2. Планирование деловой карьеры работника.

Этапы планирования деловой карьеры Этапы карьеры могут быть как динамичными, так и статичными. При динамичной карьере работник часто меняет рабочие места, продвигаясь выше. Статичная карьера позволяет расти, находясь на одном месте. Деловая карьера может быть так же профессиональной или же административной. Многие компании высоко ценят научно-профессиональные кадры и всяческим образом стараются предотвратить переход их на административные должности. В этапах планировании деловой карьеры можно выделить несколько основных. Это «подготовительный», в промежутке от 18 до 22 лет человека, когда он получает среднее специальное или высшее образование. Как таковой карьеры еще нет, она начнётся лишь с момента попадания молодого специалиста в штат предприятия. В период 23-30 лет человек проходит адаптационный этап, на котором выпускник вливается в работу и ищет своё место в коллективе, попутно овладевая профессией. Деловая карьера включает в себя и стабилизационный этап. В период с 30 до 40 лет происходит деление на неперспективных сотрудников, которые впоследствии остаются на уровне младших специалистов и перспективных, которым открыты все перспективы карьерного роста. Консолидация деловой карьеры, на возрастном этапе 40-50 лет, часто сопровождается «кризисом среднего возраста», когда работник начинает оценивать, что было сделано и к чему это привело. Этап зрелости наступает в промежутке от 50 до 60 лет и специалист стремиться передать свои навыки и знания молодежи. И завершается деловая карьера после 60 лет, когда индивид готовиться уйти на заслуженный отдых – на пенсию. Планирование деловой карьеры – процесс индивидуальной, но и в нем есть определённые правила. Для начала следует определиться со своими интересами и потребностями. Вывести для себя уровень дохода, направление деятельности. Потом, с момента выбора организации и анализа её перспектив, определяются этапы продвижения по службе и меры, необходимые для этого. Вам поможет в планировании «карьерограмма» - документ на 5-10 лет, в котором содержаться обязательства администрации в отношении продвижения по службе работника и обязательства работника повышать свои навыки. Процесс планирования карьеры с одной стороны довольно непрост для обывателя, но, не смотря на все сложности, приводит к впечатляющим результатам. При необходимости, можно обратиться к специалистам. Так же, этапы карьеры напрямую связаны с вашим желанием совершенствоваться профессионально. В заключении могу сказать, что ваша деловая карьера находиться сугубо в ваших же руках, и без труда карьерного роста не будет никогда.

45. Планирование деловой карьеры

Планирование карьеры – это направление деятельности по управлению персоналом организации, включающее формирование стратегии и программы мероприятий по продвижению работников. Это процесс соотнесения характеристик работника с требованиями компании, стратегией и целями ее развития, реализующийся через систему мероприятий профессионального и должностного роста.

Перечень рабочих мест и должностей в компании (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для замещения им руководящей должности в фирме – это карьерограмма, формализованный план пути сотрудника с приобретением необходимых знаний и навыков для успешной работы на более высоком месте.

Планирование карьеры на предприятии осуществляют специалист службы управления персоналом, сам работник, его начальник (линейный менеджер). Планированием трудовой карьеры в организации могут заниматься и сам сотрудник, его непосредственный руководитель, специалист кадровой службы. При этом между ними распределяются обязанности по проведению мероприятий, связанных с планированием карьеры. Так, от сотрудника зависит выбор самой профессии, конкретной организации и должности. Он оценивает свои перспективы и планирует должностной рост, определяет, какие знания, связанные с реализацией этого роста, ему необходимо получить. Специалист службы управления персоналом (менеджер) проводит оценку кандидата при приеме его на работу, определяет для него рабочее место, оценивает потенциал сотрудников, производит отбор в кадровый резерв, направляет работников на дополнительную подготовку, осуществляет документооборот, связанный с продвижением работников, планирует новый цикл карьеры. Непосредственный руководитель (линейный менеджер) проводит такие мероприятия, как оценка результатов труда, оценка мотивации, организация профессионального развития. Он вносит предложения по стимулированию труда работника и по его продвижению по служебной лестнице.

Продвижение по службе зависит не только от личных характеристик работника, но и от внешних по отношению к сотруднику факторов, в частности, от показателя числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу работников, занятых на тех иерархических позициях, где находится специалист. Под воздействием внутренних и внешних факторов может складываться перспективная или тупиковая внутриорганизационная карьера, карьерная линия сотрудника может быть очень длинной или короткой.

Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации, контролю служебного роста работника, на основе его личных целей, возможностей, способностей, потребностей и склонности, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управлением своей деловой карьерой занимается и каждый работник самостоятельно.

