если начальник отдела считает предложение стоящим, то оно передается руководителя высшего уровня[6].

Представляется интересным, проанализировать, как же эти две классические модели управления персоналом влияют на отечественную модель управления. Необходимо отметить, что российским организациям еще предстоит выбрать наиболее подходящую для них модель управления человеческими ресурсами, основываясь на отечественных традициях, а также базой прикладных знаний и навыков, которая заметно изменилась в лучшую сторону, но определенный стиль управления в России уже сложился.

Рассмотрим некоторые особенности российского управления. Отечественная модель, как и все национальные модели базируется на системе ценностных ориентиров нашего народа. Не так давно, основным мотивом сотрудника к труду было желание сделать вклад в построение коммунистического строя страны, но такие высокие мотивы сегодня заменяются стремлением к материальной выгоде. В российских компаниях категория «профессионализм» сформирована очень размыто, поэтому уровень заработной платы, как правило, зависти от редкости специализации. Процесс принятия решений в России имеет индивидуальный характер, сотрудники не участвуют в управлении организацией, не вносят своих рационализаторских предложений и, как правило, не выражают своего мнения по поводу принимаемых решений. Сотрудники боятся наказуемости проявленной ими инициативы и неодобрения со стороны руководство и коллектива. Менеджеры являются формальными лидерами, их это устраивает, поэтому конфликты внутри коллектива они не спешат разрешать, а недопонимания случаются часто, так как слухи и сплетни среди работников - отнюдь не редкое явление. Русские не видят необходимости соблюдать какой-либо возрастной ценз при назначении на руководящие должности, поэтому молодой специалист с малым опытом работы, вполне может быть назначен управляющим сотрудниками, имеющими гораздо больший опыт работы в данной сфере. Такой дисбаланс, естественно, способствует проявлению сотрудниками своего недовольства. Еще одним отличительным признаком российского менеджмента является осуществление контроля всего цикла, начинающегося с поставки необходимых ресурсов и заканчивающегося сбытом товара. И, наконец, к последнему признаку можно отнести отсутствие делегирования полномочий. В России топ-менеджеры, как правило, не передают часть своих функций менеджерам среднего звена, а выполняют их сами.

Безусловно, однозначно утверждать, к какой из названных моделей управления ближе российская,  представляется сложным. Российский менеджмент копирует японский и американский стили управления, но при этом не учитывает свои национальные особенности, что зачастую приводит к возникновению непонимания между рядовыми работниками организации и их руководителями.

До недавнего времени, в России использовали западную модель управления персоналом, но она не давала нам необходимых результатов и отрицательно сказывалась на экономическом развитии, нередко вызывая кризисные явления. В результате этого российские специалисты сделали вывод, что наиболее приемлемым для нас будет синтез классических зарубежных моделей управления.

Многие теоретики придерживаются той точки зрения, что российская модель ближе к японской, но у них немало оппонентов, замечающих сходства в российской и американской моделях. Нам же кажется необходимым принять во внимание тот факт, что некоторые особенности российского менталитета не позволяют применять в чистом виде японскую модель, которая отождествляет работника с организацией. Несмотря на русский коллективизм, культ гармонии трудовых отношений, пожизненный найм и поступенчатое  продвижением по служебной лестнице тяжело повторить в том виде, в каком нам демонстрируют это японцы. Возьмем хотя бы процедуру найма на работу. Фирмы Японии тесно сотрудничают с учебными заведениями, изучаю характер, склонности и способности студентов, узнают отзывы о них. Отобранные потенциальные работники сдают специальный экзамен и принимаются на работу на испытательный срок продолжительностью в год. После успешного прохождения испытательного срока, сотрудник зачисляется в штат.

Такая система найма на работу сильно рознится с российской и американской. Ни для кого не секрет, что на российских предприятиях широко распространен протекционизм при найме  на работу, что нередко приводит к демотивации  остальных сотрудников, что совершенно не свойственно Японии. Исходя из этого объективно можно отметить, что в американском менеджменте действует более привычная для нас система найма на работу посредством рынка труда, университетов, объявлений и просто рекомендаций коллег. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности. В отличие от Японии, в Америке проверяют профессиональную компетентность работника, а не его личностные качества. Такая система найма на работу практикуется и в России, что дает нам возможность говорить о схожести американской и отечественной систем найма на работу.

Что касаемо типа организационной культуры, то здесь отечественная система управления персоналом имеет больше общих черт с американской моделью. Каждый работник наделен четкими должностными инструкциями и, как правило, имеет большие различия в социальном статусе в зависимости от занимаемой должности. Это стимулирует стремление к успеху, но ориентирует работников на конкуренцию, чего нельзя отметить про японскую организационную культуру. В этой стране превалирует коллективизм, ориентация на командную работу, оплата труда не имеет такой  заметной разницы, а та или иная должность не наделяет привилегиями и особым статусом.

Основным видом мотивации в России, как и в США, является денежное стимулирование, состоящее из заработной платы и дополнительных выплат: оплата больничных, отпусков, страхование жизни, пенсии,  оплата юридических услуг, физическое оздоровление сотрудников. В мотивировании сотрудников Япония опять отличилась своим нестандартным и довольно простым подходом. Японцы считают, что заставлять сотрудников трудиться должны условия, а не управляющие, поэтому, как бы дорого не обошлось создание условий труда, оно обязательно многократно окупится. Материальное стимулирование здесь выражается в систематическом повышении заработной платы, но лишь в зависимости от трудового стажа. Кроме того, к стажу в Японии привязана и выплачиваемая  величина денежных средств ежегодного отпуска. Конечно, очевидно, что в России далеко не стаж работы определяет уровень заработной платы.

Таким образом, как нам представляется, отечественную, японскую и американскую модели управления можно сравнить с сообщающимися сосудами. Мы видим, как тесно пересекаются черты американского и японского менеджмента в российских управленческих традициях. Нельзя однозначно утверждать, какая из классических систем управления оказала и продолжает оказывать наиболее существенное влияние на отечественную модель. Совершенно очевидно, что проблема использования зарубежного опыта в управлении персоналом становится весьма актуальной. В России никак не придут к общему решению: использовать зарубежный опыт или накапливать свой. Безусловно, этот  вопрос спорный. Без сомнения остается только осознание того, что зарубежный опыт формировался на страновом менталитете и традициях, поэтому он требует тщательного изучения. Конечно, Россия имеет и свой опыт в управлении. Но  мы видим, что основные черты отечественной модели управления являются пережитками Советского строя, которые уже не актуальны в современных коммерческих организациях, поэтому не случайно, что такие компании реализуют принципы и методы управления, заимствованные в большинстве своем из Америки и Японии.

2. Понятия и этапы адаптации.

Адаптация персонала: 4 этапа

Адаптация персонала. Каждому понятен смысл этого словосочетания,

но широкого применения на практике в России оно, к сожаленью, не получило. Между тем, от того, как быстро сотрудник вольется в рабочий процесс и коллектив, зависит эффективность его работы. Адаптацию персонала часто путают с испытательным сроком, который по ТК РФ для рядового сотрудника не должен превышать 3-х месяцев. В то время как, по многочисленным исследованиям в российских компаниях процесс адаптации может продолжаться от месяца до полутора лет. Принципиальное отличие адаптации от испытательного срока в том, что испытательный срок направлен только на профессионализацию сотрудника, тогда как адаптация – в том числе и на социализацию.

Американские социологи утверждают, что: - менеджеры младшего звена адаптируются за 8 недель; - среднего звена – за 20 недель; - топ-менеджеры – за 26 недель. За период адаптации новый сотрудник должен усвоить определенную систему знаний, нормы и правил, которые помогут ему стать полноправным членом команды.

Интересный факт: 80% людей, уволившихся в первые полгода, или год работы, принимают решение об уходе из компании в первые две недели. Стоит задуматься!

Этапы адаптации персонала

Многие руководители забывают, что адаптация – это не однодневное мероприятие, а многоступенчатый процесс. Его мы и рассмотрим.

Этап 1. Анализ уровня подготовленности нового сотрудника. Анализ уровня подготовленности нового сотрудника необходим для составления плана по адаптации новичка. На этом этапе эйчар, или любой другой сотрудник, ответственный за адаптацию новоиспеченного коллеги, должен узнать, имеет ли он специальную подготовку, опыт работы в аналогичных организациях /подразделениях и т.д. Если у него подобный опыт имеется, то период адаптации заметно сократится. Но, даже не смотря на это, вполне возможно, что сотрудник столкнется с иными технологиями решения уже знакомых задач.

Этап 2. Знакомство. На втором этапе адаптации новичок знакомится с обязанностями, требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации, знакомится с необходимой документацией, с положениями о корпоративной культуре данной организации.

Этап 3. Переход от теории к практике. Новичок от изучения документации переходит к действиям. Очень важно его не ограничивать, позволять выполнять свою работу самостоятельно, конечно, при поддержке ответственного лица. Помощь, в первую очередь, должна проявляться в совместном проведении оценки эффективности деятельности нового сотрудника. Так же данный этап характеризуется включением нового сотрудника в межличностные отношения с коллегами.

Этап 4. Завершение адаптационного периода. Сотрудник преодолевает все производственные и межличностные проблемы. Наступает период стабильной работы. Этот этап может наступить через 3–4 месяца или через 1,5 года. Все зависит от того, насколько качественно оказывалась поддержка новому сотруднику. Хотите, чтобы новые сотрудники как можно быстрее стали работать эффективно – позаботьтесь об их адаптации!

Большинство проблем у новичков возникает из-за отсутствия достаточной информации о рабочем процессе, регламенте и т.д. Именно поэтому очень важно на каждом этапе оказывать поддержку новому сотруднику, давать исчерпывающую информацию, делиться опытом, знакомить с коллегами. Отсутствие этой информации так же сказывается на удовлетворенности работой. Процесс адаптации может сократиться, если в вашей организации развита корпоративная культура, если каждый сотрудник разделяет ее идеологию. В этом случае и новички вольются в коллектив и рабочий процесс гораздо быстрее.

Экзаменационный билет № 16

1. Правовое обеспечение системы управления персоналом.

2. Стимулирование трудовой деятельности персонала и вознаграждение персонала.

1. Правовое обеспечение системы управления персоналом.

Правовое обеспечение системы управления персоналом заключается в разработке и использовании средств юридического воздействия на работодателей и наемных работников с целью достижения эффективной деятельности организации, а также соблюдения прав и обязанностей сторон, обеспеченных законодательством.

Иными словами, к правовому обеспечению системы управления персоналом относятся все нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения.

Основными задачами правового обеспечения системы управления персоналом является:

• правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;

• защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

• соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

• разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно — распорядительного и экономического характера;

• подготовка предложений об изменении действующих или отмена устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

К правовому обеспечению системы управления персоналом, в первую очередь, относится трудовое законодательство, а также нормативные акты смежных областей, например, пенсионное законодательство, нормативные акты о защите социальных и трудовых прав отдельных категорий граждан и т.д.

Если говорить о правовом обеспечении системы управления персоналом, необходимо отметить, что оно осуществляется на двух уровнях:

• акты центрального регулирования (на федеральное и региональное законодательство);

• акты локального регулирования (разработка нормативных актов на уровне организации).

Акты локального регулирования трудовых отношений составляют нормативно- методическое обеспечение системы управления персоналом организации.

Функции правового обеспечения системы управления персоналом на уровне организации выполняются:

• руководителем организации;

• руководителем и сотрудниками кадровой службы;

• юридической службой.

Основными нормативно-правовыми актами федерального уровня в области трудовых отношений являются:

• Трудовой кодекс РФ;

• Федеральный закон «О коллективных договорах и соглашениях»;

• Федеральный закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»;

• Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях их деятельности»;

• и другие нормативно-правовые акты.

Кроме того, трудовые отношения регулируются указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ, нормативно-правовыми актами субъектов федерации (конституциями, законами), а также актами местного самоуправления, содержащими нормы трудового права. При этом все перечисленные нормативно-правовые акты не должны противоречить Трудовому кодексу РФ.

На основе законодательных актов разрабатываются внутрифирменные документы, создающие правовые рамочные условия для управления персоналом. К числу таких документов можно отнести трудовой договор.

Трудовой договор — соглашение между работником и работодателем, по которому работник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а работодатель обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом -

это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы и прочие документы, утвержденные в установленном порядке компетентными органами или руководством организации.

