Билет№23.Инструментарий стратегического менеджмента, разработка стратегии организации.

Стратегия развития организации – это документ, отражающий понимание топ-менеджментом и собственниками того, что будет с бизнесом компании через несколько лет (в зависимости от различных изменений во внутренней и внешней среде) и того, что нужно делать каждому сотруднику каждый день, чтобы достичь этих целей. Работающая стратегия развития позволяет компании для провести «водораздел» между оперативным и стратегическим управлением для того, чтобы собственник был уверен в правильности развития компании, а топ-менеджмент имел возможность самостоятельно принимать решения по реализации стратегии организации в рамках отведенного коридора без бесконечного согласования с собственниками.

Что вам даст стратегия развития организации

Целостная стратегия развития организации позволит:

сформировать единое видение будущего организации, единое понимание ее стратегических целей и задач; привести финансовые, маркетинговые цели в соответствие с рыночным потенциалом;

сформировать картину бизнеса, максимально полно удовлетворяющую запросам клиентов и сответсвующую конкурентным преимуществам компании;

выявить ключевые риски, «узкие места» бизнеса и разработать ответные меры;

оценить потребность в ресурсах на всех фазах реализации стратегии развития;

определить последовательность действий по реализации стратегии развития.

Показатели реализации стратегии организации позволяют:

быстрее реализовывать управленческие решения;

точнее определять причины возникновения организационных проблем;

мотивировать персонал организации на достижение стратегических целей и соблюдение стандартов;

согласовать стратегические цели организации и бюджеты различных уровней.

Что есть в отличной стратегии развития организации

Взгляд на компанию «наружу» – мониторинг внешней среды, описание того, что происходит в ближнем окружении (потребители, конкуренты и т.д.), прогноз того, что будет с ними происходить, анализ факторов, которые могут повлиять на статус-кво.

Взгляд на компанию «снаружи» — критический анализ конкурентных преимуществ, того, что компания делает, чтобы лучше и прибыльнее удовлетворять потребности клиентов.

Выбор генеральной линии развития – понимание того, куда организация может прийти, куда собственно нужно идти и что для этого нужно делать.

Разработка нескольких сценариев стратегии развития, маршрутов того, каким образом компания может достичь своих глобальных целей.

Разделение стратегии на отдельные блоки и мероприятия, реализуемые каждый день.

Как выглядит процесс разработки стратегии развития организации

Определяем видение будущего компании собственниками

Анализируем соответствие внутренних возможностей фирмы рыночным реалиям

На основе историй поступков лидеров выявляем видение, заявление о миссии

Формируем вектор движения – конечный результат на грани возможностей компании

Разбиваем этот вектор на стратегические цели, определяем приоритеты стратегического развития

Выявляем и описываем возможности, ограничения и риски для компании

Формируем карту операционных целей, выполнение которых приводит к достижению стратегических целей

Разрабатываем целевые индикаторы реализации стратегии

Разрабатываем функциональные политики (маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия, кадровая стратегия)

Создаем прототип модуля аналитической отчетности

Анализируем корпоративную культуру компании на предмет «подводных камней»

Готовим план поддерживающих мероприятий (как мотивировать сотрудников на достижение целей, как создать атмосферу «мы сделали это!»)

После разработки стратегии

Поддержка топ-команды

Мониторинг реализации ключевых мероп риятий

Привлечение инвестиций

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Деловая стратегия

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии в том, что бы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Функциональная стратегия

Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга концепции, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса.

Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.

Координацию функциональной стратегии лучше осуществлять в стадии обсуждения. Если не координированные функциональные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то обязанность руководителя – определить несоответствие и устранить их.

Операционная стратегия

Операционная стратегия относится к ещё более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные компании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложиться на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Информация и инструменты стратегического планирования

Исходными пунктами стратегического планирования являются:

структура конкурентов;

структура рынков сбыта;

тенденции технического развития и эволюции моды;

структура рынков снабжения;

правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;

собственные сильные и слабые стороны.

На основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического планирования являются, кроме разобранного выше метода экспертных оценок, анализ "разрывов", анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.

SWOT-АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

МЕНЕДЖМЕНТА

Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу "качественного" стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем "количественного" анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации "навязать" неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного "оптимального" решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной "нулю"!

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.