1.1.2. Организационная структура оао «инпц тлп»
Анализируя организационную структуру ОАО «ИНПЦ ТЛП» (рисунок 1), можно выявить, что она относится к традиционному типу, так как существует иерархия и четкое разграничение компетенции по уровням линейного управления. Данная структура является линейно-функциональной.
Единоличным исполнительным органом ОАО «ИНПЦ ТЛП» является Генеральный директор общества, который подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров общества.
Распоряжением Федерального агентства по управлению федеральным имуществом от 05 апреля 2011 г. №351-р. «О решениях внеочередного общего собрания акционеров открытого акционерного общества «Центральный научно-исследовательский текстильный институт»» генеральным директором ЦНИТИ избран Акчурин Рафаэль Исмаилович.
Рис. 1. Организационная структура ОАО «ИНПЦ ТЛП»
Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из:
линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
обслуживающих функциональных подразделений.
При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.
Достоинства этой структуры в управлении одноотраслевым производством:
централизованное управление;
четкое планирование;
строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности.
Выбор данной структуры организации обоснован в условиях, когда изменения происходят равномерно и по всем структурным подразделениям. Существуют линейные связи между начальником любого отдела и его подчиненными (например, между заместителем по АХЧ и инженером).
Функциональные связи можно выделить, например, между заведующим лабораторией ткачества и руководителем испытательного центра.
Структурные подразделения организации выполняют функции согласно положениям и действующим должностным инструкциям. Различают функциональные и производственные подразделения. К функциональным относятся: секретариат, правовой отдел, первый отдел, отдел персонала, финансовая служба. К производственным – научно-проектная служба, подразделения главных архитектора и инженера, служба экономики градостроительства, административно-хозяйственная служба.
1.2. Обоснование необходимости автоматизации системы документооборота
В результате анализа организационной структуры предприятия, в ОАО «ИНПЦ ТЛП» выделены три группы бизнес-процессов:
Бизнес-процессы развития и совершенствования
Стратегическое управление (разработка видения и миссии, концепции бизнеса, целей и структуры организации);
Развитие технологий (совершенствование процессов или продуктов, проектирование, дизайн);
Управление проектами;
Управление качеством.
Бизнес-процессы ведения основной деятельности
Материально-техническое обеспечение деятельности ОАО «ИНПЦ ТЛП» (получение, хранение и распределение вводимых ресурсов, обращение с материалами, сырьем, складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками);
Производственные процессы (трансформация вводимых ресурсов в конечный продукт, обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, производственных площадей и помещений);
Материально-техническое обеспечение сбыта (сбор, хранение, доставка продукта покупателям, складирование готовых изделий, эксплуатация средств доставки, обработка заказов, составление графиков);
Маркетинг и продажи (купля-продажа продукта, реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, выбор каналов сбыта, ценообразование);
Обслуживание (оказание услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта: ремонт, обучение, поставка компонентов, наладка и пр.);
Закупки (закупки товаров и услуг, проведение тендеров, расчеты с поставщиками).
Бизнес-процессы вспомогательные
Поддержание инфраструктуры фирмы (общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, юридическое обеспечение);
Инженерно-техническое обеспечение (содержание офисов, зданий, производственных корпусов и т.п.);
Информационное обеспечение;
Документооборот;
Управление персоналом;
Экономическая безопасность;
Дополнительные услуги.
При анализе существующих бизнес-процессов руководством компании был определен перечень процессов, для которых была выявлена необходимость в автоматизации: документооборот, управление персоналом, закупки. Руководством ОАО «ИНПЦ ТЛП» были расставлены приоритеты выполнения задач по автоматизации, среди которых документооборот необходимо было автоматизировать в первую очередь.
Наибольшее количество бумажных документов приходится на процесс «Закупки (закупки товаров и услуг, проведение тендеров, расчеты с поставщиками)», поэтому решено приступать к автоматизации именно с него.