Нормативно- методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе УП.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно- методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел организации управления, юридический отдел).

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают 3 группы документов:

1. нормативно-справочные документы;

2. документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера;

3. документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Нормативно-справочные документы содержат нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К ним относятся следующие:

Тарифно-квалификационный справочник — нормативный документ, предназначенный для тарификации работ и присвоения тарифно-квалификационных разрядов работникам на основе включенных в справочники тарифно-квалификационных характеристик.

Положение о персонале — документ, отражающий вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, га- рантированности занятости персонала и другие вопросы.

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов — документ Госстандарта РФ, предназначенный для решения задач, связанных с оценкой численности рабочих и служащих с учетом состава и распределением кадров:

• по категориям персонала;

• по уровню квалификации;

• по степени механизации и условиям труда и др.

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера. Документы этой группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. К этой группе документов относятся:

Должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.

Определение

Должностная инструкция разрабатывается специалистом службы управления персоналом, либо руководителем соответствующего структурного подразделения, либо самим работником совместно с непосредственным руководителем, подписывается руководителем подразделения или специалистом-разработчиком, утверждается первым руководителем организации, согласовывается с юристом, доводится до работника под расписку.

Типовая должностная инструкция состоит из следующих разделов:

1. Общие положения.

2. Функции.

3. Должностные обязанности.

4. Права.

5. Ответственность.

Положение о подразделении — документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения организации: задачи, функции, права, ответственность.

Типовая структура положения включает семь разделов:

1. Общие положения.

2. Задачи подразделения.

3. Организационная структура подразделения.

4. Функции подразделения.

5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации;

6. Права подразделения.

7. Ответственность подразделения.

Правила внутреннего трудового распорядка — организационно- распорядительный документ, регламентирующий порядок приема, перевода и увольнения рабочих и служащих, основные обязанности рабочих и служащих, основные обязанности администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, взыскания за нарушения трудовой дисциплины, внутриобъектный режим и организацию работы. Штатное расписание — организационно-распорядительный документ, содержащий перечень наименований должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей и размеров должностных окладов. Штатное расписание утверждается собственником предприятия, руководителем или вышестоящим органом.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера. Эти документы содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов технических и экономических аспектов функционирования системы управления персоналом. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты;

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом -

создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момента их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом позволяет кадровой службе организации выполнять функцию документального оформления трудовых отношений.

Основными функциями по делопроизводственному обеспечению системы управления персоналом являются:

• своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;

• доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения;

• печатание документов по кадровым вопросам;

• регистрация, учет и хранение документов по персоналу;

• формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам;

• контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

В зависимости от размеров организации делопроизводство может либо осуществляться непосредственно в одном подразделении (канцелярии, общем отделе, секретариате, отделе кадров и т.д.), либо быть рассредоточено по различным звеньям.

Виды документации по управлению персоналом — разделение всей кадровой документации на группы в зависимости от ее функционального назначения. Различают:

• распорядительные документы: приказы, распоряжения и указания по вопросам работы с персоналом;

• персональные документы: трудовые книжки, справки с места работы, автобиографии и др.

• учетные документы: личные карточки Т-2, личный листок по учету и т.д.;

• плановые документы: плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.;

• отчетно-статистические документы по численности, балансу рабочего времени, зарплате, производительности труда и т.д.

Весьма актуальной проблемой кадрового менеджмента является совершенствование документационного обеспечения службы управления персоналом.

Оформление трудовых отношений включает около 40 видов работ. Они могут быть сгруппированы в следующие 10 групп:

1. Своевременное оформление приема, перевода и увольнений работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия.

2. Учет личного состава, выдача справок о трудовой деятельности работников.

3. Хранение и заполнение трудовых книжек.

4. Подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям, подготовка документов по пенсионному страхованию, а также для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям в орган социального обеспечения.

5. Работа по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы.

6. Создание и обновление банка данных о персонале, представление нужной информации.

7. Разработка должностных инструкций для работников (в том числе на основе Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих).

8. Формирование и ведение личных дел работников, внесение в них изменений.

9. Подготовка материалов для квалификационных, аттестационных и конкурсных комиссий.

10. Подготовка документов к сдаче в архив в связи с истечением срока их текущего хранения.

Трудовая деятельность сотрудника регулируется приказами о командировках, об отпусках, о переводе, об увольнении, о поощрениях и др. Проект приказа по личному составу подписывается руководителем организации, датируется и регистрируется. На приказе сотрудник, относительно которого он был издан, должен поставить свою визу («С приказом ознакомлен»), дату и подпись. С приказа снимают две копии — для личного дела и для бухгалтерии — и заверяют у секретаря или в отделе кадров.

Организация текущего хранения документов важна для их сохранности. Первые подлинные экземпляры подписанных руководителем организации приказов о приеме на работу, переводах, увольнениях формируются в отдельное дело за один календарный год. Внутри дела приказы располагаются в хронологическом порядке. Документы, явившиеся основанием для издания приказов, формируются в отдельное дело, где они расположены в хронологическом порядке. Отдельно формируются дела с приказами о предоставлении отпусков и взысканиях, с приказами о командировках со служебными записками — основаниям и для издания приказов.

2.Стимулирование трудовой деятельности персонала и вознаграждение персонала.

Стимулирование – это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов.

Стимулирование труда – это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не в коем случае их не заменяет.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. «Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями».

Существующая система стимулирования трудовой активности в значительной мере оказалась малоэффективной и стала одной из причин кризиса труда.

Несмотря на богатейшие природные ресурсы и огромные капиталовложения в основные фонды, экономика страны оказалась в тяжёлом состоянии.

Наряду с другими причинами это обусловлено также тем, что в основе системы стимулирования лежал тезис о выгодности дешёвого труда. Дешевый труд на самом деле очень дорого обходится обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности зарабатывать больше путем роста производительности труда, убивает инициативу и тем самым препятствует НТП, консервирует низкий уровень организации и условий труда.

Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда.

Прежде всего, это касается работы в общественном производстве.

Основные причины такого положения следующие:

- труд в общественном производстве не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни большинству работников.

- низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции и высокий травматизм, а как следствие

безответственного отношения к труду - низкий уровень заработной платы; - в условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы,

социальной и профессиональной мобильности;

- многие руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника в ущерб высокопрофессиональным и инициативным специалистам; - отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в конечный результат деятельности коллектива;

- внутренняя противоречивость системы заработной платы ослабляет связь между размером заработка и содержательностью труда.

Результатом отчуждения труда стала общая трудовая пассивность. Работа в общественном производстве во многом потеряла престиж, перестала быть значимой социальной ценностью.

По данным сравнительного исследования, в США считают работу главным делом жизни 50% населения, в Швеции - 45%, в ФРГ - 25%, а в пределах бывшего СССР - лишь 10%.

Падение престижа труда, особенно в общественном производстве, привело к тому, что значительная часть населения, не видя реальных возможностей получения благ за счет честного, добросовестного труда, предпочитает снизить уровень своих притязаний, ограничить свои потребности. Здесь трудовая пассивность сочетается с потребительской пассивностью, что делает эту группу мало восприимчивой к стимулированию.

Материальное стимулирование трудовой активности

Экзаменационный билет № 17

1. Цели, задачи и характеристика кадрового планирования.

2. Понятие кадрового обеспечения системы управления персонала.

