2.4. Проведення внутрішнього (управлінського ) аналізу (оцінка конкурентів за допомогою моделі Портера). Порівняльний аналіз конкурентів.
На підприємстві Логістик-Плюс можна охарактеризувати такі 3 типи корпоративних стратегій(базові).
Таблиця 2.3.Характеристика видів базової та альтернативних стратегій.
Різновид базової стратегії |
Критерії визначення характеру стратегії |
Стратегічні альтернативи |
1. Стратегія зростання (наступальна) |
1. Об'єм продаж. 2. Дохід. 3. Частка ринку. 4. Швидкість зростання. |
· Інтесифікація ринку: просунення на нові ринки, розширення при-сутності, географічна експансія. · Диверсифікація: вертикальна, горизон-тальна, побіжна. · Міжфірмове співробіт-ництво та кооперація. · Зовнішньоекономічна діяльність. |
2. Стратегія стабілізації (наступально-оборонна) |
1. Дохід на об'єм продаж. 2. Дохід на активи. 3. Дохід на акції. 4. Швидкість пожвавлення. |
· Економія: ревізія вит-рат,консолідація, пож-вавлення. · Зрушення: зменьшення витрат, поновлення до-ходу, активізація фінан-совії діяльності. · Забезпечення сталості: Селективність балансу- вання на ринках, фі-нансова економія. |
3. Стратегія виживання (оборонна) |
Критичний аналіз: · продуктів та ринків; · фінансового стану; · управління |
· Перебудова маркетингової діяльності: вилучення товару,експансія на основі ринки тощо; · Перебудова системи управління; · Фінансова перебудова. |
Стратегічні альтернативи — набір різних приватних стратегій, що дозволяють досягти стратегічихі ціцілей організації, у всьому їхньому різноманітті, у рамках обраної базової стратегії й обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливості і характеризується різними витратами і результатами.
Основні стратегічні висновки, отримані в результаті проведеного повномасштабного аналізу становища компанії, повинні містити й основні напрямки подальшого розвитку фірми.
Стратегій у підприємств може бути безліч, але всі вони базуються, в основному, на чотирьох стратегічних альтернативах, це:
Обмежений ріст фірми.
Ріст.
Скорочення.
Поєднання будь-яких трьох явищ
Оцінка конкурентів за допомогою моделі Портера
Для ідентифікації та аналізу сприятливих можливостей і небезпек, з якими може зустрітися фірма в галузі, використовується модель Портера, що включає наступні п'ять сил:
1) ризик входу потенційних конкурентів: створює небезпеку прибутковості компанії (якщо цей ризик малий, компанія може підвищувати ціну і збільшувати доходи) і залежить від висоти бар'єрів входу в галузь;
2) суперництво існуючих в галузі компаній: виявляється під впливом структури галузевої конкуренції, умов попиту, висоти бар'єрів виходу в галузі;
3) можливість покупців "торгуватися": представляє загрозу тиску на ціни через потреб у кращій якості або сервісі;
4) тиск з боку постачальників: полягає в їх загрозу підняти ціни, змушуючи компанії знизити кількість продукції, що поставляється, а, отже, і прибуток;
5) загроза появи замінюють продуктів: існування повністю замінюють продуктів - серйозна конкурентна загроза, що обмежує ціни компанії та її прибутковість.
Новими конкурентами можуть бути як новоутворені фірми, так й фірми
постачальники, розвиток яких передбачає освоєння виробництва даної продукції. Обсяги споживання, яких настільки великі, що вони бажають виробляти її у своїх виробничих підрозділах., з метою економії витрат. Появи нових конкурентів залежить від вхідних бар'єрів - перешкод, які необхідно подолати входу в галузь. Такими бар'єрами входу є:
•потреба у значних виробничих площах;
•значні витрати на придбання основних засобів;
•залучення або підготовка кваліфікованого персоналу для виробництва
даної продукції;
•налагодження зв'язків із постачальниками якісної сировини;
•пошук власної частки ринку;
•організації процесу "замовлення - виробництво - обслуговування". При
переході постачальника до виробництва для нього стає неактуальною
потреба у "налагодженні зв'язки із постачальниками", при переході
споживача -"пошук власної частки на ринку"
Модель п'яти сил конкуренції М. Портера)дозволяє визначити найкращу відповідність між внутрішнім станом організації і дією сил у її зовнішньому оточенні. "Які б не були в сукупності сили, - мета ... знайти і зайняти позицію в галузі, де компанія буде найкраще захищена від впливу цих сил, чи зможе зі свого боку впливати на них.
