96. Источники выплаты дивидендов в акционерном обществе

Уплата дивидендов как форма деления прибыли также достаточно часто регулируется отдельным положением. Как правило, такие положения включают блоки: общие положения, источники выплаты дивидендов, особенности расчетов дивидендов, деление фонда дивидендов, особенности начисления и деления дивидендов по привилегированным акциям и облигациям. Иногда в такие положения закладываются особенности уплаты дивидендов физическим и юридическим лицам, налогообложение доходов по дивидендам.

В целом дивиденды по акциям выплачиваются по итогам года в порядке, предусмотренном уставом акционерного общества, за счет прибыли, которая остается в его распоряжении после уплаты установленных законодательством налогов, других платежей в бюджет и проценты за банковский кредит. Существуют также возможности для уплаты дивидендов привлекать резервный фонд. При этом особенное внимание во внутренних документах уделяют дивидендам на привилегированные акции (если они есть в этой корпорации). Привилегированные акции дают владельцу подавляющее право на получение дивидендов, а также на приоритетное участие в делении имущества акционерного общества в случае его ликвидации. Однако во внутрикорпоративных документах должен найти отображение законодательная норма, что владельцы привилегированных акций не имеют права принимать участие в управлении акционерным обществом, если другое не предусмотрено его уставом. Потому все зависит от роли владельцев привилегированных акций, хотя они, как правило, не берут участия в голосовании.

Привилегированные акции могут выпускаться с фиксированным в процентах к их нарицательной стоимости дивидендом, который выплачивается ежегодно. Выплата дивидендов осуществляется в размере, отмеченном в акции, независимо от размера полученной обществом прибыли в соответствующем году. В том случае, когда прибыль соответствующего года является недостаточной, выплата дивидендов по привилегированным акциям осуществляется за счет резервного фонда. Если размер дивидендов, которые выплачиваются акционерам, по простым акциям превышает размер дивидендов по привилегированным акциям, владельцам последних может быть осуществлена доплата к размеру дивидендов, выплаченных другим акционерам. Все эти пункты отмечаются во внутренних документах и служат основой для управления дивидендами.

Акционерное общество как налогоплательщик при начислении и выплате дивидендов своим акционерам удерживает из них средства в размере налога на прибыль. При этом оно уменьшает сумму собственного начисленного налога на прибыль на сумму внесенного в бюджет налога на дивиденды. Для граждан вычета из них налога на дивиденды означает возможность не включать суммы дивидендов в совокупный доход.

97. Подходы к организационной эффективности

Организационная эффективность имеет целью оценить влияние системы менеджмента, организационной культуры, методов принятия решений и других параметров на эффективность реализации стратегических целей корпорации.

Исследование в отрасли организационной эффективности привели до формирования нескольких основных подходов.

1. Целевой подход является одним из современных инструментов всесторонней и комплексной оценки организационной эффективности, достаточно широко применяемых в практике управления. Основная его идея – эффективность организации определяется ее способностью достигать поставленной цели.

В результате опроса наиболее успешных американских фирм были названы стратегические целые функционирования организаций.

Наибольшее количество фирм назвали своей целью прибыльность, чистую и балансовую прибыль, рентабельность, доход на акцию. Следующими за популярностью идут цели, направленные на усиление и сохранение положения на рынке (доля рынка, объем продаж, доля отдельных видов продукции в общем объеме продаж). В последнее время представительской стала группа целей, которые имеют социальную направленность: социальная ответственность (объем благотворительной помощи, средства, которые направляются на социальные мероприятия внутри организации и поза ею), беспокойство о персонале (учеба, условия работы, отдых). Распространенным направлением деятельности организации является удовлетворение потребностей клиентов рынка (качество продукции и услуг, новые товары, обслуживания клиентов, новые технологии, объемы финансирования научно-исследовательских работ). Традиционно в цели организаций входят критерии стойкости, такие как финансовая стабильность (платежеспособность, ликвидность, оборотность), сохранение ресурсов (материальных, денежных, трудовых, информационных). Сохраняется стойкий интерес компаний к целям, которые касаются внутренне организационных процессов: развитие системы управления, планирования организационных изменений, реформирования структуры, усовершенствования организационной культуры.

