12.4. Створення обслуговуючих підприємств, виділених зі структури державних підприємств.

У структури державних підприємств в епоху соціалізму входили численні допоміжні підрозділи:

        житлово-комунальні господарства;

        відділи робочого постачання;

        бази відпочинку;

        піонерські табори;

        медичні установи;

        автотранспортні служби;

        ремонтний-будівельні служби;

        дитячі установи.

Перераховані підрозділи обслуговували працівників державних підприємств і членів їх сімей, знаходилися на балансах даних підприємств і функціонували на дотаційній основі. Вартість їх послуг включалася в собівартість продукції. З розвитком ринкових відносин продукція державних підприємств, обтяжена вантажем інших послуг, виявилася не конкурентноздатною.

На базі вказаних підрозділів почався процес створення госпрозрахункових структур. Як правило, майно і основні фонди новостворюваних підприємств покупалися їх колективами і перетворювалися на підприємства з колективною або змішаною формою власності. Житлово-комунальні господарства перетворювалися на акціонерні суспільства; відділи робочого постачання - в торгові підприємства; медичні установи - в госпрозрахункові центри медичного обслуговування; автотранспортні служби - в самостійні автотранспортні підприємства; ремонтний-будівельні служби - в ремонтні або малі будівельні підприємства. Бази відпочинку і піонерські табори часто ліквідовувалися; дитячі установи (дитячі сади і ясла) передавалися в муніципальну власність. Досвід функціонування знов створених підприємств, виділених з організаційних структур державних підприємств, показав, що в умовах ринкових відносин вони пристосувалися до роботи в нових умовах і не вимагають дотацій. Об'єм і якість послуг, що надаються ними, населенню збільшилися і покращали. В цілому ж виділення допоміжних служб з складу державних підприємств сприяло підвищенню їх конкурентоспроможності.

 

12.5. Створення малих підприємств і кооперативів.

Створення кооперативів як організаційна форма управління почалося в СРСР в 1987-1988 рр. як вимушену антикризову міру. Кризові явища в СРСР в середині 80-х років настільки чітко означали, що керівництво країни шукало шляхи їх запобігання.

Державні соціалістичні підприємства не могли задовольнити багато насущних потреб населення в товарах і послугах. Тому було ухвалено рішення про створення кооперативів. Останні за короткий час (одін-два роки) освоїли вільні ринкові ніші. Не маючи гідних конкурентів в особі державних підприємств, кооперативи понизили якість товарів і послуг. Проте цей сектор економіки швидко розвивався, і уряд СРСР почав проводити політику дискредитації кооперативів. Радянські тоталітарні друкарські органи майже щодня виливали потоки лай на діяльність кооперативів. Цькування кооперативів як організаційної форми припинилася в 1991 р. після розвалу СРСР.

За короткий час багато кооперативів міцно зайняли певні ринкові ніші, інші ж трансформувалися в малі підприємства.

Кадрова антикризова політика - складова стратегії виведення підприємства з кризи. Вона визначає характер взаємин керівництва підприємства з його персоналом. Мета кадрової антикризової політики - зберегти кадровий потенціал підприємства для забезпечення функціонування підприємства в період кризи і виведення його з кризи.

Зарубіжні фахівці виділяють наступні основні різновиди кадрової політики в умовах кризи:

1.                 Пасивна - на підприємстві відсутня передкризова програма дій відносно персоналу. В умовах кризи кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків, що виявилися.

2.                 Реактивна - керівництво підприємства контролює симптоми кризових явищ і приймає заходи по локалізації кризи.

3.                 Превентивна - приймаються застережливі заходи, робляться прогнози розвитку ситуації. Проте підприємство відчуває недолік засобів для протидії кризовій ситуації.

4.                 Активна - керівництво підприємства має в своєму розпорядженні можливості якісної діагностики розвитку кризового явища, а також має необхідні засоби для впливу на неї.

5.                 Авантюристська - керівництво підприємства не має якісного діагнозу розвитку кризової ситуації і обґрунтованого прогнозу її розвитку, але прагне впливати на неї доступними методами.

Головні завдання антикризового управління - збереження працездатних кадрів, недопущення паніки серед працівників.

Виходячи з цих завдань слід організовувати роботу з кадровим складом підприємства.

Скорочення, як правило, починається з скорочення персоналу. При цьому необхідно керуватися такими правилами.

1.      Звільняти не окремих людей, а скорочувати цілком підрозділи (відділи).

2.      Ліквідовувати підрозділи (відділи), без яких підприємство може обійтися в кризовій ситуації.

3.      При масових скороченнях і звільненнях людям слід сказати правду про реальне положення підприємства і проблеми, що існують на нім.

4.      Рекомендується знаходити для тих, що звільняються іншу роботу.

5.      Всі звільнення і скорочення слід починати з верхнього ешелону управління.

Наступним етапом скорочення витрат є скорочення посадових окладів і премій. При цьому на основі досвіду вироблені правила, представлені нижче.

1.      Скорочення посадових окладів і премій слід починати з першого керівника і директорів підприємства.