1. Цели, задачи и характеристика кадрового планирования

2. Понятие кадрового обеспечения системы управления персонала

«Система управления персоналом организации» 1. Понятие системы управления персоналом и методы ее построения Понятие и элементы системы управления персоналом Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, ме­тодов, технологий, процедур работы с кадрами. Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом. Все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривается. В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда. Это лишь неполный перечень используемых кадровых техноло­гий, но он позволяет представить диапазон работы с персоналом. Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока: 1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников; 2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва; 3) технологии рационального использования персонала, вклю­чающие оценку, мотивацию, нормирование труда. Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация вполне может соответствовать тех­нологиям формирования и рационального использования персо­нала). Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных фун­кций. Подсистема общего и линейного руководства осуществляет следующие функции: управление организацией в целом, управле­ние отдельными функциональными и производственными подраз­делениями. Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рын­ка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале. Подсистема управления и учета персонала осуществляет: орга­низацию найма персонала, организацию собеседования, оценки от­бора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и органи­зацию рационального использования персонала, управление заня­тостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотноше­ний, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психо­логическую диагностику, управление взаимодействием с проф­союзом. Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды. Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального про­движения, организацию работы с кадровым резервом. Подсистема управления мотивацией поведения персонала вы­полняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, раз­работка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персона­ла, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспита­ния, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию соци­ального страхования. Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организацион­ной структуры управления, разработка штатного расписания. Подсистема правового обеспечения системы управления персо­налом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отно­шений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом. Еще одним подходом к определению системы управления пер­соналом является представление системы управления персоналом с организационной точки зрения. Исходя из данной позиции, система управления персоналом - совокупность организационных структур, выполняющих функции управления персоналом. Сюда включают руководителей, службу УП, то есть всех так или иначе реализую­щих функции УП. В данном случае выделяют: кадровое; нормативно-методическое; делопроизводственное; организационное; информационное; матери­альное и техническое обеспечение системы управления персоналом. Кадровое обеспечение системы управления персоналом пред­ставляет собой необходимый качественный и количественный со­став работников кадровой службы организации. Нормативно-методическое обеспечение системы управления пер­соналом состоит из следующих элементов: 1) документов организационного, организационно-методиче­ского, распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера; 2) нормативно-справочных материалов, устанавливающих нор­мы, правила и методы, используемые при решении задач организа­ции труда и управления персоналом. Делопроизводственное обеспечение системы управления персо­налом предусматривает создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момен­та их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения. Организационное обеспечение системы управления персоналом означает формирование специальных структурных подразделений, выполняющих ряд задач и функций в области работы с кадрами. Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объ­ему, размещению и формам организации информации, циркули­рующей в системе управления персоналом при ее функционирова­нии. Оно включает оперативную информацию, нормативно-спра­вочную информацию, технико-справочную информацию. При этом необходимо соблюдать ряд требований: комплексность, оператив­ность, достоверность, систематичность. Материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом предусматривает выделение определенных материаль­ных и технических средств на осуществление работы с кадрами. Таким образом, система управления персоналом включает в се­бя всю процедуру работы с кадрами - от определения основной идеи взаимодействия администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, - а также совокупность обеспечиваю­щих ее подсистем (информационной, организационной, кадровой, правовой). Методы построения системы управления персоналом и ее совершенствования Для построения системы управления персоналом организации существуют две группы методов: 1. методы, характеризующие требо­вания к формированию системы управления персоналом, 2. методы, определяющие направления развития системы управления персо­налом. Одним из основных методов построения системы управления персоналом является системный анализ, он служит методологиче­ским средством системного подхода к решению проблем совер­шенствования системы управления персоналом. Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсис­темы - на функции, функции - на процедуры. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом могут использоваться логические, графические и цифровые модели. Метод последовательной подстановки позволяет изучить влия­ние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее со­стояние. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные. Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организа­ции, с нормативным состоянием в прошлом периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости иссле­дуемых систем, их однородности. Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Этот метод используется при исследовании количественных пока­зателей, характеризующих систему управления персоналом. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Экспертно-аналитический метод совершенствования управле­ния персоналом основывается на привлечении высококвалифици­рованных специалистов по управлению персоналом, управленче­ского персонала предприятия к этому процессу. С помощью метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Не всегда обладает высокой точностью и объективностью, по­скольку у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом. Параметрический метод заключается в установлении функцио­нальных зависимостей между параметрами элементов производст­венной системы и системы управления персоналом для выявления их соответствия. Метод главных компонент позволяет отразить в одном показа­теле свойства десятков показателей. Это дает возможность срав­нить не множество показателей одной системы управления персо­налом с множеством показателей другой подобной системы, а только один. Опытный метод базируется на опыте предшествующего перио­да данной системы управления персоналом и опыте другой анало­гичной системы. Метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод по­зволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наи­более эффективным с точки зрения конечных результатов. Метод творческих совещаний предполагает коллективное об­суждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персо­налом. Морфологический анализ является средством изучения всевоз­можных комбинаций вариантов организационных решений, пред­лагаемых для осуществления отдельных функций управления пер­соналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мел­кие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из ре­шений подзадач. Это далеко не полный перечень методов построения системы управления персоналом и ее совершенствования. Наибольший эф­фект достигается в том случае, когда все методы применяются в совокупности. 2. Организационное проектирование системы управления персоналом Организационное проектирование системы управления персона­лом — процесс разработки проектов организации систем управле­ния персоналом организаций. Проектирование системы управления персоналом нельзя отде­лить от проектирования системы управления всей организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руко­водителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями и персоналом. Система управления персоналом является основой системы управления организацией. Понятие, стадии и этапы организационного проектирования Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кад­ры, информация, методы и технические средства управления, управленческие решения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри систе­мы, а также с внешней средой. В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразнос­ти и необходимости совершенствования системы управления, за­дания на оргпроектирование (30), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП). Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение. Характеристика этапов организационного проектирования Технико-экономическое обоснование (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления предназ­начено для обоснования производственно-хозяйственной необхо­димости и технико-экономической целесообразности совершен­ствования системы управления организаций. Включает следующие разделы: введение, характеристика существующих производ­ственной системы и системы управления, цели и критерии совер­шенствования системы управления, ожидаемые технико-эконо­мические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения. Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) явля­ется исходным документом для разработки проекта совершен­ствования системы управления организации. В состав 30 рекомен­дуется включать следующие разделы: основание для разработки проекта совершенствования системы управления, цель разработки, результаты анализа состояния производства и управле­ния организации, требования к построению системы управления организации, предложения по совершенствованию производ­ственной системы и системы управления; состав, содержание и организацию работы по разработке и внедрению проекта; порядок приемки проекта совершенствования системы управления организации; источники информации, используемые при разработке проекта. Организационный общий проект системы управления организа­цией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного 30 на систему управления организации. Документация этой стадии проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых под­систем, документации функциональных подсистем и документа­ции подсистем обеспечения. Организационный рабочий проект системы управления органи­зации (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП си­стемы управления организаций. Цель рабочего проекта — разра­ботка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы уп­равления организации. Рабочая документация стадии рабочего проектирования долж­на состоять, по аналогии с ООП, из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы, линейного руковод­ства, документации целевых подсистем, документации функ­циональных подсистем, документации подсистем обеспечения. Этап внедрения проекта совершенствования системы управле­ния включает стадии материально-технической подготовки, про­фессиональной подготовки управленческих работников, социаль­но-психологической подготовки работников организации, разработки системы стимулирования внедрения проекта, опытно­го внедрения и внедрения проекта, контроля за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения про­екта, проведения приемосдаточных работ. Цели и функции системы управления персоналом Всю совокупность целей организации можно разделить на че­тыре вида, или блока: экономические, научно-технические, произ­водственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня: = экономическая цель — получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; = научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; = производственно-коммерческая цель — производство и реализация продукции или услуг в задан­ном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие эконо­мическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); = социальная цель — достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. В деятельности руководителей подразде­лений всех уровней в неразрыв­ном единстве присутствуют такие общие функции управления как: планирование (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организация и регулирование (т.е. координации фактических действий по достиже­нию результатов), учет и контроль (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирование (т.е. распределения финансовых ресурсов между зве­ньями). Система целей является основой определения состава функ­ций управления. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда. Функционирование системы управления персоналом состоит из нескольких этапов, каждый из которых имеет свои собственные задачи. Организационная структура системы управления персоналом Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функ­ций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организаци­ей определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Формирование оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы: - структуризация целей системы управления персоналом; - определение состава функций управления, позволяющих ре­ализовать цели системы; - формирование состава подсистем; - установление связей между подсистемами; - определение прав и ответственности подсистем; - расчет трудоемкости функций и численности подсистем; - построение конфигурации оргструктуры. 3. Государственная система управления трудовыми ресурсами Трудовые ресурсы и проблемы занятости Исторически в международной практике сложилось так, что государственные органы занятости населения появились в виде органов руководства или подразделений министерств труда. Как организованная система мер воздействия на занятость государст­венная политика на рынке труда сформировалась в первой поло­вине XX века. В 20-е и 30-е годы осуществлялась только координация предложений на уровне государства министерством труда, которое включало в свою структуру службы, занимающиеся ин­спекцией, законодательством о труде, страхованием на случай безработицы. Службы занятости населения в СССР занимались, как правило, трудовым посредничеством. До конца 30-х годов их основным занятием было обеспечение рабочими местами масс трудящихся, а также снабжение кадрами новых предприятий. К концу 30-х годов с безработицей было искусственно «покончено», трудовое посред­ничество потеряло основной смысл своего существования, и этот вид деятельности был прекращен. Последствия войны привели к тому, что СССР стал испытывать дефицит трудовых ресурсов. В 1941-1945 годах прямые потери составили 29 миллионов чело­век. Со второй половины 60-х годов вновь возникает необходи­мость в трудовом посредничестве, что было обусловлено глубокой модификацией организации труда на то время. Особой формой деятельности трудового посредничества в СССР являлся контроль за применением законодательства об обя­занности человека трудиться (ст. 209 прежней редакции УК РСФСР предусматривала наказание от 1 до 2 лет лишения свобо­ды для лиц, уклоняющихся от общественно полезного труда). Поэтому службы занятости были обязаны сотрудничать с милицией, общественными организациями, такими, как комсомол, для выявления тех, кто уклоняется от общественно полезного труда. По мере становления в России рыночной экономики теряет смысл так называемая «полная занятость» и становится реальной массовая безработица. С одной стороны, возникновение рынка дает возможность человеку реализо­вать свои способности и зарабатывать в соответствии с цен­ностью своего труда, а с другой - создает социальные издержки. Именно поэтому во всех экономически развитых странах наряду с рыночными механиз­мами регулирования данных отношений действует и государст­венный механизм (политико-правовой). Одной из его состав­ляющих является политика занятости. Политика занятости на рынке труда реализуется через комплекс мероприятий, осущест­вляемых сетью специальных государственных учреждений, в целях поддержки занятости, повышения мобильности рабочей силы, создания новых рабочих мест, а также посредством селек­тивных мер по повышению возможности людей получить и со­хранить работу. Направления государственной политики в области содействия занятости населения приведены в ст. 5 Закона РФ «О занятости». При рассмотрении проблем занятости необходимо различать понятия «политика занятости» и «политика на рынке труда». Государственная политика занятости является выражением кон­ституционных прав граждан социального государства на свободное использование своих способностей для предпринимательской и иной экономической деятельности, включая свободное распоряжение своими способностями к труду и выбор видов деятельности. Объектом государственной политики занятости выступает все трудоспособное население, а субъектом ее практической реализации - Правительство Российской Федерации и Федеральное Собрание. Политика на рынке труда, являясь составной частью общей по­литики занятости, призвана решать относительно частные задачи, связанные с ликвидацией возникающих диспропорций в сфере труда. Приоритетной задачей выступа­ет минимизация социально-экономических издержек и повышение мобильности и конкурентоспособности рабочей силы. В качестве объекта политики государства на рынке труда вы­ступает незанятое экономически активное население, в качестве субъектов соответствующие министерство и Феде­ральные службы занятости в лице своих региональных центров. Экономически активное население - термин введен в терминологию международной статистики в 1996 году. К этой категории относится население, занятое общественно полезной деятельностью, приносящей ему доход, и лиц, активно ищущих работу. Государственная система управления трудовыми ресурсами Государственная система управления трудовыми ресурсами включает совокупность органов законодательной, исполнительной и судебной власти и управления, централизованно регулирующих основные социально-экономические отношения в стране, а также методы управления и механизмы их использования. Государственную систему управления трудовыми ресурсами можно охарактеризовать с двух сторон: = с точки зрения задач и функций, выполнение которых она должна обеспечить; = с точки зрения организационно-структурного состава, то есть наличия органов государственной власти и управления, исследова­тельских и учебных институтов и организаций, призванных выпол­нять эти задачи и функции. К задачам государственной системы управления трудовыми ре­сурсами отнесятся: - принятие законов в области социально-трудовых отношений в стране; - контроль за исполнением законов и иных нормативных до­кументов; - выработка и реализация политики в вышеназванной области. Государственными и иными органами, образующими систему управления трудовыми ресурсами страны являются следующие. Законодательная власть осуществляет принятие законов, со­держащих обязательные правила поведения, в том числе в области социально-трудовых отношений. Она представлена Федеральным Собранием в лице двух палат: Совета Федерации и Государствен­ной Думы. Федеральные законы в области трудового законодательства принимаются Государственной Думой. В Совете Федерации образовано несколько комитетов, например: по конституционному законодательству и судебно-правовым вопросам, по социальной политике. В Государственной Думе образованы следующие комитеты: по законодательству и судебно-правовой реформе, по экономической политике, по образованию и науке. Органы исполнительной власти осуществляют исполнитель­но-распорядительную деятельность. Президент формирует Прави­тельство, которое обеспечивает соответствие Конституции РФ, федеральных законов, указов Президента в области социально-трудовых отношений на практике. В структуре Правительства имеются федеральные и отраслевые мини­стерства и ведомства, специализирующиеся на вопро­сах труда и управления трудовыми ресурсами, а также образова­тельные и научные. Центральным органом федеральной исполнительной власти, осуществляющим руководство деятельностью по обеспечению государственной политики в области труда, занятости и социаль­ных вопросов, является министерство труда и социального разви­тия РФ. Ведущими подведомственными организациями министерства труда являются Институт труда, Центральный институт труда, Все­российский центр уровня жизни, Всероссийский центр производи­тельности, Институт проблем занятости. Судебные органы осуществляют правосудие: разрешение про­блем, конфликтов, связанных с применением трудового законода­тельства, наказание нарушителей. Судебную власть представляют: Конституционный Суд РФ, Верховный Суд РФ, Высший Арбит­ражный Суд, федеральные суды, министерство юстиции РФ. Важная роль в области социально-трудовых отношений при­надлежит системе социального партнерства. Она строится в соот­ветствии с законом РФ «О коллективных договорах и соглашени­ях», Указом Президента РФ «О Российской трехсторонней комис­сии по регулированию социально-трудовых отношений» и поста­новлением Совета Министров РФ «Об утверждении «Положения о порядке подготовки и заключения Генерального соглашения и от­раслевых (тарифных) соглашений». В соответствии с этими доку­ментами предусматривается ежегодное заключение на федераль­ном уровне генеральных и отраслевых соглашений. Важная роль в социальном партнерстве отводится профсоюзам. В профсоюзном движении России сейчас выделяются следую­щие организационные объединения: 1) традиционные (официальные) профсоюзы (ФНПР — Фонд независимых профсоюзов России). В их структуру входят 40 отрас­левых профсоюзов и более 70 региональных профобъединений, насчитывающих более 65 млн. человек, что составляет более 90% общего числа членов профсоюзов в России; 2) альтернативные профсоюзы демократической ориентации — объединяют 300—350 тыс. человек, входящих в 25 официально зарегистрированных и столько же незарегистрированных альтер­нативных профсоюзов. Возникли на волне массовых забастовок лета 1989 г.; 3) локальные профсоюзы — немногочисленные, организаци­онно обособленные в масштабах города (например, С.-Петербурга); 4) профсоюзы работников негосударственного сектора: их око­ло 10, они объединяют до 3 млн. человек, занятых в негосудар­ственном секторе, а также самих предпринимателей. Эти проф­союзы, скорее, содействуют развитию предпринимательства, чем защищают права наемных работников. Международная организация труда (МОТ) и ее роль в регулировании социально-трудовых отношений Одним из главных источников международно-правового регу­лирования труда являются акты, принимаемые МОТ. Необходимо отметить, что содержащиеся в актах МОТ между­народные стандарты труда представляют собой одно из достиже­ний современной цивилизации, в котором воплотился итог дея­тельности различных государств по внесению в рыночную эконо­мику социальных ценностей. Международная организация труда (МОТ) создана в соответст­вии с Версальским мирным договором при Лиге Наций в 1919 году. Ее основание было вызвано осознанием того факта, что именно социальные конфликты явились одной из причин первой мировой войны. В 1946 году МОТ стала первым специализированным учре­ждением ООН. Россия является преемницей СССР в международных органи­зациях, в международных договорах и обязательствах. Так, она унаследовала членство в МОТ. Советский Союз входил в МОТ с 1934 по 1940 год. В связи со Второй мировой войной и в первые послевоенные годы СССР прекратил свое членство в этой органи­зации и возобновил его в 1954 году. Наша страна активно участво­вала во всех мероприятиях МОТ: на ежегодных конференциях, в отраслевых комитетах, на региональных конференциях. Представи­тели правительства и профсоюзов входили и входят в состав Ад­министративного совета. С трансформацией экономической и политической систем в стране интерес МОТ к России существенно возрос. Представители МОТ проводили консультации в Женеве и Москве и оказали по­мощь российским органам в разработке проекта Закона «О занято­сти населения в Российской Федерации», «Положения о Россий­ской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудо­вых отношений». С 1995 года действует Программа сотрудничества МОТ и Рос­сийской Федерации. В настоящее время наиболее важными признаны три направле­ния в деятельности МОТ: - содействие демократии; - борьба с бедностью; - защита трудящихся. К основным целям Международной организации труда следует отнести содействие социально-экономическому прогрессу, повы­шению благосостояния и улучшению условий труда людей, защита прав человека. Исходя из этих целей, основными задачами МОТ являются: - разработка согласованной политики и программ, направлен­ных на решение социально-трудовых проблем; - разработка и принятие международных трудовых норм в виде конвенций и рекомендаций для осуществления принятой политики; - помощь странам-участницам в решении проблем занятости и сокращения безработицы; - защита прав человека; - борьба с бедностью, за улучшение жизненного уровня трудя­щихся, развитие социального обеспечения; - разработка программ в области улучшения условий труда и производственной среды, техники безопасности и гигиены труда, охраны и восстановления окружающей среды; - разработка мер по защите наиболее уязвимых групп трудя­щихся (женщин, молодежи, трудящихся-мигрантов). Существует общая структура МОТ, которая является сложной и многослойной. В эту структуру входят: = Международная конференция труда (МКТ) - высший орган организации. Проходит ежегодно в Женеве. Каждое государство представлено на Конференции четырьмя делегатами с правом ре­шающего голоса; = региональные конференции созываются по мере необходимости и возможности для обсуждения вопросов, представляющих интерес для данного региона; = отраслевые комитеты рассматривают социально-трудовые проблемы, характерные для отдельных наиболее важных и массовых отраслей в сфере экономики; = исполнительным органом МОТ являются Административные советы. Состав совета включает 56 членов: 28 представителей пра­вительства, 14 трудящихся и 14 предпринимателей; = Международное бюро труда (МБТ) является постоянным сек­ретариатом МОТ, ее административным, исполнительным, иссле­довательским и информационным центром. Отличительная черта Международной организации труда - ее трехсторонняя структура, в рамках которой осуществляются пере­говоры между правительствами и организациями трудящихся и предпринимателей. Делегаты этих трех групп, как было указано выше, представлены и совещаются на равных основаниях на всех уровнях МОТ. Среди актов, принимаемых МОТ в качестве международно-правового регу­лирования труда можно выделить следующие.. Конвенция - это международный правовой акт, который по­сле его ратификации государством-членом является обязательным для выполнения. К настоящему времени МОТ приняты 2 декларации, 184 кон­венции и 191 рекомендация, касающиеся самых разных аспектов труда. Две декларации (Филадельфийская 1948 г. и Женевская 1998 г.) закрепляют фундаментальные трудовые права, общепри­знанные принципы и нормы международно-правового регулирова­ния труда. За Россией в настоящее время числится 56 ратифицированных конвенций, из них действующих только 49. Приоритетные сферы деятельности МОТ вытекают из Устава МОТ и Филадельфийской декларации. Это: ° принятие и проведение в жизнь международных трудовых норм; °поддержка развития и реформирования социальной инфра­структуры и системы социального обеспечения; ° предоставление консультаций при разработке законодатель­ства в социально-трудовой сфере; ° консультации по проведению активной политики на рынке труда; ° улучшение труда и жизни, защита трудящихся от несчаст­ных случаев; ° подготовка управленческих кадров и содействие развитию малых и средних предприятий; ° поддержка развития социального партнерства, прежде всего, независимых профсоюзов и организаций работодателей, а также трехсторонних институтов, способствующих социальному диалогу между государством и социальными партнерами. Офисные перегородки При копировании материалов, активная ссылка на сайт Webarhimed.ru обязательна! Рейтинг@Mail.ru