Рис. 2.3. Загальні конкурентні стратегії М. Портера
Рис. 2.4. Загальні переваги конкурентних стратегій М. Портера
1.Стратегія лідерства за витратами передбачає концентрацію зусиль на скороченні витрат завдяки доступу до дешевої сировини, скороченню витрат на дослідження, сервіс, рекламу, відмову від обслуговування невеликих обсягів замовлень. Лідерство за витратами зумовлює певні переваги фірми щодо визначених Портером «п’яти сил конкуренції»:
— конкуренції в галузі — підприємство завдяки низь- ким витратам отримує прибутки навіть тоді, коли діяльність його конкурентів збиткова;
— споживачів — лідерство за витратами є захистом від конкуренції з боку «сильних» покупців, які в процесі обговорення цін можуть опустити їх до рівня цін цінового лідера;
— постачальників — підвищення цін конкурентами найменше зачіпає лідера за витратами;
— товарів-замінників — їхня поява на ринку залишає лідерові найбільшу свободу дій;
— низькі витрати створюють високі вхідні бар’єри на ринок.
Ризик стратегії лідерства за витратами пов’язують з тим, що конкуренти можуть перейняти відпрацьовані фірмою методи зниження витрат. І ще одне — надмірне захоплення зниженням витрат і, відповідно, цін містить ризик обійти увагою зміни переваг споживачів.
2. Стратегія диференціації передбачає виготовлення фірмою товарів, які відрізняються з позиції покупця від товарів конкурентів. Переваги цієї стратегії— прихильність споживачів є захистом перед товарами-замінниками, а також бар’єром для потенційних конкурентів. Ризик — у залежності фірми від тієї характеристики, на якій ґрунтується диференціація. Вона може бути повторена конкурентами або втратити внаслідок зміни системи цінностей важливість для покупців.
3. Стратегія концентрованого маркетингу передбачає концентрацію зусиль на одному або кількох сегментах і досягнення в цих сегментах лідерства. Це може бути лідерство за витратами (концентрація на ціні), концентрація на диференціюванні або поєднання цих стратегій.
Ризик цієї стратегії у тому, що різниця в цінах на товари спеціалізованих та звичайних фірм може виявитися занадто високою для споживачів порівняно з перевагами.
Таблиця 2.4.PEST-аланіз тенденцій, що мають істотне значення для стратегії організації
ПОЛІТИКА (P) |
ЕКОНОМІКА (E) |
1. Вибори керівника |
1. Загальна характеристика (підйом, спад) |
2. Вибори заступника керівника |
2. Рівень інфляції |
…. |
3. Рівень курсу гривні |
|
4. Експортно-імпортна |
|
... |
n+1 Cценарій №1: політика |
n+1 Cценарій №1: економіка |
СОЦІУМ (S) |
ТЕХНОЛОГІЯ (T) |
1. Зміни в базових цінностях |
1. Державна технологічна політика |
2. Зміни в рівні і стилі життя |
2. Значні тенденції в галузі НІОКР |
3. Відношення до роботи і відпочинку |
3. Нові патенти |
4. Демографічні зміни |
4. Нові продукти |
5. Зміна структури доходів |
5. Технологічні зміни в країні |
Логістик-Плюс - налагодило тісні зв'язки зі своїми постійними споживачами,а також за рахунок якості послуг які воно надає, постійно збільшує свою частку на ринку разових або середніх споживачів. Таким чином можна зробити висновок, що споживачі згідні з ціновою політикою підприємства. Підприємство може утримувати таку політику до моменту, коли на ринок вийде фірма, яка зможе запропонувати споживачеві аналогічну якість за нижчу ціну. Тому конкуренція в середині галузі не впливає негативно на діяльність Логістик-Плюс". Підприємство стабільно тримає власну позицію на ринку, що в значній мірі забезпечене, тісною співпрацею із постачальниками, які вчасно постачають матеріали та задоволені вчасністю оплати та умовами співпраці.