Следует схематично (рис. 2) рассмотреть документопотоки, проходящие в рамках названного процесса.Для выполнения структурно-функционального анализа задачи по автоматизации процесса закупок была построена структурно-функциональная диаграмма.
Рис. 2. Структурно-функциональная диаграмма процесса закупок
Для построения структурно-функциональной диаграммы (рисунки 2-4) использовалась методология IDEF0 с помощью CASE-средства BPwin, разработанного компанией PLATINUM technology inc версии 4.0.
Входными данными для задачи является список поставщиков по запросу, в котором отражаются общие данные компании, включая профиль компании, данные по контактным лицам, а также данные о коммерческом предложении по выбранному поставщику. На выходе появляется консолидированный отчет по ведению тендера. Управляющими факторами являются законодательство РФ, внутриорганизационные регламенты и положения о закупках и методические материалы по ведению тендеров. Механизмами осуществления подзадач по проведению тендера и заключения договора являются сотрудники отдела закупок.
Рис.
3. Схема документопотоковнепосредственно
в структурном подразделении
Рассматриваемый процесс«Закупки (закупки товаров и услуг, проведение тендеров, расчеты с поставщиками)» можно разделить на несколько этапов и операций, из которых они состоят:
Определение типа закупки и назначение ответственного за выполнение заказа.
Назначение специалиста, ответственного за заказ (ручная операция, выполняется в MS Word).
Проведение тендера.
Анализ рынка закупаемой продукции (ручная и машинная операция, работа с бумажными документами и интернет-ресусами);
Создание списка потенциальных поставщиков (ручная операция, выполняется в MS Excel);
Проверка поставщиков (ручная и машинная операция, работа с бумажными документами и интернет-ресусами);
Создание списка одобренных поставщиков (ручная операция, выполняется в MS Excel);
Оформление запроса на предоставление коммерческого предложения (ручная операция, выполняется в MS Word);
Анализ коммерческого предложения и выбор поставщика (ручная операция, выполняется в MS Excel);
Создание консолидированного отчета по выбору поставщика (ручная операция, выполняется в MS Excel);
Заключение договора;
Оформление договора (ручная операция, выполняется в MS Word);
Утверждение договора (машинная операция, выполняется через Outlook);
Подписание договора (ручная операция, работа с бумажными документами);
Оформление заказа;
Оформление заказа на закупку (машинная операция, выполняется через Outlook);
Поставка товара/ оказание услуги;
Оплата.
Основные программные средства, задействованные в процессе выполнения задачи: MS Excel, MS Word и электронная почта Outlook.
Таким образом, из вышеприведенного анализа видно, что процесс закупок осложнен большим количеством бумажных документов, что приводит к большим трудовым и временным затратам специалистов подразделения. В процессе анализа существующей схемы работы по решению задачи осуществления процесса закупок для ОАО «ИНПЦ ТЛП» были выделены следующие недостатки:
Большая доля ручного труда специалистов по закупкам.
При поиске потенциальных поставщиков большая доля ручного труда специалистов по закупкам приводит к значительным временным затратам.
Отсутствие централизованной информационной базы.
Отсутствие централизованной информационной базы по поставщикам ведет к увеличению количества поставщиков по одному и тому же сегменту, что сокращает объемы поставок по конкретному поставщику, а, соответственно, ухудшаются коммерческие условия для компании.
Отсутствие централизованной информационной базы по договорам ведет к ухудшению контроля условий по договору и сроков его действия.
Плохо налаженная коммуникация внутри отдела закупок.
Нет налаженной коммуникации между закупщиками, что влечет к увеличению числа договоров и проводимых тендеров, что приводит к значительным временным затратам и неэффективному использованию имеющихся ресурсов.
Сложность в отслеживании степени выполнения поставщиками договорных условий.
Невозможность получения точной статистики по работе закупщиков.
На основании вышеперечисленных проблем становится очевидной целесообразность внедрения автоматизированной системы документооборота.