Источник: http://www.webarhimed.ru/page-131.html © мой блог

Экзаменационный билет № 18

1. Понятие функционального разделения труда и организационной структуры службы управления персоналом.

2. Современные модели управления персоналом

1. Понятие функционального разделения труда и организационной структуры службы управления персоналом

ункциональное разделение трудапредусматривает обособление на предприятиях отдельных работ и категорий персонала в зависимости от их содержания и функций. В наиболее многочисленную функциональную группу персонала представляют рабочие, которые делятся на основных и вспомогательных. Первые заняты непосредственно осуществлением основных функций производства, вторые обеспечивают выполнение этих функций (наладка, ремонт оборудования, контроль материалов и т.д.)

Организационную структуру системы управления персоналом можно определить как совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц. Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Рассмотрим эти варианты.

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Данный вариант схематически представлен на рисунке 3.1.

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 3.2). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства(рис. 3.3). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию, как подразделения второго уровня управления.

Четвертый вариант структурного положения службу УП – служба УП организационно включена в руководство организацией (рис. 3.4). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

49 Оценка эффективности управления персоналом.

Цель оценки –

Информационная цель: довести до сведения работника оценку его труда для того, чтобы он мог скорректировать свое поведение

Мотивационная цель: оценка сама по себе является важнейшим мотивом поведения

В зависимости от предмета оценки бывает:

-Производительности

-личных качеств

-стиля работы

-профессиональных качеств

-качеств руководителя

-качеств поведения в экстремальных ситуациях

Методы оценки персонала

1) Метод стандартных оценок

2) Метод открытых вопросов

3) Метод ранжирования

4) Шкала оценок

5) Шкала ожидаемых моделей поведения

6) «360 градусов»

7) Оценочные центры

2. Современные модели управления персоналом

Понятие об управлении

Управление — это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля.

Теория управления как наука возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительные изменения.

Само понятие «научное управление» впервые ввел в обиход не Фридерик У. Тейлор, по праву считающийся родоначальником теории управления, а представитель американских фрахтовых компаний Луис Брандейс в 1910 г. Впоследствии и сам Тейлор широко пользовался этим понятием подчеркивая, что «управление — это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы».

Управление персоналом

В последние 50 лет термин «управление персоналом» использовался для описания функции управления, посвященной найму, развитию, обучению, ротации, обеспечению безопасности и увольнению персонала.

Управление персоналом — вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом.

В современном подходе к определению делается акцент на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение корпоративных целей, таких, как лояльность потребителей, экономия издержек и рентабельность. Это обусловлено пересмотром кон цепции «управления персоналом» в последнем десятилетии ХХ века. На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочей обстановке организации доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла атмосфера сотрудничества, которая имеет следующие особенности:

• сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;

• ориентация на удовлетворение потребителей;

• значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижение этих целей;

• расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп.

На основании этого можно выделить следующие отличия понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» (табл. 1):

Таблица 1 Основные отличительные особенности понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»

По смыслу понятие «Человеческие ресурсы» тесно связано и соотносится с такими понятиями, как «кадровый потенциал», «трудовой потенциал», «интеллектуальный потенциал», превосходя по объему каждое из них, взятое в отдельности.

Вместе с тем, анализ содержания вакансий в данной категории — руководитель/менеджер/консультант/специалист — свидетельствует, что принципиальной разницы между специалистами по «персоналу» и «человеческими ресурсами» не проводится.

В современном подходе управление персоналом включает:

• планирование потребности в квалифицированных сотрудниках;

• составление штатного расписания и подготовка должностных инструкций;

• подбор персонала и формирование коллектива сотрудников;

• анализ качества работы и контроль;

• разработка программ профессиональной подготовки и повышения квалификации;

• аттестация сотрудников: критерии, методики, оценки;

• мотивация: заработная плата, премии, льготы, продвижения по службе.

Модели управления персоналом

В современных условиях в мировой управленческой практике применяются разнообразные персонал-технологии, модели кадрового менеджмента, нацеленные на более полную реализацию трудового и творческого потенциала для достижения общего экономического успеха и удовлетворения личных потребностей работников.

В целом современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические, современные.

Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие модели управления персоналом:

• управление по целям;

• управление посредством мотивации;

• рамочное управление;

• управление на основе делегирования;

• партисипативное управление;

• предпринимательское управление.

Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Мотивационный менеджмент — это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Управление на основе делегирования. Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

В основе предпринимательского управления лежит концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: «антрепренерство» — предпринимательство и «интре» — внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления.

Современные модели управления

Концепция управления персоналом

Концепция управления персоналом — теоретическая и методологическая база, а также система практических подходов к формированию механизма управления персоналом в конкретных условиях.

На сегодня многие признают концепцию управления персоналом известного российского ученого в области менеджмента Л.И. Евенко, которая выделяет четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению персоналом:

• экономического;

• органического;

• гуманистического.

Экономический подход дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. В начале XX в. вместо человека в производстве рассматривались лишь его функция — труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. В сущности, организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо. На западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР — в эксплуатации труда государством.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились вторая концепция управления персоналом и третья концепция управления человеческими ресурсами.

Научной основой концепции управления персоналом, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль — должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

В рамках концепции управления человеческими ресурсами человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс — элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов — трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».

Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы.

В конце ХХ в. с развитием социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте сформировалась система управления человеком, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации.

Анализируя изложенные концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом, выделив два полюса роли человека в общественном производстве:

• человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) — важный элемент процесса производства и управления;

• человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями — главный субъект управления.

Другая часть исследователей рассматривает персонал с позиции теории подсистем, в которых работники выступают в качестве важнейшей подсистемы.

Учитывая все перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве, можно следующим образом классифицировать известные концепции в виде квадрата (рис. 2).

По оси ординат показано разделение концепций по тяготению к экономической или социальной системам, а по оси абсцисс — по рассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства.

Управление персоналом — это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которого является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

Экзаменационный билет № 19

1. Основные понятия принципов управления персоналом.

2. Сущность планирования трудовой карьеры.

Основные понятия принципов управления персоналом.

Управление персоналом — это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. Объектом этой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные и социальные группы, коллективы и организация в целом) (рис. 1.1)                                    

Субъект «организация» рассматривается и как целостный организм (по Файолю, «единство материального и социального»), и как весь трудовой коллектив, но зачастую приходится рассматривать и персоналии, руководство или хозяев организации, представляющих, персонифицирующих ее интересы и определяющих ее особенности и поведение.

Предметом науки управления персоналом являются основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда. Задачей является познание закономерностей и факторов поведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. В идеале — это создание организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой оптимально сочетается движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям.

Рассмотрим категории факторов, воздействующих на персонал в трудовой сфере и требующих учета при прогнозировании его поведения:

• организационно-экономические факторы связаны с разделением и организацией труда, организационно-правовой формой предприятия, его организационной структурой, системой коммуникаций, организацией производства, экономическим состоянием и особенностями ведения хозяйства, структурой себестоимости продукции и направлением использования прибыли, подходами к вознаграждению работников и т. п. Эти факторы изучаются в комплексе экономических наук и науки управления;

правомерно назвать организацию труда и производства, нормирование труда, экономику труда;

• административно-управленческие факторы связаны с административными методами управления, с особенностями реализации функций управления, выбором принципов и методов управления, с комплексом нормативных и директивных актов, определяющих расстановку работников, закрепляющих их обязанности, права, ответственность, отношения «власть—подчинение» и иерархию системы. Эти факторы исследуются наукой управления (менеджментом) и новой для России дисциплиной — деловое администрирование;

• технико-технологические факторы лежат в сфере интересов инженерных и технологических дисциплин; нас интересуют особенности взаимодействия людей с техникой, воздействие техники на соматическое и психическое состояние работников, на отношение к труду. Этими проблемами занимаются эргономика, организация труда, промышленная санитария, психология труда, инженерная психология;

• правовые факторы связаны с применением современного законодательства в области труда, трудовых отношений, условий труда и находят отражение в документах по трудовым отношениям. Этим занимаются юриспруденция, профсоюзы, органы власти;

• групповые факторы исследуют социология и социальная психология. Они связаны с процессом социализации личности, с ее потребностью быть в группе, играть социальные роли, взаимодействовать, сотрудничать, ощущать заботу и заботиться о других; группа отводит человеку определенное место, распределяет роли между своими членами, устанавливает их статус, следит за исполнением групповых норм и правил, обеспечивая тем самым свою устойчивость и достижение групповых целей;

• личностные факторы отражают системную сущность личности человека, его уникальность и изучаются психологией.