Экзаменационный билет № 6

1. Система управления мотивацией поведения работников

  Управление мотивацией труда включает: а) выбор мотиваторов труда; б) политику заработной платы; в) политику вознаграждений и услуг; г) политику участия в успехе; д) управление затратами на персонал.     Выбор мотиваторов труда является основой управления трудом. Мотивация труда связана с природой стимулов к труду. Построение схемы "потребности — интересы — стимулы (мотивы) — вознаграждение" помогает понять, как осуществляется побуждение человека к активному труду.     В любом действии человека есть побудительный мотив. Человек решает, как ему поступить, исходя из своих потребностей, внутренних побудителей активности. Потребности людей различаются в зависимости от уровня их удовлетворения. Осознание возможности реализовать потребности порождает интерес, который является реальной причиной действий. Реализация интереса может происходить посредством стимула, т. е. инструмента, при помощи которого образуется зависимость между поощрением человека и его действиями. Таким образом, стимул к труду является объективно существующей формой реализации интересов человека. Стимул к труду как субъективный мотив, возникающий при объективных обстоятельствах, зависит от ближайших специфических интересов человека или трудового коллектива.     Стимулирование труда представляет собой систему приведения отобранных стимулов в определенное соподчинение, обеспечивающее достижение целей организации. При таком подходе социально-психофизиологические потребности индивида переводятся на экономический язык общества.   

Яндекс.Директ

ELMA: Электронный документооборотСистема автоматизации электронного документооборота, канцелярии, служебокДемо версияАрхив документовЭлектронная канцелярияДоговорная работаelma-bpm.ru

Понятие "стимул" близко к понятию "мотив". В отечественной теории и практике чаще применяется термин "стимул", а в зарубежной — "мотив". Некоторое их различие связано с тем, что если понятие "стимул" в основном связано с материальным и моральным поощрением, то понятие "мотив" используется более широко, охватывая все стороны поведения работника. Мотиваторы труда выступают побуждающими факторами труда. Мотивация работника — это процесс активизации мотивов поведения при помощи различных стимулов с целью побудить работника к определенному действию, добиться от него определенного поведения.   Мотивы трудовой деятельности у людей могут быть различными. Так, при опросе молодых менеджеров США были выявлены их основные мотивы к труду (в % к числу ответов): Престиж, удовольствие, удовлетворение 32,5 Власть и влияние (право принимать решения) 26,3 Высокий уровень жизни и комфорт, 16,3 обеспеченный оплатой труда Возможность внести свой вклад в дело 15,0 Карьера Присутствие элемента состязательности и выбора Возможность самореализации как личности 4,8 3,8 1,3     Игнорирование мотивов к труду ведет к нарушениям природы заинтересованности и невысоким трудовым результатам.     Личные, коллективные и общественные интересы имеют противоположную направленность. Решение проблемы возможно посредством стимула, строение которого учитывает точки соприкосновения различных интересов. Например, вознаграждение за труд, отражающее личный интерес работника, происходит при достижении определенного результата, нужного работодателю, отражающего коллективный и общественный интерес. Стимулом (мотивом) здесь является ожидание вознаграждения при выполнении задания предприятия. Интерес работника заключается в выполнении порученной работы для получения обещанного вознаграждения. А основная потребность человека в этом случае будет связана с возможностью приобретения им на заработную плату необходимых предметов потребления. Кроме потребности в жизненных благах процесс труда может содержать потребность в труде, в общении, в развитии и др.     Стимулы различаются по степени воздействия на работника. Мотивация труда находит и использует преимущественно мощные стимулы. Они во многом связаны с использованием прибыли, полученной как итог высокого результата труда.     Стимул может присутствовать в системе мотивации труда в качестве поощрения или наказания. Первое — предпочтительнее, так как "пряник" всегда действует эффективнее, чем "кнут".     При построении системы мотивации труда важно соблюдать следующие традиционные принципы:

• типичность и прогрессивность отобранных интересов;

• присутствие в каждом стимуле личного интереса;

• присутствие в одном стимуле нескольких противоположных интересов;

• главенство одних стимулов над другими;

• простоту и наглядность системы.

    Присутствующие в мотивации труда стимулы требуют проверки на последствия своих действий. Необходимость этого объясняется тем, что использование прогрессивных стимулов может привести к противоположному результату. Например, стимул роста объема работы в чистом виде является антистимулом повышения качества продукции. Кроме того, нужен анализ суммы векторов действия сти-мулов и их соответствия общечеловеческим ценностям и предпочтительности. Предпочтительными являются стимулы, связанные с интересами: потребительскими, экономическими, социальными, профессиональными, материальными, моральными, познавательными, оздоровительными, духовными, этическими, эстетическими, творческими, техническими, региональными.     Современный труд часто характеризуется высокой степенью самостоятельности, ответственности, свободой владения рабочей силой и интеллектом. Высокая квалификация требует, как правило, специализации, долгого обучения и опыта. Поэтому развитие трудовых отношений предполагает применение более сложных систем мотивации труда. Так, зарубежная практика стимулирования труда работников сбыта строится с учетом:

• знания товара и рынков;

• умения убеждать клиентов;

• способности осуществлять эффективные межличностные коммуникации;

• интуиции;

• импровизации.