Системный подход определяет корпорацию в оценке организационной эффективности как открытую систему. Он подчеркивает взаимодействие между разными частями организации и внешней средой, потому что они совместно влияют на эффективность. Максимизация критериев, которые продиктованы внешней средой, обеспечивает выживание фирмы в рыночном пространстве.

При системном подходе конечная цель не игнорируется, но она является только одним из элементов в более сложном наборе критериев. Системная модель подчеркивает критерии, которые обеспечивают выживание организации в долгосрочном периоде, храня стабильность внутреннего социального организма и успешно взаимодействуя с внешней окружающей средой. Дан подход больше сосредоточивается не на определенных целях, а на средствах, необходимых для их достижения.

Системный подход к оценке организационной эффективности более приемлем для менеджеров, поскольку нацеленный на средства достижения цели, а не на оценку самой цели. Менеджеры больше склонны планировать процесс и не ожидать скорых и точно оцениваемых результатов своей деятельности. Они заботятся о стойкости и выживании организации в долгосрочном периоде, а не о достижении конкретных результатов на данный период. Наибольшие преимущества системный подход имеет в том случае, когда цель определена не точно и может быть изменена в процессе более-менее удачных действий менеджеров или изменений во внешней среде. Другими словами, когда "игра более важна результата".

Внутриорганизационный подход определяет эффективность как внутреннюю координацию, стабильность, согласованность всех процессов, при которой поставленные задания будут достигнуты оптимальным способом при минимальных расходах. В основе внутриорганизационного подхода лежит тип организации, системы контроля и координации, степень централизации и регламентации, принятая в организации.

В корпорациях бюрократического типа общепринятыми критериями внутриорганизационной эффективности является:

• единство управления;

• единство подчинения;

• ограничение количества подчиненные у одного руководителя;

• деление труда;

• определение и закрепление функций;

• оптимизация количества уровней управления;

• деление обязанностей, полномочий и ответственности;

• оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией;

• качество и скорость информационного обеспечения;

• сокращение количества ошибок в управленческих решениях;

• сокращение времени решения заданий управления;

• снижение расходов.

Организации адаптивного типа добиваются конкурентных преимуществ за счет таких критериев:

• создание крепкой корпоративной культуры и позитивного организационного климата;

• соблюдение группового духа, групповой лояльности и групповой работы;

• обеспечение конфиденциальности, доверия и эффективных коммуникаций между работниками и руководителями;

• принятие решений на основании информации от источников, расположенных на любом уровне организационной структуры;

• размывание горизонтальных и вертикальных связей;

• возможность служебного роста и развития, создания эффективных рабочих групп;

• взаимодействие между организацией и ее частями с целью выработки единственных проектных решений в интересах организации;

• гибкость управления, быстрая реакция на внутренние и внешние изменения.

Внутриорганизационный подход является эффективным средством для обеспечения и оценки гармоничного функционирования корпорации на уровне межличностных и межгрупповых отношений, где человеческий фактор служит источником конкурентных преимуществ.

Конкурентный подход предусматривает зависимость критерия эффективности от того, чьим интересам этот критерий отвечает. Обычно акционеры, поставщики, клиенты, менеджеры, персонал разных структурных подразделений рассматривают корпорацию из разных точек зрения. С точки зрения разных групп участников корпоративных отношений трудно назвать "лучший" критерий для оценки эффективности корпорации, (финансовые результаты ли, удовлетворенность ли работой, качество ли товаров и услуг, конкурентоспособность ли, соблюдение ли норм законов), поскольку нет единственной согласованной цели с разными заинтересованными сторонами, чьи интересы носят субъективный характер.

В целом деятельность корпорации можно рассматривать как равнодействующую небольшого числа экономических агентов, непосредственно заинтересованных в ее результатах.

Современное использование конкурентного подхода к организационной эффективности основано на выборе стратегических партнеров во внешней среде, от которых больше всего зависит существование организации. При таком подходе акцент делается на удовлетворении требований не всех заинтересованных сторон, а только стратегических, которые могут угрожать выживанию организации. Эффективность организации в контексте конкурентного подхода определяется наличием достаточного потенциала для удовлетворения требований и ожиданий партнеров, в том числе стратегических.

Каждый из поданных подходов оценки эффективности организации имеет свои преимущества и недостатки и может быть полезным в определенной управленческой ситуации и при сформированных условиях, в которых высшее звено управления принимает решение о выборе критерия эффективности.