Принципы управления персоналом как интегративной науки, сферы деятельности, профессии — это:

1) научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд. В исследовании поведения отдельных работников следует основываться на принципах изучения личности К. К. Платонова (см. ниже);

2) системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на их поведение;

3) гуманизм, основывающийся на индивидуальном подходе, восприятии персонала как главного достояния организации, а каждого работника — как уникальной личности с большим потенциалом;

4) профессионализм, предполагающий у работников служб Управления персоналом наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять персоналом конкретного предприятия. [Принцип (от лат. начало, основа) — 1) основное исходное положение какого-либо учения, теории, науки, мировоззрения, политической организации и т. д., 2) внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности, нормы поведения и деятельности, 3) основная особенность устройства какого-либо механизма, прибора.]

Доказательством связи науки управления персоналом с психологией является тесная связь истории развития мотивационных и трудовых теорий с историей развития психологических учений. Покажем зависимость научной мысли в сфере управления персоналом и оргповедения от развития психологии в табл. 1.1.              

Приведем несколько терминов, применяемых в сфере управления персоналом.

Управление — элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей. Социальное управление — воздействие на общество с целью его упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития. Различают стихийное управление, воздействие которого на систему есть результат перекрещивания различных сил, массы случайных единичных фактов, и сознательное управление, осуществляемое общественными институтами и организациями. Границы, содержание, цели и принципы социального управления зависят от социально-политического строя... (СЭС, 1981 г.).

Труд— процесс сознательной целесообразной деятельности человека, воздействия его на предметы труда с целью создания материальных и духовных благ для удовлетворения личных и общественных потребностей. Труд — важнейшая форма бытия, главная сфера жизнедеятельности, способ преобразования себя и общества через отношения с другими. Процесс труда включает в себя труд, предметы труда и средства труда. (Словарь по политэкономии, 1990 г.) Согласно «Теории четвертого элемента» И. М. Бурдянского (Казанский институт НОТ), управление — полноправный элемент сложного труда, четвертый фактор производства после предметов труда, средств труда и живого труда. Исторические формы труда: рабский, барщинный, наемный, свободный.

Управление организацией — целенаправленное воздействие на систему (учреждение, предприятие, институт и т. п.) или на процесс (разработку нормативных документов, проектирование структуры управления и т. п.). (Управление социалистическим производством: Словарь. — М.: Экономика, 1983). По А. Файолю, «Управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать»*.

*Управление — это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. — М.: Республика, 1992. С. 12.

Политика — государственные или общественные дела, сфера деятельности, связанная с отношениями между классами, нациями и другими социальными группами, ядром которой является проблема завоевания, удержания и использования государственной власти; участие в делах государства, определение форм, задач, содержания его деятельности.

Исходя из этого, кадровая политика предприятия — деятельность, связанная с отношениями между субъектами организации (социальными и профессионально-квалификационными группами, личностями и организацией в целом). Основная проблема кадровой политики — организация отношений «власть — подчинение» и совместной деятельности, определение ролей субъектов организации в делах предприятия, определение форм, задач, содержания деятельности субъектов организации, принципов и методов их взаимодействия. Ключевой вопрос, определяющий принципы кадровой политики, — восприятие руководством организации персонала, соотношение категорий «объект—субъект» в содержании понятия «персонал». Решение ключевого вопроса зависит от субъективных и объективных факторов:

• субъективные: личностные особенности руководителя, хозяина предприятия, его образованность в области экономических, правовых и гуманитарных наук, влияние «значимых других», понимание социальной ответственности;

• объективные: степень «исчерпанности» потенциала материальных и финансовых факторов в организации, уровень и перспективы деловой активности, политика государства, зрелость и действенность общественного мнения.

Функциональный состав элементов кадровой политики, или политики в сфере управления персоналом, таков:

• анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику;

• планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей;

• подбор персонала;

• адаптация;

• профориентация;

• планирование карьеры и развития;

• анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов;

• мотивация и стимулирование, в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников;

• обучение;

• разработка системы оценок результатов деятельности трудовых коллективов и работников, нацеливающих их на достижение конечных целей организации;

• оценка результатов и аттестация работников;

• организация и нормирование труда;

• аттестация и рационализация рабочих мест;

• охрана труда и обеспечение его безопасности;

• деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала;

• разработка документов, определяющих трудовые отношения;

• учет персонала и отчетность перед вышестоящими органами и государственными органами трудоустройства и занятости;

• контроль трудовой дисциплины;

• участие в системе внутрифирменного аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, определяющих предпосылки к совершению действий в ущерб организации.

Кадровая политика реализуется в системе подходов, принципов, методов,  мероприятий, норм, традиций, обычаев, в культуре предприятия в целом и других элементах, определяющих отношения субъектов внутри организации и применяемых при управлении их поведением. Обычно кадровая политика организации находит отражение, облекается в форму системы целевых комплексных программ (ЦКП) социальной направленности, в том числе ЦКП развития персонала. 

Подпрограммами ЦКП развития персонала могут быть элементы кадровой политики, такие как решение задач повышения эффективности найма, адаптации, выявления мотивации, совершенствования стимулирования, улучшения условий и безопасности труда, индивидуального развития, удовлетворения потребностей персонала и т. п. По каждому направлению программы развития персонала организации необходимо определить объемы, источники поступления ресурсов, сроки и затраты, связанные с научно-методическим, финансовым, материальным, кадровым, организационно-экономическим, правовым и информационным обеспечением достижения каждой цели и подцели. Проработанные таким образом программы можно вносить на обсуждение при разработке бизнес-плана организации, обеспечивая их увязку с возможностями организации, и при разработке условий коллективного договора. По сути дела, кадровая политика — это индикатор внутренней этики организации, показатель искренности провозглашаемых нравственных принципов и фундаментальная основа имиджа.

Понятие «персонал» часто заменяется понятием «человеческие ресурсы». Ресурсный подход к персоналу основывается на понятии «ресурсы», что в переводе с французского означает «вспомогательное средство». К числу ресурсов относятся денежные средства, ценности, запасы, возможности, источники средств и доходов. Причисление людей к ресурсам переводит их больше в категорию «объект», чем «субъект», ограничивает полноценность их восприятия руководством, ставит под сомнение целесообразность учета индивидуальности, индивидуальный подход и необходимость исследования, развития и применение потенциала. И еще несколько понятий, относящихся к объекту нашего внимания:

Кадры — основной (штатный) состав квалифицированных работников предприятия, учреждения, организации.

Штаты — в СССР: перечень личного состава работников учреждения, организации, предприятия, утверждаемый, как правило, вышестоящим органом. В каждом учреждении (предприятии) имеется штатное расписание, в котором определены структура аппарата, наименования штатных должностей, размеры окладов по каждой должности и т. д.

Персона — лицо, личность, особа. Определение понятия «персонал» недавнего прошлого (по Ожегову): личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или другим признакам (Технический персонал, обслуживающий персонал). В этом случае содержание понятия «персонал» совпадает с содержанием понятия «кадры», «штаты».

По мнению многих современных ученых и практиков, введение термина «персонал» как множественного числа слова «персона» вместо терминов «кадры», «штатные единицы», «ресурсы», «человеческий фактор» отражает изменение восприятия людей на производстве, тенденцию к переходу от ресурсного, потребительского отношения к работникам к гуманистическому, к восприятию персонала как главного достояния предприятия в силу уникальности его качеств и безграничности возможностей.

Управление персоналом как вид деятельности — это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации. Специфика этой сферы управления определяется следующими свойствами персонала:         

• системность как отдельного работника, так и группы, общности. Отсюда наличие и проявление у всех субъектов организации системных свойств (целостность, автономность, адаптивность, слабая моделируемость и прогнозируемость поведения и т. п.);

• подверженность влиянию не только производственных условий, но и условий внешней среды, и внутренних факторов;

• вероятностный характер прогнозов поведения, причем вероятность прогноза поведения обычно невелика;

• любое управленческое воздействие на персонал — это взаимодействие, вызывающее активность, комплекс динамических, физических и психических процессов как у субъекта воздействия, так и у объекта;

• несовершенство методов выявления закономерностей поведения (любой тест содержит неточности в постановке и формулировке вопросов, ответы зависят от понимания вопросов и субъективного состояния испытуемого, наблюдения и выводы также могут быть субъективны и непрофессиональны);

• наличие, как правило, значительного, но сложно выявляемого потенциала;                    

• решающее влияние, которое деятельность персонала оказывает на результаты организации в целом;

• сочетание в персонале признаков и объекта и субъекта управления;

• зависимость поведения и свойств персонала от ситуации и ее субъективной оценки;

• зависимость результатов деятельности от организации труда работников и коммуникаций;

• склонность к образованию других систем, например, групп, что ведет к появлению новых факторов поведения, повышению или снижению эффективности труда и еще более усложняет управление;

• необходимость специальных знаний для управления людьми, причем объем этих знаний и опыта для прогнозирования поведения никогда не будет достаточным: человек меняется всю жизнь, элементы его поведения не всегда известны и выявляемы, их действие зачастую неожиданно. Это же относится и к нашим собственным качествам: мы и сами для себя часто представляем загадку. Еще раз подчеркнем, что многие современные руководители по незнанию упускают те выгоды для предприятия и самого руководителя, которые можно дополнительно получить при умелом использовании всех элементов потенциала работников.

Условия, в которых развивается современная отечественная наука управления персоналом и которые приходится учитывать специалистам и исследователям, характеризуются следующим образом:

• сохраняющаяся с первых лет перестройки по нынешнее время высокая доходность бизнеса от использования высокой инфляции, близости к распределительной системе сырья, бюджетных денег, возможности получения тех или иных льгот;

• сравнительная дешевизна живого труда по сравнению с материальными факторами производства, а потому восприятие проблем людей как второстепенных;

• слабость и коррумпированность органов государственного контроля, неопределенность государственных интересов и способов их достижения в рамках провозглашаемых новых гуманистических идей;

• влияние дурного примера государства, ведущего конфискационную политику в отношении бизнеса, заглушающего позитивную частную инициативу, создающего условия, при которых честный бизнес невыгоден, а зачастую и просто невозможен;

• неоформленность гражданского общества, отсутствие действенных механизмов его воздействия на власть в целях обеспечения общественных интересов;

• ментальные черты, сохраняющиеся в сознании многих руководителей со времен тоталитарной системы, основной из которых является приоритет интересов системы, государства, коллектива над интересами и правами личности;        

• слабая или полностью отсутствующая подготовка руководителей в области гуманитарных наук;

• ограничение возможностей для исследований в области управления персоналом, социологии, психологии и других областей знаний, вызванное как необразованностью руководителей, так и ограниченностью средств многих организаций и скудностью бюджетов;

• попытки ошибочного использования зарубежного опыта в силу непонимания сути системного несходства объектов у нас и за рубежом.

Отставание сказывается хотя бы в том, что отечественные тарифно-квалификационные характеристики, разработанные НИИ труда в 1996 г., не отражают современных подходов к восприятию персонала, «морально» устарели. Только в 1998 г. это положение было улучшено.

В то же время даже элементарные размышления приводят к мысли, что функция управления персоналом является определяющей в деле достижения успеха организации. От эффективности выполнения этой функции, от грамотности и эффективности кадровой политики зависит, как сотрудники организации воспримут ее новое видение, сформированное в сознании руководителя, и какие усилия приложат для перевода организации в новое состояние. Это подтверждается еще и тем, что методологию современных подходов к персоналу преподают практически во всех колледжах и университетах, где готовят менеджеров или повышают их квалификацию. К примеру, в Гарвардской и Слоуновской школах бизнеса, готовя магистров, преподают дисциплины «Управление персоналом» и «Организационное поведение».

