Матричная структура управления.
Рис.3.Матричная структура.
В рамках матричной структуры все сотрудники одновременно подчиняются 2 руководителям, задачи которых четко разграничены. Руководитель организации выполняет чисто административные функции; руководитель временной проектной группы отвечает за содержательную сторону дела и ожидаемый результат. Оба руководителя делят между собой управленческие функции.
Преимущества матричной системы управления:
значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата.
разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов
вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;
четкое разграничение ответственности по проектам;
высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;
хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;
простота разработки и реализации единой политики.
Недостатки матричной структуры:
проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;
трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;
трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;
возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов;
трудности и длительность согласования при принятии решений.
Программно–целевая структура управления
Рис.4. Программно–целевая структура управления
В рамках программно – целевой управленческой структуры исполнители программ административно подчиняются ее управленческим структурам, которые выступают лишь в качестве координаторов, согласовывающих работу этих подразделений.
К преимуществам можно отнести:
способность быстрой перестройки под меняющиеся условия перестройки;
кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели;
централизация управленческих функций.
Недостатки такой структуры:
Многоступенчатость в процессе принятия решений;
Разноподчиненность исполнителей программы;
Высокая ресурсоемкость и другие.
Проектная структура управления.
Рис.5. Проектная структура управления.
Проектная структура имеет временного руководителя, полностью отвечающего за решение поставленной задачи (реализацию проекта).
К преимуществам можно отнести:
Высокая гибкость и адаптивность систем;
Снижение риска ошибочных решений;
Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений;
Возможность учета специфических условий региона;
Разграничение сфер ответственности;
Кадровая автономия функциональных подразделений;
Целевое руководство проектом на основе единоначалия.
Недостатки такой структуры:
Сложные механизмы координации;
Возможные конфликты из-за двойного подчинения;
Размытость ответственности по отдельному проекту;
Сложность контроля работ по проекту в целом;
Сложность контроля работ по проекту в целом;
Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам.
В рамках информационного взаимодействия участники управленческого процесса обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решений и помогающими ориентироваться в ситуации.
В процессе административного взаимодействия вышестоящие звенья передают нижестоящим распоряжения, инструкции, получают от них отчеты, осуществляют контроль. Техническое взаимодействие реализуется через участие субъектов управления в организационной деятельности.
По характеру взаимодействие может быть прямым (контакт сторон) или косвенным (одна сторона создает условия другая, без соответствующих команд, выполняет требующие от нее действия).
По направленности коммуникации может быть односторонней (от источника к получателю), двусторонней.
Если коммуникационные каналы соединяют разные уровни управления, они являются вертикальными, если управленцев одного уровня – горизонтальными, если субъектов относящихся к различным частям организации – диагональными.
Без информации невозможна совместная работа. Поэтому управленческая деятельность начинается со сбора, накопления, переработки и осмысления информации. Владение информацией означает обладание реальной властью – ведь нехватка информации, как впрочем и избыток ненужной, дезориентирует любую хозяйственную деятельность.
У информации могут быть как внутренние (бухгалтерская и статистическая отчетность), так и внешние источники (представители организации так и лица не принадлежащие организации).