45. Виды и типы конкурентных стратегий предприятий и организаций рынка строительной продукции.
В стратегическом планировании и маркетинге применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Существует необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения матричного подхода на всех этапах стратегического планирования.
В стратегическом планировании можно выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень (рис. 2).
Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.
Бизнес-уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной бизнес-единице и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.
Матрицы функционального уровня исследуют факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом [16, с. 322].
Рис. 2. Уровни стратегического планирования
В литературе приводится множество различных матриц, которые соответствуют уровням стратегического планирования. В таблице 3 представлено применение имеющихся матриц по отношению к данным уровням.
Таблица 3
Применение матриц на различных уровнях стратегического планирования предприятия
1. Корпоративный уровень |
Матрица BCG* Матрица MCC(соответствие целям, соответствие возможностям предприятия). Матрица SWOT Матрица GE Матрица Hofer / Schendel Матрица Shell / DPM Матрица ADL(стадии жизненного цикла отрасли, относительное положение на рынке) Матрица Портера Матрица стратегий бизнеса, переживающего спад Матрица основных форм объединений(производственная кооперация, наличие совместной собственности) Матрица вектора экономического состояния организации(основные показали ФХД предприятия, года) Матрица Томпсона – Стрикленда |
2. Бизнес-уровень |
Матрица улучшения конкурентной позиции(охват рынка, дифференциация) Матрица дифференциация - относительная эффективность затрат Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке(стадии развития отрасли, стратегическое положение организации) Матрица альтернативных стратегий ценообразованияи ценности(определяет качество товара в зависимости от цены) Матрица производительность – инновации /дифференциации Матрица группировки товара(ответная реакция сбыта, маржа валовой прибыли) Матрица качество-ресурсоемкость(зависимость качества от ресурсоемкости продукта) Матрица воздействие неопределенность |
3. Функциональный уровень |
Маркетинг Матрица стратегии расширения марочных семейств(отличительные преимущества, сегменты целевого рынка) Матрица осведомленность-отношение к марке товара(степень осведомленности, отношение к марке) Матрица маркетинговых каналов(темпы развития рынка, ценность добавляемая каналом) Матрица контакт-уровень приспособления услуг(степень контакта персонала с клиентом, уровень приспособления услуг к требованиям клиентов) Матрица диагностики маркетинга(осуществление стратегии, стратегия(верная, неверная)) Матрица типов покупательского поведения(степень вовлечения покупателей, степень рациональности) Матрица эволюции конкурентной стратегии(инновации, производительность) Матрица важность выполнение работы Матрица Блейка-Моутона |
Существующие матрицы стратегического планирования исследуют различные аспекты данного процесса. Классификация матриц необходима для выявления закономерностей и особенностей применения матричного метода в стратегическом планировании[16, с. 175].
Матрицы стратегического планирования по существующим признакам можно классифицировать следующим образом (рис. 3):
Рис. 3. Классификация матриц стратегического планирования
Классификация по количеству исследуемых ячеек.
Чем больше ячеек содержит матрица, тем она сложнее и более информативна. В этом случае возможно деление матриц на четыре группы. К первой группе относятся матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей — из шестнадцати, в четвертой — более шестнадцати ячеек.
Классификация по объекту изучения.
Классификация по объекту изучения делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице «Осведомленность—отношение» объектом изучения является персонал, так же как и в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом исследования выступает портфель компании. В этой группе примерами могут служить матрицы Shell/DPM, BCG.
Классификация по получаемой информации.
Данная классификация разделяет матрицы на две группы по получаемой информации: либо количественной, либо смысловой. В этой группе примером матрицы, образованной за счет информации в виде числа, является матрица вектора экономического состояния организации, а образованной за счет логической информации — матрица основных форм объединений [16, с. 322].
Внедрение матричного инструментария в процесс стратегического планирования:
целесообразно практическое применение матриц в стратегическом планировании разбить на отдельные этапы. Поэтапное внедрение матричного инструментария в планирование деятельности предприятия представлено в таблице 4.