2. Сущность планирования трудовой карьеры

.1 Понятие трудовой карьеры, ее цели и этапы

Трудовая карьера - это поступательное движение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вᴨȇред по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. [6, c. 17]

Различают несколько видов карьеры (см. Приложение 1).

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на ᴨȇнсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть сᴨȇциализированной и не сᴨȇциализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на ᴨȇнсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть сᴨȇциализированной и несᴨȇциализированной.

Сᴨȇциализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он сᴨȇциализируется. Например, начальник in игла сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта и другой организации. Такой ᴨȇреход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с ᴨȇрсᴨȇктивами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению ᴨȇрсоналом организации, где он работает.

Несᴨȇциализированная карьера широко развита в Японии. Япония твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть сᴨȇциалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом сᴨȇциализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Стуᴨȇни этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях. [8, 91]

Карьера вертикальная -- вид карьеры, с которым чаще всего снизывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую стуᴨȇнь структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная -- вид карьеры, который предполагает либо ᴨȇремещение в другую функциональную область деятельности, и ибо выполнение определенной служебной роли на стуᴨȇни, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней стуᴨȇни (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.[10, c.427-429]

По мнению Ксении Лагуновской, директора по ᴨȇрсоналу рекламного агентства Sovero-Media, горизонтальное развитие особенно характерно для крупных российских компаний, в котоҏыҳ процесс профессионального роста работников находится на стадии становления. В больших организациях часто возникает ситуация, когда сотрудник, прекрасно изучив свой участок работы, хочет идти дальше, но позиция наверху занята. Подняться выше невозможно, и человек начинает движение в сторону, что и называют ростом по горизонтали. Интересное наблюдение: некоторые российские фирмы не стремятся закрывать новые вакансии в горизонтальном секторе внутренними силами. Вместо того чтобы дать шанс собственным сотрудникам попробовать себя на новом поприще, они в ᴨȇрвую очередь делают ставку на кандидатов извне. Собственные кадры могут быть более комᴨȇтентны, но компания все равно предпочитает взять на новую позицию человека со стороны. Иногда стремление сотрудников к развитию по горизонтали натыкается на сопротивление руководителя. (С) Информация опубликована на ReferatWork.ru В связи с этим, если у работника есть желание расти горизонтально, ᴨȇрвым делом нужно заручиться поддержкой начальника. Его одобрение -- почти гарантия того, что работнику дадут возможность испытать себя на новом направлении.

Впрочем, компании и сами должны быть заинтересованы в том, чтобы сотрудники могли продвигаться как по вертикали, так и по горизонтали. Система горизонтального роста для динамично развивающейся организации -- наиболее приемлемый и эффективный способ удержания ценных сотрудников. Обычно вакантных управленческих должностей в любой, даже активно раскручиваемой фирме меньше, чем претендентов на них. А продвижение по горизонтали -- вполне приемлемый выход из положения. Так, если в своем отделе работник достиг потолка и потенциал его развития там исчерпан, он может изъявить желание испытать себя в других подразделениях. Непременные условия -- интерес к делу, соответствие требованиям позиции, лояльность компании.[16]

Карьера стуᴨȇнчатая -- вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая -- вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он достуᴨȇн ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.[10, c. 430]

Полноценная карьера -- это сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства.

С точки зрения возможностей дальнейшего продвижения карьера может быть ᴨȇрсᴨȇктивной и тупиковой.

Основными характеристиками карьеры являются:

Внешняя точка карьеры (плато).

Длина карьеры -- количество позиций от нижней до высшей точки.

Уровень позиции, т. е. отношение числа лиц, занятых на высшем уровне, к числу лиц на данном уровне. [11, c. 257]

Потенциальная мобильность, определяемая числом вакансий на высшем уровне, отнесенным к числу работников на данном.

Факторами усᴨȇшной карьеры считаются:

· случай, предоставляющий человеку шанс;

· реалистичный подход к выбору направления;

· возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи);

· хорошее знание своих сильных и слабых сторон;

· четкое планирование.

Любая карьера делается ради чего-то и таким образом имеет свои цели, которые с годами меняются. К таким целям, которые адмиʜᴎϲтрация и сотрудники кадровых служб должны ясно себе представлять, относятся:

1. Независимость в решении адмиʜᴎϲтративных вопросов, возможность делать все по-своему. В рамках организации их дают высокая должность, авторитет, заслуги, с которыми окружающие вынуждены считаться.

2. Высокая комᴨȇтентность, способность решать самые сложные проблемы. В этом случае ориентируются на профессиональный рост, признание адмиʜᴎϲтрации и коллег, а не должностное продвижение и материальную сторону дела.

3. Сохранение и упрочение своего положения в организации. Здесь в качестве основной цели рассматривается должность, дающая такие гарантии.

4. Власть, лидерство, усᴨȇх, которые ассоциируются с руководящей должностью, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства.

5. Создание или организация чего-то нового, возможность занятия творчеством.

6. Потребность в ᴨȇрвенстве всегда и везде.

7.Интеграция потребности личности и семьи. Это своего рода компромисс, который обесᴨȇчивает интересная, разнообразная и достаточно высокооплачиваемая работа (но не на ᴨȇрвых должностях), предоставляющая свободу ᴨȇредвижения, распоряжения своим временем и т. п.

8. Высокая заработная плата, льготы, социальные гарантии или иные формы вознаграждения.

9. Благоприятные условия труда и жизни.

С возрастом и ростом квалификации цели карьеры обычно меняются.

Нужно заметить, что в целом женщины меньше мужчин ориентированы на карьеру, но руководители-женщины -- чаще в 2,5 раза.

Условиями усᴨȇшной карьеры являются:

· постоянное обучение и повышение квалификации, саморазвитие;

· знание организации и положения дел в ней; знакомство с работой других подразделений;

· профессиональная работа;

· активное участие в осуществлении внутренних проектов;

· знакомство с новинками литературы по профилю работы и расширение своего кругозора;

· создание и поддержание имиджа;

· участие в обучении других, распространении ᴨȇредового опыта;

· сотрудничество с непосредственным руководителем.[2, c. 164-166]

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по ᴨȇрсоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, стеᴨȇнь динамичности и главное -- сᴨȇцифику индивидуальной мотивации. [15] Краткое описание этапов карьеры в Приложении 2.

Экзаменационный билет № 20

1. Социализация персонала.

2. Критерии оценки управления персоналом

1.Социализация персонала

1 Социализация персонала   1.1. Понятие социализации персонала      Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудника организация уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.      Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.      "Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.      Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры социализации.      В самом общем виде социализация — «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Термин «социализация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки.      Принципиальными целями социализации персонала являются:      -уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;      -снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;      -сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;      -экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;      -развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.      Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.      Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс социализации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.   1.2 Виды социализации        Существует несколько классификаций социализации персонала. Рассмотрим некоторые из них.      По отношениям «субъект- объект»:      Активная - когда кандидат стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, правила, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);      Пассивная - когда он стремится к такому воздействию и изменению.      По воздействию на работника:      Прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;      Регрессивная - неблагоприятно воздействующая на работника.      По уровню:      Первичная - когда кандидат первый раз поступает на работу в конкретную компанию;      Вторичная - при последующей смене работы внутри компании, причем она подразделяется на социализацию работника в новой должности и социализацию работника к понижению в должности.      По направлениям:      Производственная;      непроизводственная.      Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной у А.Я. Кибанова на рис. 1.

         Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов социализации:      Профессиональная социализация - заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной социализации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.      Психофизиологическая социализация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Психофизиологическая социализация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.      Социально-психологическая социализация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.      Экономическая - это адаптация к уровню и способам получения доходов.      Организационно - административная социализация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.      Так как данная классификация является наиболее распространенной и затрагивает различные стороны процесса социализации мы будем пользоваться именно ей.   1.3 Этапы социализации        Процесс социализации можно разделить на 4 этапа:      Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.      Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Социализация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведении и т. д.      Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа «Реалистическое знакомство с будущей работой», «История организации», «Введение в профессию».      Этап 3. Действенная социализация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.      Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс социализации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс социализации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.      Смена этапов вызывает трудности, называемые “кризисы социализации ”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.      На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления социализацией.   1.4 Факторы, оказывающие влияние на социализацию персонала        Успешность социализации зависит от целого ряда предпосылок и факторов.      Важнейшей предпосылкой этого процесса является проведение работы по профессиональной ориентации и профессиональному отбору с контингентом будущих адаптантов.      Другой предпосылкой социализации персонала является престиж и привлекательность профессий в обществе, в разных социальных группах, для отдельных индивидуальностей. Будучи тесно взаимосвязанными престиж и привлекательность профессий отражают все же различные стороны оценки профессии. Престиж – это оценка профессий в соответствии с принятой в обществе шкалой ценностей. Привлекательность носит более личный характер. Это желательность приобретения профессии. чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника в ней закрепиться. Это способствует более успешной его адаптации.      Факторы, оказывающие влияние на социализацию персонала– это условия, влияющие на течение, сроки, темпы, и результаты этого процесса. Поскольку социализация – двухсторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы трудовой социализации можно разделить на две группы – личностные и производственные.      Личностные факторы, в свою очередь, можно классифицировать на социально-демографические, социально обусловленные, психологические, социологические. Такие демографические признаки, как пол, возраст, семейное положение, национальность, сами по себе не являются социальными, но оказывая значительное влияние на протекание социальных процессов, приобретают социальное значение, находятся во взаимосвязи и взаимозависимости с процессом социализации.      Активно отражается на социализации возраст – важнейший по степени влияния среди социально-демографических факторов. С ним связаны качественные характеристики работника – стаж его работы, образование, семейное положение. Как правило, период до 30 лет не дает высоких показателей социализации, т.е. проблема социализации работника и дальнейшей стабилизации коллектива – это, прежде всего, молодежная проблема.      Семейное положение накладывает существенный отпечаток на работника, его восприятие действительности. Наличие мужа (жены), детей делает работника представителем малой социально-психологической группы со своими интересами, нормами, вынуждает его корректировать свое поведение в соответствии со своей принадлежностью к данной группе. Отсутствие их воздействует на деятельность, поведение работника неоднозначно. С одной стороны, он может больше отдаваться профессиональной и общественной деятельности. С другой – он лишен необходимых компонентов жизненного равновесия, что снижает общую удовлетворенность жизнедеятельностью. Все это, в свою очередь, способно и отрицательно влиять на его профессиональную и общественную деятельность. Так, исследование социализации молодых специалистов показало более успешную профессиональную социализацию среди женатых и замужних. У несемейных молодых специалистов успешнее проходит социально-психологическая адаптация.      Стаж работы как фактор социализаци тесно связан с возрастом. Он является центральным среди других факторов, влияющих на укрепление или нарушение взаимосвязей работника и предприятия. В социологии труда принято изучать явление трех видов стажа: общего, работы в данном предприятии, по данной профессии. Выделяют иногда стаж работы в данном коллективе.      Социальное происхождение имеет существенное значение для социализации, так как семья очень сильно влияет на профессиональные ориентации выпускников школ, на выбор сферы трудовой деятельности.      Действие образования как факторов социализации таково, что на рабочих местах наименее асоциализирована молодежь с более высоким уровнем образования. Разрешить это противоречие можно ориентированием молодежи на техническое творчество, творчество в труде. Иначе происходит поиск более интересной, соответствующей образованию работы, переход на другое предприятие.      Чем выше уровень притязаний, тем труднее идет социализация. Уровень притязаний является производным от образования, социального происхождения.      Восприятие самого себя – это представление работника о себе. С точки зрения социализации это представление о том, какие его способности являются наиболее ценными и важными.      Важным личностным фактором, особенно значимым для вторичной социализации, является готовность работника к восприятию нового. Эта готовность определяется уровнем его образования и квалификации. Она связана с направленностью системы образования на формирование у человека умения самостоятельно получать знания, потребности в их постоянном пополнении.      К производственным факторам, по существу, относятся все элементы производственной среды. Для каждой категории работников производственные факторы модифицируются в соответствии со спецификой труда данной группы. Так, для рабочих имеет особое значение состояние оборудования, формы организации труда.      Специфическим фактором социализации являются формы организации труда. В условиях бригадной организации труда уровень социализации рабочих, как правило, выше, чем при индивидуальной организации.      На социализаци работников к меняющимся условиям производства влияет существующая на предприятиях система внедрения новшеств.      Как и личностные факторы, производственные факторы по-разному действуют на различные аспекты социализации. Для одних аспектов наиболее значимы одни факторы, для других – другие. Причем сам набор значимых факторов для одних аспектов больший, для других – меньший.      При первичной социализации происходит особенно резкая ломка привычного стереотипа поведения. В этот период освоения новой специальной роли новичком особенно необходима поддержка и опека. Эффективнее всего реализация этих целей может обеспечиваться наставничеством.     2 Организация эффективного управления социализации персонала   2.1 Понятие управления процессом социализации персонала      Управление процессом социализации — это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.».      Необходимость управления социализацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.      Разработка мер, положительно влияющих на социализацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты социализации. Поэтому при оптимизации процесса социализации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.      Вывод: итак, мы можем сказать, что управление процессом социализации — это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.

