1. Наличие четко сформулированных стратегических целей. Цели рекламного агентства «Пронто бтл» заключаются:

-помощь потребителю в выборе формирование у потребителя определённого уровня знаний о данном товаре, услуге;

-формирование у потребителя определённого образа агентства;

-формирование потребности в данном товаре, услуге;

-формирование благожелательного отношения к агентству;

-побуждение заказчика (клиента) обратиться к данному агентству ;

- побуждение к приобретению именно данных услуг или получить полный комплекс услуг после хорошего проведения одного мероприятия у данного агентства;

- ускорение товарооборота.

Если компания не знает, чего она хочет и может достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий;

2. Стремление к пониманию задач, стоящих перед организацией к обеспечению финансовой стабильности и дальнейшему росту.

- интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и они кровно заинтересованы в процветании своей компании, поэтому значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта, которое сотрудники, постоянно повышают.

3. Стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду.

- осуществления неожиданных атак на конкурентов, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;

- мониторинг рынка с периодичностью один раз в квартал, при это отследив стоимость предоставляемых услуг конкурента и его стратегию;

- появление новых методов продвижения товаров и услуг для заказчика.

4. необходимо обеспечить защиту позиций агентства.

- агентству необходимо заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей. Здесь необходимо сильный упор делать на персонал –промоуторов, внештатных сотрудников агентства. Подготовкой промоутеров занимается менеджер- по персоналу. Как правило, тренинг должен включать в себя несколько этапов:

- определение свойств товара, новизна;

- выявление конкурентных преимуществ, которые дают свойства товара (совместно с промоутерами определяется свойства и достоинства, которые отличают товар и позволяют наиболее полно удовлетворить потребности конечного пользователя)

- сегментация рынка потребителей (определение основных потребителей данной продукции: пол, возраст, демографические и социальные данные и т.д.)

- ролевые игры (в игровой форме моделируются различные виды покупателей, внештатные ситуации для проверки правильности подачи информации для каждой отдельной группы потребителей)

- обязанности промоутеров (10 нельзя для промоутеров: курить, кушать, жевать жвачку и т.д. в процессе работы).

Такая форма подготовки позволяет наиболее эффективно закрепить полученную информацию и в дальнейшем, при проведении промоушн-акции избежать неприятных ситуаций, когда, например, на вопрос: "Из чего изготавливается данный продукт?" промоутер толком ничего не может ответить. Непрофессионально проведенная подготовка промоутеров приводит в лучшем случае к неэффективной промо-акции, а в худшем - к уменьшению продаж. Но и, конечно же, большое значение в процессе проведения промоушен-акции имеет подбор и подготовка супервайзера. Существует ошибочное мнение, что в обязанности супервайзера входит своевременная доставка материала на промо-точку и на этом его миссия заканчивается. Но так ли это? Ведь при правильно проводимом контроле отдача от самой акции будет выше.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы.

Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на несоответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.

На втором этапе детально изучается внешняя макро – и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.

Под риском понимается опасность того, что цели, поставленные в проекте, могут быть недоступны полностью или частично. В любом бизнесе хоть и не большой, но все же существует риск. Наиболее значимые риски проекта:

1. Непредвиденные затраты.

2. Валютный риск.

3. Неустойчивость спроса.

4. Снижение цен конкурентами.

5. Рост цен на материалы.

6. Недостаточный анализ риска.

В качестве условий предотвращения рисков могут быть рекомендованы следующие мероприятия:

- проверка финансового положения клиента;

- заключение договоров с фиксированными суммами, детальная проработка подготовительной стадии проекта с целью снижения риска непредвиденных затрат;

- заключение долгосрочных контрактов с поставщиками с четкими условиями и штрафными санкциями;

- 75 % предоплата заказчиков

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии.

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании, и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

Существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе стратегии.

1. Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

2. Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

3. Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

5. Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

Таблица 12