Показатели моделей анализа по методу dupont

Коэффициент	Экономический смысл
Рентабельность собственного капитала (ROE)	Данный показатель является наиболее важным с точки зрения акционеров компании. Он является критерием оценки эффективности использования инвестированных акционерами средств. Определяется как частное от деления чистой прибыли на собственный капитал по балансу (среднегодовое значение).
Доходность активов (Ra)	Характеризует эффективность использования активов компании. Показывает, сколько единиц прибыли заработано одной единицей активов. Определяется как частное от деления чистой прибыли на общую стоимость активов (среднюю за период). Показатель связывает баланс и отчет о прибылях и убытках.
Коэффициент финансового рычага (M)	Показывает степень использования задолженности. Определяется как частное от деления совокупных активов на собственный капитал. При помощи показателя можно оценить предел, до которого предприятию следует полагаться на заемные средства. Принято, что значение коэффициента не должно быть ниже трех, то есть соотношение заемных и собственных средств должно быть не менее 2.
Рентабельность продаж (Rпр)	Определяется как деление чистой прибыли на выручку от реализации. Коэффициент показывает, сколько единиц прибыли остается в распоряжении предприятия с каждого рубля средств, полученных от реализации продукции.
Оборачиваемость активов (Коб)	Показатель характеризует количество продаж, которое может быть сгенерировано данным количеством активов. Коэффициент показывает, насколько эффективно используются активы.

Использование той или иной модели зависит от необходимой степени детализации анализа рентабельности собственного капитала.

Рентабельность собственного капитала в различных моделях:

, (9.13)

. (9.14)

Результаты анализа рентабельности за отчетный период используются для определения направлений поиска резервов ее роста на последующий период.

Билет №27

2 Оценка управленческого персонала

Подходы к оценке

В практике деятельности кадровых служб с разной степенью эффективности используются два подхода к оценке управленческого состава организации.

Личностный подход предполагает оценивание личности руководителя, его личностных и деловых качеств.

Ситуативный подход включает изучение результатов труда работника, затраты труда, сложность труда. У того и другого подхода есть свои сторонники и противники.

Основной тезис личностного подхода заключается в том, что работник, обладающий комплексом профессионально значимых личностных качеств, будет, безусловно, эффективен в работе [26]. Наличие же необходимых знаний, умений и навыков существенно повышает вероятность его успешности. В русле личностного подхода к оценке работников проводятся исследования стилей управления, изучение психологических качеств наиболее успешных менеджеров и разрабатываются самые различные управленческие тесты.

Требования к процедуре оценки

Несмотря на возникающие сложности с разработкой критериев и оценочных процедур управленческий персонал организации должен быть оценен:

– объективно, т.е. независимо от чьего-то отдельного мнения;

– надежно, т.е. относительно свободно от влияния случайных факторов и прошлых заслуг;

– достоверно, т.е. оцениваться должен реальный уровень владения управленческими навыками;

– с возможностью прогноза о будущей эффективности и направлениях индивидуального развития; – комплексно, т.е. с использованием ряда взаимодополняющих друг друга инструментов оценки.

Оценка действующих руководителей должна приводить к решению целого ряда задач и в общем виде можно сформулировать их следующим образом.

1. Определение степени эффективности управленческой деятельности.

2. Определение степени соответствия занимаемой руководящей должности.

3. Выявление потенциальных возможностей действующих руководителей в организации.

4. Определение направлений развития руководителей и разработка обучающих программ.

5. Формирование управленческих команд.

6. Формирование резерва для выдвижения на вышестоящие должности.

7. Анализ рациональности расстановки управленческих кадров.

8. Построение структур аппарата управления.

Без сомнения, реализация подобного рода задач невозможна без понимания процесса оценки управленческого персонала как комплексной системообразующей деятельности, пронизывающей всю структуру кадровой работы в организации.

Итогом такого подхода к оценке должны стать не только описание и оценивание результатов труда конкретного руководителя, но и его индивидуальные и психологические особенности, его поведение и взаимодействие с различными категориями персонала в организации, его управленческий потенциал, а также те необходимые условия, при которых данный потенциал будет реализовываться в максимальной степени.

Оценка управленческого персонала: цели и подходы

Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. Многие методы оценки и подходы, которые используются сегодня, сложились уже в прошлом веке (Ф. У. Тейлор, А.Файоль и др.). В то же время эволюция этих методов происходит постоянно. Рассмотрим три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный [2].

1. Гуманистический подход к оценке руководителей - сущность подхода состоит в том, чтобы раскрыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя, в тактичной форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени соответствующую индивидуальным особенностям оцениваемого руководителя.

Оценка должна формироваться как "перебор" различных вариантов наилучшей творческой деятельности, быть связанной с проблемами профессионального совершенствования работника и перспективами его профессионального роста.