3. Критерии оценки управления персоналом

Краткое описание документа Управление персоналом

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия.

Управление персоналом

Вологодский Государственный Университет, кафедра менеджмента

Вологда, 2005 г.

Введение

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия. Укрупнено можно выделить три фактора оказывающих воздействие на людей на предприятии.

Первый – иерархическая структура предприятия, где основано средство воздействия – это отношение власти-подчинения, доверенное человеку сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, то есть вырабатываемые общество, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – есть равноправные отношения, основанные на купле-продаже продукции и услуг, отношения собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия – работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к безумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и других. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

2. Формы и подходы оценки персонала .

2.1. Подходы оценки персонала

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

подчиненные оцениваемого;

кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

- ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

-количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

-качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

-комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

2.2. Экспертные оценки и виды экспертных оценок

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

способность организовывать и планировать труд;

профессиональная компетентность;

сознание ответственности за выполняемую работу;

контактность и коммуникабельность;

способность к нововведениям;

трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:  К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где

Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Используются группы экспертов двумя способами - индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются.

Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

4.3 Сравнительные методы

При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (рис.5) - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Рис.5. Оценка с помощью метода распределения

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

5. Качественные методы оценки.

К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны деятельности подвергаются измерению и анализу, позволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки в различных методиках выступают:

деловые и личностные качества (свойства, черты) работника;

характеристики поведения в различных ситуациях;

характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;

показатели результатов его деятельности;

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов.

5.1 Оценка по методу черт .

В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает сотрудника и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности сотрудника. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого, показывающая какими свойствами обладает человек.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств слабо привязаны к основной деятельности. Они скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к его психологическим характеристикам. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального труда, а на том, что думают об оцениваемом окружающие.

5.2 Оценка на основе анализа труда.

Определение психологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными особенностями.

Результатам оценки поведения работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

5.3 Метод оценочных центров (Assessment Center)

5.3.1 Алгоритм методики

Алгоритм действия этой методики выглядит следующим образом. Фирма, использующая подобную методику, как правило, имеет достаточно большой опыт работы, солидный список постоянных клиентов и собственную учебно-тренировочную базу. У потенциальных заказчиков этой организации есть возможность "поместить" собственных сотрудников на несколько дней в учебно-тренировочный комплекс консалтинговой компании. На выходе заказчик получает, в зависимости от заказа, разнообразный набор сведений: от оценки личностных характеристик специалиста (разной степени полноты и достоверности) до квалификационного заключения о профессиональном соответствии, пригодности и перспективах профессионального развития тестируемого.

5.3.2 Процедура профессиографирования

Сущность психологической оценки персонала заключается в детальном описании психологического портрета кандидата и выявлении личностных особенностей сотрудника. Например, в выдаваемое заключение входит описание личностных, интеллектуальных и мотивационных особенностей специалиста, также указываются возможности эффективного управления протестированным сотрудником, возможности его наиболее оптимального использования.

Корректное заключение по степени профессиональной пригодности данного человека после проведения процедуры психологической оценки может быть дано только лишь при знании психологических требований, предъявляемых особенностями рабочего места к конкретному человеку, то есть после проведения процедуры профессиографирования (описания профессии), входящей в состав психологической аттестации. Обычно же экспертом-психологом такое заключение дается на основе своего личного, опыта и, следовательно, является несколько поверхностным. Методы, используемые при оказании данного вида услуг, бывают самые разные: психологические тесты (разной степени сложности и различной направленности - личностные, интеллектуальные, тесты способностей и т.д.), индивидуальное интервью психолога с исследуемым человеком и групповые игры.

5.3.3 Психологическая оценка персонала

Психологическая оценка персонала подразумевает наличие критериев, по которым будет проверяться соответствие человека своему рабочему месту. Критериями оценки в данном случае являются особенности личности человека, особенности его мотивации и т.д. Для этого необходимо проведение процедуры профессиографирования. На выходе от этой процедуры получается профессиограмма - описание профессии, и психограмма - описание личностных черт, качеств, способностей, необходимой степени их выраженности для того, чтобы человек мог достичь успеха в данной профессиональной деятельности. Далее создается особый набор диагностических методик, применяемых к людям, оценка которых необходима заказчику, и помимо общего психологического описания личности он получает еще и сравнительную психологическую характеристику сотрудника, по критериям, важным для его работы. В заключение, полученное по результатам психологической оценки, кроме психологического портрета входит мнение эксперта о профессиональной пригодности данного человека. Причем, при желании заказчика для каждого человека могут быть рекомендованы варианты улучшения его деятельности, возможности наиболее эффективного обучения и управления. Полезным побочным эффектом данной услуги является остающийся у заказчика список психологических критериев, которым должен отвечать специалист, что обычно используется внутренними консультантами заказчика при ротации кадров или при приеме претендентов на работу.

5.3.4 Профессиональная оценка персонала

Профессиональная оценка персонала заключается в описании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям. В этом случае критериями оценки являются определенные профессиональные навыки и умения. Основная сложность здесь заключается в том, что в разных фирмах даже похожие виды работ подразумевают под собой выполнение разных функций. Обычно работа внешних консультантов заключается в выявлении системы критериев оценки для каждого рабочего места, организации правильной и корректной процедуры оценки персонала. На выходе заказчик получает готовую систему профессиональной оценки своих специалистов (набор критериев для каждой должности), которую он может использовать и в дальнейшем. Если для проведения оценки привлекались специалисты заказчика, то результатом сотрудничества внешних консультантов и внутренних структур организации могут стать навыки по оценке персонала, которые будут успешно использоваться в дальнейшем для самостоятельной оценки персонала.

Большой плюс подобных услуг состоит еще и в том что процедуры психологического тестирования дают, помимо запланированных результатов, огромное количество другой полезной информации. Результаты подобных исследований используются заказчиком при принятии решений во время структурных реорганизаций, при перемещении сотрудников по должностной лестнице, решении вопросов служебного соответствия, поиске возможностей наиболее эффективных путей управления и взаимодействия со специалистом.

Не редко психологической оценке персонала (в случае оценки каждого отдельно взятого специалиста) сопутствует заказ по психологической диагностике рабочих групп, которая зачастую дает результаты уже из области управленческого и организационного консультирования. Данные результаты помогают более эффективно организовать работу отдела и его взаимодействие с другими подразделениями. Также, при довольно глубоком исследовании организации, они могут помочь при оптимизации организационной структуры и стиля управления организацией.

2. Критерии и методы оценки персонала

2.1. Критерии и методы оценки персонала

Выделяют два основных направления оценки персонала:

Оценка при подборе персонала и оценка служебного соответствия. Критерием деятельности работников служит высокая ответственность за достижение поставленных целей. Хорошая оценка должна преследовать три цели:

административная (по окончании оценки – продление контракта, повышение в должности или понижении)

Информационная (оценка нужна для того, чтобы сотрудник знал как он работает)

мотивирующая (либо положительная, либо отрицательная)

Система оценки – важнейший компонент работ с кадрами. Ее цель – объективное определение степени соответствия работника занимаемое или проектируемой должности. Для этого необходимо определить критерии, по которым оценивать кандидатов на должности.

Образование

Уровень профессиональных навыков

Стаж или опыт предшествующей работы

Личные качества

Методы оценки персонала составляют совокупность организационных процедур, направленных на оптимизацию кадровой деятельности органов управления и называется кадроведческими технологиями.

Их делят на две группы: традиционные и новые кадроведческие технологии.

К первой группе относятся: собеседование, тестирование, метод наблюдения, метод оценки по реферату, испытания, анализ трудовой книжки, анкетирование.

Современные методы:

Метод «Центр оценки» Появился в Америке в специальных службах. Суть метода: кандидаты проводятся через серию специально разработанных упражнений, которые имитируют их будущую деятельность. Метод объективен, выявляются индивидуальные качества, потенциал развития.

Психологический анализ личности Суть - определить соответствие индивидуальных качеств человека требованиям профессии.

Матричный метод. На каждую должность в организации составляется матрица из перечня деловых качеств, которые необходимы человеку на этой должности. Каждого кандидата на должность тестируют и его матрицу накладывают на идеальную матрицу. Выбирают того, чья матрица наиболее совпадает с образом.

Метод деловых игр.

Метод экспертных оценок (проводится сотрудниками специализированных фирм)

В нашей стране доминирующей формой оценки считается аттестация. Недостатки: слабость научной базы, отсутствие специалистов. Отсутствие эффективных форм и методов оценки управленческих работников в России вызывает необходимость реализации новых технологий. Так аттестацию работников органов государственного и муниципального управления можно проводить с помощью метода оценки на основе специальных упражнений, моделирующие основные стороны управленческой деятельности. Такой метод позволяет обеспечить :

Объективность оценки;

Экзаменационный билет № 21

1. Функции правового обеспечения.

2. Функции системы управления персоналом

1.Функции правового обеспечения.

Правовое обеспечение системы управления персоналом заключается в разработке и использовании средств юридического воздействия на работодателей и наемных работников с целью достижения эффективной деятельности организации, а также соблюдения прав и обязанностей сторон, обеспеченных законодательством.

Иными словами, к правовому обеспечению системы управления персоналом относятся все нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения.

Основными задачами правового обеспечения системы управления персоналом является:

• правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;

• защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

• соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

• разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно — распорядительного и экономического характера;

• подготовка предложений об изменении действующих или отмена устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

К правовому обеспечению системы управления персоналом, в первую очередь, относится трудовое законодательство, а также нормативные акты смежных областей, например, пенсионное законодательство, нормативные акты о защите социальных и трудовых прав отдельных категорий граждан и т.д.

Если говорить о правовом обеспечении системы управления персоналом, необходимо отметить, что оно осуществляется на двух уровнях:

• акты центрального регулирования (на федеральное и региональное законодательство);

• акты локального регулирования (разработка нормативных актов на уровне организации).

Акты локального регулирования трудовых отношений составляют нормативно- методическое обеспечение системы управления персоналом организации.

Функции правового обеспечения системы управления персоналом на уровне организации выполняются:

• руководителем организации;

• руководителем и сотрудниками кадровой службы;

• юридической службой.

Основными нормативно-правовыми актами федерального уровня в области трудовых отношений являются:

• Трудовой кодекс РФ;

• Федеральный закон «О коллективных договорах и соглашениях»;

• Федеральный закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»;

• Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях их деятельности»;

• и другие нормативно-правовые акты.

Кроме того, трудовые отношения регулируются указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ, нормативно-правовыми актами субъектов федерации (конституциями, законами), а также актами местного самоуправления, содержащими нормы трудового права. При этом все перечисленные нормативно-правовые акты не должны противоречить Трудовому кодексу РФ.

На основе законодательных актов разрабатываются внутрифирменные документы, создающие правовые рамочные условия для управления персоналом. К числу таких документов можно отнести трудовой договор.

Трудовой договор — соглашение между работником и работодателем, по которому работник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а работодатель обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом -

это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы и прочие документы, утвержденные в установленном порядке компетентными органами или руководством организации.

Нормативно- методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе УП.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно- методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел организации управления, юридический отдел).

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают 3 группы документов:

1. нормативно-справочные документы;

2. документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера;

3. документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Нормативно-справочные документы содержат нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К ним относятся следующие:

Тарифно-квалификационный справочник — нормативный документ, предназначенный для тарификации работ и присвоения тарифно-квалификационных разрядов работникам на основе включенных в справочники тарифно-квалификационных характеристик.

