13.2 Организация стратегического управления на предприятии

Реализация стратегии является тем своеобразным моментом, который позволяет на основе конкретных результатов делать выводы о её управленческом потенциале и способностях остального персонала. Стадия реализации стратегии играет активную роль по отношению к уже принятой стратегии и при качественно проведенной работе дает организации шанс на успех даже в том случае, если при разработке были допущены какие-либо просчеты.

Выполнение стратегии направлено на решение трёх задач:

1.           Установление приоритетности среди административных задач (распределение ресурсов, установление организационных отношений субординации, создание вспомогательных систем и др.).

2.           Установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии.

3.           Выбор и проведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и управления.

Все перечисленные задачи решаются посредством изменений называемых стратегическими. Необходимость и степень изменений зависит от того, насколько организация готова к ним. Изменения бывают небольшими и очень глубокими. В зависимости от состояния факторов, задающих степень и необходимость изменений, таких, как состояние отрасли и организации, специфики продукта и рынка, можно выделить 4 устойчивых типа изменений:

1.       Перестройка организации.

2.       Радикальные преобразования.

3.       Умеренные преобразования.

4.       Обычные изменения.

Стратегические изменения носят системный характер и затрагивают все стороны деятельности организации. Однако можно выделить два среза (области) при проведении стратегических изменений:

       организационная структура

       организационная культура

13.3 Проектирование и совершенствование организационной структуры и организационной культуры

Анализ организационнойй структуры с позиции выполнения стратегии направлен на получение ответа на следующие вопросы:

1.     В какой мере существующая оргструктура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии?

2.     На какие уровни в оргструктуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе выполнения стратегии?

Выбор той или иной структуры зависит от ряда факторов:

1.     Размер организации и степень разнообразия её деятельности.

2.     Географическое размещение.

3.     Технология.

4.     Отношение к организации руководителей и сотрудников.

5.     Динамизм внешней среды.

6.     Стратегия.

Организационная культура складывается из следующих компонентов:

1.   философия;

2.   преобладающие ценности;

3.   нормы поведения правила;

4.   климат;

5.   поведенческие ритуалы (проведение церемоний, использование определённых выражений и знаков).

В целом организационная культура формируется как реакция на 2 группы проблем:

1.     Проблема интеграции внутренних ресурсов и усилий:

        создание общего языка и терминологии;

        установление границ группы и принципов входа-выхода из группы;

        создание механизма наделения властью и лишения прав;

        установление норм, регулирующих отношения между лицами разного пола;

        выработка критериев и системы оценок поведения сотрудников.

2.     Проблемы взаимодействия с внешней средой.

Таблица 2.

Первичные факторы	Вторичные факторы
1. Точки концентрации внимания высшего руководства.	1. Структура организации.
2. Реакция руководства на критические ситуации.	2. Система передачи информации и орган. Процедуры.
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителя.	3. Внешний и внутренний дизайн в организации.
4. Критерии поощрения сотрудников.	4. Мифы и истории о важных событиях и людях в организации
5. Критерии отбора, назначения, продвижения, увольнения персонала.	5. Формирование философии и миссии организации.

Для использования указанных факторов менеджеры должны и могут применять наиболее подходящие для конкретной ситуации методы и приемы, позволяющие привести оргкультуру в соответствие с требованиями реализуемой стратегии.