    Для работников сбыта главным показателем поощрения является рост бизнеса по реализации товаров вообще или на конкретной территории. Размер заработной платы одного работника (в соответствии с его вкладом и результатом) будет существенно отличаться от заработной платы другого. Например, в Германии хороший продавец-профессионал может получить годовой доход в сумме 150 тыс. марок при среднем доходе продавца 70 тыс. марок.     Таким образом, сущность мотивации труда заключается во влиянии стимулов труда на интересы работника. Главный личный интерес работника заключен в стремлении получить доход от работы. Поэтому оплата труда лежит в основе всех систем мотивации работника к продуктивному ТРУДУ. Но в последние годы возрастает значение иных затрат на рабочую силу, в частности связанных с социальными услугами предприятия. С помощью управления мотивацией можно влиять на трудовые результаты и соответствие меры труда мере его вознаграждения.     Управление мотивацией труда опирается на политику заработной платы, т. е. выбор и обоснование форм и систем заработной платы, наиболее эффективных в данных условиях работы для достижения поставленных целей в деятельности предприятия. Речь идет о системе целей и мер, с помощью которых оказывается воздействие на размер, состав и динамику заработной платы работников коллекти-ва.     Используются различные варианты и комбинации элементов организации заработной платы, ставок, окладов, сдельного приработка, доплат и надбавок, различных видов и размеров премирования. Так, малые предприятия предпочитают применять такую политику заработной платы, в которой оклады и ставки играют небольшую роль. На этих предприятиях значительное влияние на размер заработной платы оказывают премии, которые зависят от успехов в работе и личных трудовых достижений работника.     Политика заработной платы многообразна, что связано с применением различных модификаций сдельной оплаты труда. Например, на зарубежных предприятиях применяются сдельные системы, отличающиеся методикой образования сдельного заработка: 1) дифференциальные, или штрафные, системы (Тейлора, Меррика, Гантта); 2) сдельно-регрессивные системы, или системы дележа дополнительного дохода (Халси, Бедо и Баума); 3) эмпирические системы (Бигелоу, Паркхерста) и др.     Политика заработной платы может предусматривать различные комбинации элементов организации заработной платы. Так, в Германии торговый агент в период обучения может получать лишь должностной оклад. Затем, когда он начнет работать самостоятельно, у него может быть комиссионная оплата. А если в его бизнесе будет хороший рост, то его могут перевести на смешанную оплату труда, включающую как должностной оклад, так и комиссионную оплату труда.     Управление мотивацией труда опирается на политику вознаграждения и услуг, т. е. премирование и выплаты социального характера. Выбор вида премирования зависит от условий деятельности, но на размер вознаграждения определяющее влияние оказывает финансовое положение предприятия. Эталоном вознаграждения работника являются его личные интересы. Так, если для работника наибольший интерес представляют вопросы карьеры, то для него в системе вознаграждений предпочтение должно быть отдано возможностям роста по службе.     Для другого работника система мотивации в вознаграждении может быть акцентирована на вопросах жилья, режиме работы, самостоятельности при исполнении функций и т. д. Как различаются физические и умственные способности людей, так должны быть различны стимулы их труда. Индивидуализация вознаграждения, применяемая наряду с общими видами премирования, повышает эффективность мотивации труда. Это связано и с тем, что современное производство характеризуется высоким уровнем взаимосвязи и взаимозависимости. Иногда погоня за безупречностью работы ведет к формированию у работника четко-го, быстрого, но бездумного исполнения решения руководства. Такой подход не всегда приветствуется. Считается, что лучше творческий работник, чем бездумный.     Однако творческий работник должен иметь соответствующий уровень развития личности. Для многих профессий считается предпочтительным не беспрекословное исполнение приказов, а вдумчивое и ответственное отношение к работе.     Социальная политика предприятия в системе управления мотивацией труда включает цели и мероприятия, связанные с оказанием добровольных социальных услуг персоналу. Уровень насыщенности социальными услугами зависит от культуры предприятия и, в свою очередь, улучшает отношения в коллективе, способствует сокращению числа конфликтов, привязывает людей к месту работы, помогает привлекать новых работников за счет положительного имиджа предприятия. Кроме того, разумная и эффективная политика предприятий при достаточно развитой законодательной базе в стране ведет к снижению налогообложения. Социальные услуги предприятия могут включать: продажу товаров на льготных условиях, организацию столовых и кафе, домов отдыха, спортивных сооружений, приобретение жилья для работников или оказание помощи в их приобретении, оказание медицинских услуг, дополнительные отчисления в пенсионный фонд и выражаться как в денежной, так и в натуральной форме.     Практика увязки заработной платы с результатами работы фирмы (предприятия) начала применяться с 30-х гг. Считается, что если оплата труда наемных работников связана с издержками и в основном не должна зависеть от изменений конъюнктуры рынка, то доходы предпринимателей должны зависеть от результативности работы фирмы. Однако имеется и другая точка зрения, согласно которой не только предприниматели, но и наемные работники могут принимать участие в прибылях, доходах и результатах работы фирмы. Получила распространение теория В. Вейцмана "экономика участия", так как практика доказала эффективность расширения рамок стимулов к труду.     Участие в доходах может быть прямым, т. е. на основе премирования по результатам работы, и косвенным, т. е. на основе участия в капитале фирмы. В разных странах преобладают разные подходы к участию в доходах. Так, в Германии 15% рабочих являются совладельцами фирм посредством участия в капитале, а в США таких рабочих около 10%.     Политика участия в успехе применяется в системе управления мотивацией труда в основном по отношению к руководящему персоналу.     Основой политики является гарантированное работодателем распределение среди наемных работников части полученного предприятием дохода в дополнение к сумме, указанной в контракте. Политика участия проводится с целью повышения заинтересованности работников, улучшения микроклимата в коллективе и сокращения текучести кадров. Показателями, отражающими участие в успехе, могут быть: объем выполненной работы, прибыль, рентабельность, экономия затрат и др.. Формы участия в успехе могут быть различными. Например, личные доходы руководителя зарубежной фирмы могут включать:

• официальный должностной оклад;

• премию;

• вознаграждение в виде акций по цене ниже биржевого курса;

• различные повышенные, выплаты из страховых фондов;

• разные льготы и услуги компании.

    Распространена такая форма участия в успехе, как бесплатное или льготное приобретение акций своего или смежного предприятия.     Например, в США корпорации создают пенсионные фонды и осуществляют программы сбережений, во Франции создаются фонды материальной заинтересованности и специальные резервы участия. В России получили широкое распространение товарищества и общества, где наемные работники являются собственниками таких предприятий.     Управление затратами на персонал в настоящее время в зарубежной практике подвержено влиянию двух тенденций. Первая тенденция — рост затрат, вызванный объективными условиями повышения стоимости рабочей силы и соответствующими требованиями профсоюзных организаций. Вторая тенденция связана с необходимостью снижения уровня расходов на персонал в издержках в целях повышения рентабельности и развития фирмы. В экономически развитых странах ежегодные расходы на содержание персонала в расчете на одного работника в среднем эквивалентны стоимости трех новых легковых автомобилей среднего класса. Расходы на содержание персонала включают все расходы работодателя на рабочую силу предприятия. Они включают заработную плату, дополнительные выплаты и добровольные социальные услуги предприятия. Эти расходы зависят от финансовых возможностей. Но в целом современный уровень этих расходов достаточно высок. Например, дополнительные расходы на содержание персонала зарубежной фирмы могут быть не ниже размера средств на заработную плату. Добровольные социальные затраты предприятия могут состоять из средств на обеспечение по старости — до 52%, денежных пособий — до 25%, средств социальной службы — до 9%, средств на обучение и повышение квалификации — 11%, прочих расходов — 3%.     В зарубежной практике смета прибыли и убытков, включающая затраты на заработную плату, подлежит ежегодной публикации. Такая информация позволяет общественности контролировать расходы предприятий и сопоставлять их. Смета включает данные: о динамике расходов на заработную плату, рабочем времени, изменении тарифного соглашения, об основных договоренностях на предприятии, расходах и услугах социальных учреждений предприятия, прочих добровольных услугах социального характера, участии коллектива рабочих и служащих в прибылях предприятия, охране труда и мерах по предупреждению несчастных случаев.     Расходы на содержание персонала зависят от размеров обязательных государственных отчислений в социальные фонды. На эти расходы могут влиять законы страны, связанные с природоохранными мероприятиями. Внутренними факторами влияния на расходы персонала являются результаты планирования численности работников, структуры кадров и заработной платы предприятия.     Управление затратами на персонал может быть двух видов: 1) централизованным, когда руководство предприятия устанавливает бюджет средств для всех подразделений; 2) функциональным, когда службы предприятия самостоятельно устанавливают необходимые расходы на персонал. Управление расходами на персонал включает планирование, согласование решений различных уровней и этапов использования средств, осуществление мер управления. При стабильной или увеличивающейся численности работников предприятия, как правило, происходит рост расходов на персонал, что связано с увеличением стоимости рабочей силы. И лишь снижение численности работников может характеризовать неизменную сумму этих расходов.

2. Понятие мотивации работников