Положение о персонале — документ, отражающий вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, га- рантированности занятости персонала и другие вопросы.

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов — документ Госстандарта РФ, предназначенный для решения задач, связанных с оценкой численности рабочих и служащих с учетом состава и распределением кадров:

• по категориям персонала;

• по уровню квалификации;

• по степени механизации и условиям труда и др.

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера. Документы этой группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. К этой группе документов относятся:

Должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.

Определение

Должностная инструкция разрабатывается специалистом службы управления персоналом, либо руководителем соответствующего структурного подразделения, либо самим работником совместно с непосредственным руководителем, подписывается руководителем подразделения или специалистом-разработчиком, утверждается первым руководителем организации, согласовывается с юристом, доводится до работника под расписку.

Типовая должностная инструкция состоит из следующих разделов:

1. Общие положения.

2. Функции.

3. Должностные обязанности.

4. Права.

5. Ответственность.

Положение о подразделении — документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения организации: задачи, функции, права, ответственность.

Типовая структура положения включает семь разделов:

1. Общие положения.

2. Задачи подразделения.

3. Организационная структура подразделения.

4. Функции подразделения.

5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации;

6. Права подразделения.

7. Ответственность подразделения.

Правила внутреннего трудового распорядка — организационно- распорядительный документ, регламентирующий порядок приема, перевода и увольнения рабочих и служащих, основные обязанности рабочих и служащих, основные обязанности администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, взыскания за нарушения трудовой дисциплины, внутриобъектный режим и организацию работы. Штатное расписание — организационно-распорядительный документ, содержащий перечень наименований должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей и размеров должностных окладов. Штатное расписание утверждается собственником предприятия, руководителем или вышестоящим органом.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера. Эти документы содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов технических и экономических аспектов функционирования системы управления персоналом. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты;

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом -

создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момента их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом позволяет кадровой службе организации выполнять функцию документального оформления трудовых отношений.

Основными функциями по делопроизводственному обеспечению системы управления персоналом являются:

• своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;

• доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения;

• печатание документов по кадровым вопросам;

• регистрация, учет и хранение документов по персоналу;

• формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам;

• контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

В зависимости от размеров организации делопроизводство может либо осуществляться непосредственно в одном подразделении (канцелярии, общем отделе, секретариате, отделе кадров и т.д.), либо быть рассредоточено по различным звеньям.

Виды документации по управлению персоналом — разделение всей кадровой документации на группы в зависимости от ее функционального назначения. Различают:

• распорядительные документы: приказы, распоряжения и указания по вопросам работы с персоналом;

• персональные документы: трудовые книжки, справки с места работы, автобиографии и др.

• учетные документы: личные карточки Т-2, личный листок по учету и т.д.;

• плановые документы: плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.;

• отчетно-статистические документы по численности, балансу рабочего времени, зарплате, производительности труда и т.д.

Весьма актуальной проблемой кадрового менеджмента является совершенствование документационного обеспечения службы управления персоналом.

Оформление трудовых отношений включает около 40 видов работ. Они могут быть сгруппированы в следующие 10 групп:

1. Своевременное оформление приема, перевода и увольнений работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия.

2. Учет личного состава, выдача справок о трудовой деятельности работников.

3. Хранение и заполнение трудовых книжек.

4. Подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям, подготовка документов по пенсионному страхованию, а также для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям в орган социального обеспечения.

5. Работа по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы.

6. Создание и обновление банка данных о персонале, представление нужной информации.

7. Разработка должностных инструкций для работников (в том числе на основе Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих).

8. Формирование и ведение личных дел работников, внесение в них изменений.

9. Подготовка материалов для квалификационных, аттестационных и конкурсных комиссий.

10. Подготовка документов к сдаче в архив в связи с истечением срока их текущего хранения.

Трудовая деятельность сотрудника регулируется приказами о командировках, об отпусках, о переводе, об увольнении, о поощрениях и др. Проект приказа по личному составу подписывается руководителем организации, датируется и регистрируется. На приказе сотрудник, относительно которого он был издан, должен поставить свою визу («С приказом ознакомлен»), дату и подпись. С приказа снимают две копии — для личного дела и для бухгалтерии — и заверяют у секретаря или в отделе кадров.

Организация текущего хранения документов важна для их сохранности. Первые подлинные экземпляры подписанных руководителем организации приказов о приеме на работу, переводах, увольнениях формируются в отдельное дело за один календарный год. Внутри дела приказы располагаются в хронологическом порядке. Документы, явившиеся основанием для издания приказов, формируются в отдельное дело, где они расположены в хронологическом порядке. Отдельно формируются дела с приказами о предоставлении отпусков и взысканиях, с приказами о командировках со служебными записками — основаниям и для издания приказов.

1. Функции правового обеспечения

Правовое обеспечение системы управления персоналом заключается в разработке и использовании средств юридического воздействия на работодателей и наемных работников с целью достижения эффективной деятельности организации, а также соблюдения прав и обязанностей сторон, обеспеченных законодательством.

Иными словами, к правовому обеспечению системы управления персоналом относятся все нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения.

Основными задачами правового обеспечения системы управления персоналом является:

• правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;

• защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

• соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

• разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно — распорядительного и экономического характера;

• подготовка предложений об изменении действующих или отмена устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

К правовому обеспечению системы управления персоналом, в первую очередь, относится трудовое законодательство, а также нормативные акты смежных областей, например, пенсионное законодательство, нормативные акты о защите социальных и трудовых прав отдельных категорий граждан и т.д.

Если говорить о правовом обеспечении системы управления персоналом, необходимо отметить, что оно осуществляется на двух уровнях:

• акты центрального регулирования (на федеральное и региональное законодательство);

• акты локального регулирования (разработка нормативных актов на уровне организации).

Акты локального регулирования трудовых отношений составляют нормативно- методическое обеспечение системы управления персоналом организации.

Функции правового обеспечения системы управления персоналом на уровне организации выполняются:

• руководителем организации;

• руководителем и сотрудниками кадровой службы;

• юридической службой.

Основными нормативно-правовыми актами федерального уровня в области трудовых отношений являются:

• Трудовой кодекс РФ;

• Федеральный закон «О коллективных договорах и соглашениях»;

• Федеральный закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»;

• Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях их деятельности»;

• и другие нормативно-правовые акты.

Кроме того, трудовые отношения регулируются указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ, нормативно-правовыми актами субъектов федерации (конституциями, законами), а также актами местного самоуправления, содержащими нормы трудового права. При этом все перечисленные нормативно-правовые акты не должны противоречить Трудовому кодексу РФ.

На основе законодательных актов разрабатываются внутрифирменные документы, создающие правовые рамочные условия для управления персоналом. К числу таких документов можно отнести трудовой договор.

Трудовой договор — соглашение между работником и работодателем, по которому работник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а работодатель обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом -

это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы и прочие документы, утвержденные в установленном порядке компетентными органами или руководством организации.

Нормативно- методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе УП.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно- методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел организации управления, юридический отдел).

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают 3 группы документов:

1. нормативно-справочные документы;

2. документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера;

3. документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Нормативно-справочные документы содержат нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К ним относятся следующие:

Тарифно-квалификационный справочник — нормативный документ, предназначенный для тарификации работ и присвоения тарифно-квалификационных разрядов работникам на основе включенных в справочники тарифно-квалификационных характеристик.

Положение о персонале — документ, отражающий вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, га- рантированности занятости персонала и другие вопросы.

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов — документ Госстандарта РФ, предназначенный для решения задач, связанных с оценкой численности рабочих и служащих с учетом состава и распределением кадров:

• по категориям персонала;

• по уровню квалификации;

• по степени механизации и условиям труда и др.

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера. Документы этой группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. К этой группе документов относятся:

Должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.

Определение

Должностная инструкция разрабатывается специалистом службы управления персоналом, либо руководителем соответствующего структурного подразделения, либо самим работником совместно с непосредственным руководителем, подписывается руководителем подразделения или специалистом-разработчиком, утверждается первым руководителем организации, согласовывается с юристом, доводится до работника под расписку.

Типовая должностная инструкция состоит из следующих разделов:

1. Общие положения.

2. Функции.

3. Должностные обязанности.

4. Права.

5. Ответственность.

Положение о подразделении — документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения организации: задачи, функции, права, ответственность.

Типовая структура положения включает семь разделов:

1. Общие положения.

2. Задачи подразделения.

3. Организационная структура подразделения.

4. Функции подразделения.

5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации;

6. Права подразделения.

7. Ответственность подразделения.

Правила внутреннего трудового распорядка — организационно- распорядительный документ, регламентирующий порядок приема, перевода и увольнения рабочих и служащих, основные обязанности рабочих и служащих, основные обязанности администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, взыскания за нарушения трудовой дисциплины, внутриобъектный режим и организацию работы. Штатное расписание — организационно-распорядительный документ, содержащий перечень наименований должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей и размеров должностных окладов. Штатное расписание утверждается собственником предприятия, руководителем или вышестоящим органом.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера. Эти документы содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов технических и экономических аспектов функционирования системы управления персоналом. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты;

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом -

создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момента их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом позволяет кадровой службе организации выполнять функцию документального оформления трудовых отношений.

Основными функциями по делопроизводственному обеспечению системы управления персоналом являются:

• своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;

• доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения;

• печатание документов по кадровым вопросам;

• регистрация, учет и хранение документов по персоналу;

• формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам;

• контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

В зависимости от размеров организации делопроизводство может либо осуществляться непосредственно в одном подразделении (канцелярии, общем отделе, секретариате, отделе кадров и т.д.), либо быть рассредоточено по различным звеньям.

Виды документации по управлению персоналом — разделение всей кадровой документации на группы в зависимости от ее функционального назначения. Различают:

• распорядительные документы: приказы, распоряжения и указания по вопросам работы с персоналом;

• персональные документы: трудовые книжки, справки с места работы, автобиографии и др.

• учетные документы: личные карточки Т-2, личный листок по учету и т.д.;

• плановые документы: плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.;

• отчетно-статистические документы по численности, балансу рабочего времени, зарплате, производительности труда и т.д.

Весьма актуальной проблемой кадрового менеджмента является совершенствование документационного обеспечения службы управления персоналом.

Оформление трудовых отношений включает около 40 видов работ. Они могут быть сгруппированы в следующие 10 групп:

1. Своевременное оформление приема, перевода и увольнений работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия.

2. Учет личного состава, выдача справок о трудовой деятельности работников.

3. Хранение и заполнение трудовых книжек.

4. Подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям, подготовка документов по пенсионному страхованию, а также для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям в орган социального обеспечения.

5. Работа по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы.

6. Создание и обновление банка данных о персонале, представление нужной информации.

7. Разработка должностных инструкций для работников (в том числе на основе Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих).

8. Формирование и ведение личных дел работников, внесение в них изменений.

9. Подготовка материалов для квалификационных, аттестационных и конкурсных комиссий.

10. Подготовка документов к сдаче в архив в связи с истечением срока их текущего хранения.

Трудовая деятельность сотрудника регулируется приказами о командировках, об отпусках, о переводе, об увольнении, о поощрениях и др. Проект приказа по личному составу подписывается руководителем организации, датируется и регистрируется. На приказе сотрудник, относительно которого он был издан, должен поставить свою визу («С приказом ознакомлен»), дату и подпись. С приказа снимают две копии — для личного дела и для бухгалтерии — и заверяют у секретаря или в отделе кадров.

Организация текущего хранения документов важна для их сохранности. Первые подлинные экземпляры подписанных руководителем организации приказов о приеме на работу, переводах, увольнениях формируются в отдельное дело за один календарный год. Внутри дела приказы располагаются в хронологическом порядке. Документы, явившиеся основанием для издания приказов, формируются в отдельное дело, где они расположены в хронологическом порядке. Отдельно формируются дела с приказами о предоставлении отпусков и взысканиях, с приказами о командировках со служебными записками — основаниям и для издания приказов.

2. Функции системы управления персоналом.

Функции системы управления персоналом организации:

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.