Таблица 4
Внедрение матричного инструментария в планирование деятельности предприятия
№ п/п |
Уровни решения задач |
Матрица |
Основные характеристики |
Источник информации |
1 |
Первичный анализ |
Матрица SWOT |
Анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз |
Томсон А. И. |
2 |
Матрица MCC |
Анализ соответствия миссии предприятия и его основных возможностей |
Источник: Николс Ж. |
|
3 |
Матрица вектора экономического развития предприятия |
Анализ статистических данных |
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика СПб.:Питер, 1999 |
|
4 |
Анализ рынка отрасли Рынок |
Матрица BCG |
Анализ темпов роста и доли рынка |
Boston Consulting Group, Perspectives on Expirience. Boston, Mass.: The Boston Consulting Group, 1972 |
5 |
Матрица GE |
Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности |
Хиссей Д. Е. |
|
6 |
Матрица ADL |
Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке |
Arthur D. Little цит.по Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC //Менеджмент в России и за рубежом, №1 1998. |
|
7 |
Матрица HoferSchendel |
Анализ положения среди конкурентов в отрасли и стадии развития рынка |
HoferSchendel цит.по Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HoferSchendel //Менеджмент в России и за рубежом, №2 1998. |
|
8 |
Матрица Ансоффа ("рынок—продукт") |
Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам |
Ansoff I.H. Strategies for Diversification //Harvard Business Review. Vol.35.Sept.-Oct.P113-124, 1957 |
|
9 |
Матрица Портера (пяти конкурентных сил) |
Анализ стратегических перспектив развития бизнеса |
Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. N.Y,: The Free Press, 1980 |
|
10 |
Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке |
Анализ действия фирмы по факторам конкурентоспособности товара в зависимости от эластичности реакции приоритетного конкурента по товару |
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика СПб.:Питер, 1999 |
|
11 |
Матрица группировки товара |
Анализ группировки товара |
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика СПб.:Питер, 1999 |
|
12 |
Матрица "Воздействие неопределенность" |
Анализ уровня воздействия и степени неопределенности при выходе на новый рынок |
Bock F., Hellweg M., Lube M.-M.A Strategy for Supporting Innovation and Growth in Times of High Uncertainty - Arthur D. Little, 1998. |
|
13 |
Отрасль |
Матрица Купера |
Анализ привлекательности отрасли и силы бизнеса |
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент М.: ИНФРА-М –Сибирское соглашение, 2001. |
14 |
Матрица ShellDPM |
Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности |
Shell, 1975 Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM //Менеджмент в России и за рубежом, №3 1998. |
|
15 |
Матрица стратегий переживающего спад бизнеса |
Анализ конкурентных преимуществ в отраслевом окружении |
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент М.: ИНФРА-М –Сибирское соглашение, 172001. |
|
16 |
Матрица основных форм объединений |
Анализ объединения в отраслевом окружении |
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент М.:ИНФРА-М Сибирское соглашение,2001. |
|
17 |
Анализ дифференциации |
Матрица улучшения конкурентной позиции |
Анализ дифференциации и охвата рынка |
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика СПб.:Питер, 1999 |
18 |
Матрица "Дифференциация относительная эффективность затрат" |
Анализ дифференциации и относительной эффективности затрат |
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент М.:Дело, 2001 |
|
19 |
Матрица "Производительность — инновации/ дифференциации" |
Анализ инноваций/ дифференциации и производительности |
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент М.:Дело, 2001 |
|
20 |
Анализ качества |
Матрица "Цена—качество" |
Позиционирование продукта в зависимости от качества и цены |
Виханский О.С. Стратегическое планирование М.:Гардарики, 1999. |
21 |
Матрица "Качество— ресурсоемкость" |
Анализ зависимости качества от ресурсоемкости |
Виханский О.С. Стратегическое планирование М.:Гардарики, 1999 |
|
22 |
Анализ маркетинговой стратегии |
Матрица стратегии расширения марочных семейств |
Анализ зависимости отличительных преимуществ и сегментации целевого рынка |
Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000. |
23 |
Матрица "Осведомленность— отношениек марке товара" |
Анализ зависимости маржи валовой прибыли и ответной реакции сбыта |
Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000. |
|
24 |
Матрица маркетинговых каналов |
Анализ зависимости темпов развития рынка и ценности, добавляемой каналом |
Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000. |
|
25 |
Матрица "Контакт— уровень приспособления услуг" |
Анализ зависимости уровня приспособления услуг к требованиям клиентов от степени контакта с клиентом |
Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000. |
|
26 |
Матрица "Диагностика маркетинга" |
Анализ зависимости стратегии от осуществления стратегии |
Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000 |