Культура в организации: два примера случаев

В последней главе я указал в довольно абстрактной манере, как мы должны думать о комплексном понятии культуры и как оно относится к группам, профессиям, организациям. Я подчеркнул необходимость отойти от поверхностного уровня артефактов и поддержал убеждение посмотреть глубже на общие предположения, которые создают модель познания, восприятия, чувств и отображается участниками группы. Если никто не понимает, что происходит на этом более глубоком уровне, то не сможет реально расшифровать смысл более поверхностных явлений, и, что еще хуже, может извратить их из-за вероятности того, что будет проецировать собственные культурные предубеждения на наблюдаемые явления.

В этой главе я хотел бы проиллюстрировать этот многоуровневый анализ на примере описания двух компаний, с которыми я работал в течение некоторого периода времени, что позволило мне начать идентифицировать некоторые ключевые элементы их культуры. Я говорю элементы, потому что на самом деле невозможно описать всю культуру. Но можно получить достаточно элементов, чтобы сделать анализ некоторые ключевых явлений в этих компаниях.

Корпорация цифрового оборудования

Корпорация цифрового оборудования (ДЭК), является важным примером в этой книге, потому что он не только иллюстрирует аспекты, как описывать и анализировать организационную культуру, но также показывает некоторую важную культурную динамику, которая объясняет рост компании до второго места компьютерной компании в мире и ее быстрое снижение в 1990 (Schein, 2003). Я был консультантом основателя компании Кена Олсена и различных исполнительных комитетов и инженерных групп, которые управляли компанией с 1966 по 1992 год. Там передо мной была уникальная возможность увидеть культурную динамику в действии в течение длительного периода времени.

Артефакты: встречая компанию

ДЭК первая крупная компания, которая попыталась ввести интерактивные компьютеры, и она стала очень успешным производителем того, что стали, первоначально, называть «мини компьютеры» и в конечном итоге они стали самым успешным из всей линии компьютерных продуктов. ДЭК была расположена, в основном, в северо-восточной части Соединенных Штатов, со штаб-квартирой в штате Массачусетс, но имела филиалы во всем мире. В пик ее развития на предприятии было занято более 100 000 человек, объемом продаж равнялся $ 14 млрд; в середине 1980-х годов он стал вторым по величине компьютерным производителем в мире после IBM. Компания столкнулась с крупной финансовыми неприятностями в 1990, и в итоге была продана Compaq корпорации в 1998 году. Compaq, в свою очередь, объединена с Hewlett-Packard в 2001 году.

Чтобы получить запись и попасть в любой из многих зданий ДЭК, надо было получить подпись от охранника, который сидел за прилавком, где, как правило, несколько человек проверяли знаки сотрудников, которые приезжали в здание, принимали почту, и отвечали на телефонные звонки.

То, что я помню наиболее ярко из моей первой встречи с этой организацией тридцать восемь лет назад, - это повсеместно открытая фантастические архитектура зданий, крайняя неформальность одежды и манеры; очень динамичная среда, в смысле быстрого темпа и высокой скорости взаимодействия между сотрудниками, казалось бы, что отражает интенсивность, энергию, и нетерпение. Проходя мимо кабин или конференц-залов, я получал впечатление открытости. Там было очень мало дверей. Кафе компании было расположено на большой открытой площадке, где люди сидели у больших таблиц, прыгал с одного стола в другой, и, очевидно, были сильно вовлечены в работу даже в обед. Я также заметил, что там было много кабин с кофе-машинами и холодильники в них, и что еда, казалось, была частью большинства встреч.

Физическое расположение и закономерности взаимодействия были частью культуры. Мебель вестибюли и отделений была очень недорогой и функциональной, и штаб-квартира компании находилась в старых промышленных зданиях, которые были переоборудованы для их использования. Неофициальная одежда, которую носили большинство менеджеров и сотрудников, укрепили это чувство экономии.

Я был доставлен в ДЭК на помощь команде топ-менеджеров , чтобы улучшить коммуникации и групповую эффективность. Когда я начал привлекать в виде правила регулярные встречи сотрудники группы старшего руководства, я был довольно поражен высоким уровнем межличностного противостояния, аргументированности и конфликтности. Члены группы становились очень эмоциональными и, казалось, злились друг на друга, хотя было заметно, что такой гнев не присутствует вне заседания.

За исключением президента и основателя Кена Олсен, было очень мало людей, которые имели видимый статус. Неформальной поведение самого Олсена подразумевало, что он не взял свою позицию власти все, что серьезно. Члены группы общались с ним как друг с другом и даже прервали его время от времени. Он показывал свой статусв редких случаях, когда он чувствовал, что члены не понимали какие-то вещи или были "неправильны" в чем-то. В таких случаях Олсен мог стать очень эмоционально возбужденым таким образом, как другие члены группы никогда не делали.

Мои собственные реакции на компанию и эти встречи также следует рассматривать как артефакты, которые должны были быть документированы. Это было интересно быть участником встречи топ-менеджеров и удивительно наблюдать так много поведения, которое мне показалось, неблагополучным. Я узнал от дальнейшего наблюдения, что этот стиль работы встречи был характерен и что такие встречи были очень распространены, где люди жалуются на время, проведенное в комитетах. В то же время, они будут утверждать, что без этих комитетов не могли выполнить свою работу должным образом.

Компания была организована в плане функциональных блоков и производственных линий, но было ощущение вечной реорганизации и поиска структуры, которая бы "работала лучше". Было много уровней технической и управленческой иерархии, но я получил ощущение, что иерархия была просто удобством, не тем, что было очень серьезным. С другой стороны, связь структур была очень серьезной. Было много комитетов уже существующих и постоянно формировались новые. В компании была обширная сеть электронной почты, которая функционировала по всему миру, инженеры и менеджеры часто путешествовали и были в постоянной телефонной связи друг с другом, и Олсен очень расстраиваться, если наблюдались недостаточность каких-либо доказательств или недопонимание.

Многие другие артефакты в этой организации будут описаны позже. Я знал, что мои эмоциональные реакции были, но я не мог действительно понять, почему происходят эти вещи и какое значение они имеют для членов компании. Чтобы получить некоторые понимание нужно добраться до следующего уровня: уровня поддерживания убеждений и ценностей.