2.      Скорочення посадових окладів всього персоналу зробити пропорційним (наприклад, скоротити посадові оклади всім категоріям працівників на 25 %).

3.      При скороченні окладів слід пам'ятати про мінімальні розміри заробітної плати, встановлені законодавством.

На наступному етапі скорочення витрат зменшується тривалість робочого тижня і робочого дня.

Спочатку слід скоротити тривалість робочого дня, щоб не зупиняти виробництво. Потім рекомендується зробити коротше робочий тиждень, додавши вільний день до днів відпочинку (наприклад, припиняти роботу в п'ятницю, щоб тривалість скороченого дня і днів відпочинку склала три дні підряд).

Досвідом антикризового управління вироблено таке обов'язкове правило:

У всіх випадках намагатися зберегти ділерську мережу.

В процесі виконання заходів передкризового управління необхідно сформувати систему оперативних кризових груп, які при виникненні кризової ситуації починають працювати, пересікаючи межі існуючих організаційних підрозділів, фільтруючи інформацію і швидко передаючи її у всі ланки підприємства.

Зміст наочної сторони діяльності менеджменту кризових ситуацій висуває наступні вимоги до підбору менеджерів:

     вичерпна обізнаність у всіх областях діяльності підприємства і міждисциплінарний підхід у виборі рішень;

     великий професійний досвід практичної роботи в якості менеджера;

розуміння специфіки кризових ситуацій, складнощі рішення задач в умовах гострого дефіциту часу, уміння гнучке вибирати адекватну стратегію управління;

допуск до всіх джерел інформації про діяльність підприємства, включаючи стратегічні плани.

         Характер функціональних завдань управління кризами припускає наявність у менеджерів таких навиків:

        ухвалювати ризиковані і нестандартні рішення у разі відхилень розвитку ситуації від очікуваного або запланованого стану, коли немає додаткових резервів часу або ресурсів;

        оперативно налагоджувати роботу окремих фахівців і груп для виконання поставлених завдань в стислі строки;

        забезпечити взаємодію і координацію всіх учасників;

        організувати постійний контроль за виконанням антикризових заходів.

         Підготовку і навчання менеджерів необхідно планувати по двох напрямах: професійному і психологічному.

         Професійна підготовка менеджерів і груп криз припускає вдосконалення майстерності членів групи не тільки в області їх безпосередньої спеціалізації. Важливо звертати увагу на відробіток навиків спільної роботи всіх членів групи з урахуванням специфіки етапів діагностики кризової ситуації, розробки мір її подолання, організації робіт по виконанню антикризових заходів і постійного систематичного контролю за ходом їх виконання.

         Слід проводити спеціальні заняття по виробленню організаційно-технічних навиків застосування сучасних методів поліпшення якості ухвалених рішень.

Психологічна підготовка груп криз повинна бути націлена на рішення наступних задач:

        психологічне інформування про специфіку емоційної сторони сприйняття кризових ситуацій і поведінки працівників на різних етапах розвитку даних ситуацій;

        психологічне консультування по окремих аспектах сприйняття і реагування менеджерів в умовах інформаційно-емоційних перевантажень;

        вироблення комунікативних навиків спілкування в умовах високої емоційної зацікавленості і конфліктності сторін;

        соціально-психологічний тренінг сумісності, співпрацюванняа і згуртованості;

Серед форм і методів підготовки груп криз доцільно відзначити:

        організаційне навчання (навчання);

        груповий тренінг;

        ділові ігри;

        розбір конкретних ситуацій;

        використання комп’ютерних тренажерів.

1.            Створення нових організаційних форм управління. Характерні приклади – утворення матричних структур правління, організація дочірних підприємств, виділення зі складу великого підприємства малих і середніх підприємств, злиття компаній.

2.                 Точність оцінки імовірності виникнення кризових ситуацій.

Найчастіше менеджери підприємства неоднозначно оцінюють ситуацію: деякі керівники вважають недостовірними слабкі сигнали, що надходять , а тому не сприймають імовірність виникнення криз.

            У той же час інші менеджери можуть думати, що нова ситуація не загрожує істотними втратами. Найбільш проникливі з них вважають імовірність появи кризи цілком реальної. На практиці це означає, що навіть при забезпеченні високої готовності підприємства до подолання кризи воно може стикнутися з труднощами через протиріччя в оцінці рівня погрози і потенційних втрат.

3.                 Особливості мотивації персоналу в кризових ситуаціях. У процесі передкризового менеджменту рекомендується розробити і виділити систему участі працівників у розподілі прибутків підприємства, в акціонуванні за рахунок прибутку акціонерного товариства.

Необхідно також створити атмосферу, що стимулює творчий пошук і освоєння нововведень, а в процесі подолання кризи – впровадити систему обов’язкового преміювання за конкретну пропозицію і нововведення.

Варто стимулювати персонал за систематичну роботу в області економічної розвідки за допомогою видачі їм великих разових премій, а також шляхом збільшення частки їхньої участі в майбутніх прибутках.