Лучший способ переориентировать работника с обесцененных представлений о некоторых своих профессиональных возможностях на перспективное их проявление в других условиях деятельности - это организованное обучение работника.

2. Ситуационный подход к оценке руководителей - принцип анализа деятельности в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность руководителя, именно на них он стремится воздействовать.

«Ситуации в деятельности руководителя представляют собой определенные соотношения средств труда, предметов труда и людей - участников производства, объединенных совместной деятельностью» [12, с.41].

Главная особенность ситуаций состоит в том, что одни и те же ситуации могут возникать на совершенно различных объектах управления. Эта особенность связана с тем, что суть ситуации определяется не столько ее элементами, компонентами, составляющими ситуацию, сколько отношениями между этими элементами.

В качестве основного способа выявления актуальных ситуаций предлагается социологический метод. Он основывается на активном вовлечении в процесс отбора ситуаций широких слоев трудового коллектива, и позволяет учесть традиции, привычки, обычаи, сложившиеся в коллективе, которые могут порождать различного рода барьеры, препятствовать выявлению проблем, действительно тревожащих коллектив и препятствующих выполнению поставленных перед ними задач.

3. Деятельностный подход к оценке труда руководителей. Среди существующих в рамках деятельностного направления подходов к оценке можно выделить два наиболее распространенных, в русле которых выполняется большинство исследований. Первый можно определить как личностно-опосредованный, а второй как непосредственно-деятельностный [12, с.44].

Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой политики, существующими в организации.

Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки:

· диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;

· изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;

· аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;

· широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.

В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала:

· сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;

· использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;

· индивидуальная диагностика с целью профориентации.

Система оценки управленческого персонала

Система оценки результативности труда должна обеспечи­вать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов [17, с.33]:

1. Установить стандарты результативности труда по каждо­му рабочему месту и критерии ее оценки.

2. Выработать политику проведения оценок результативно­сти труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку.

3. Обязать определенных лиц производить оценку результа­тивности труда.

4. Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников.

5. Обсудить оценку с работником.

6. Принять решение и задокументировать оценку.

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде слу­чаев этим занимаются [18, с.12-13]:

1. Комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.

2. Коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого воз­можность повышения зарплаты и повышения по службе.

3. Подчиненные оцениваемого.

4. Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороть­ся с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах.

5. Самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда.

6. Использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцени­ваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие пред­ложения для высшего руководства.

3. Сущность, назначение и состав тарифной системы.

Под тарифной системой понимаются совокупность норм и нор-мативов, при помощи которых общество устанавливает исходную дифференциацию оплаты труда различных групп работников в зави-симости от их квалификации и сложности выполняемых работ.

Тарифная система в сочетании с нормированием труда и фор-мами заработной платы является основой организации оплаты труда. Тарифная система включает:

1. Тарифную ставку 1-го разряда;

2. Единую тарифную сетку (она включает тарифные разряды, коэффициенты);

3. Тарифно-квалификационные справочники:

- Единый тарифно-квалификационный справочник работ и ра-бочих профессий (ЕТКС);

- Единый квалификационный справочник должностей служащих (ЕКСД);

4. Доплаты и надбавки к тарифным ставкам.

1. Тарифная ставка 1-го разряда – это размер оплата труда ра-ботника низшей квалификации за определенный период времени (час, день, месяц). Для предприятий государственной формы собственности максимальный размер тарифной ставки первого разряда не ограничен и зависит от конечных результатов их производственно - хозяйственной деятельности. Минимальная величина тарифной ставки первого разряда устанавливается законодательно и равна значению тарифной ставки бюджетных организаций.

2. Единая тарифная сетка - это совокупность квалификационных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов, с помощью которых устанавливается непосредственная зависимость зарплаты работников от их квалификации. Самые простые работы относятся к 1 разряду, их тарифный коэффициент равен 1.

Сложность труда работающих и различия в его оплате в зави-симости от данного фактора учитывается единой тарифной сеткой, которая позволяет установить дифференциацию в оплате труда с уче-том разряда работника. Сложность работы может определяться ана-литическим методом или экспертным методом. Важнейшим элемен-том тарифной сетки является тарифный коэффициент, который пред-ставляет собой отношение тарифной ставки того или иного разряда к тарифной ставке 1-го разряда. Величина тарифного коэффициента показывает во сколько раз уровень оплаты труда работающих, относимых к данному разряду превышает уровень отплаты труда самых простых работ, относимых к 1-ому разряду.

Тарифный разряд – это показатель, характеризующий сложность выполнения работы и степень квалификации работника.

Диапазон ЕТС – соотношение тарифного коэффициента макси-мального разряда, к тарифному коэффициенту 1-го разряда, т.е. к 1. В действующей ЕТС – 27 разрядов, тарифный коэффициент 27 разряда – 7,84.

3. Тарифно-квалификационные справочники – это объединен-ные в единый сборник нормативные документы, содержащие квали-фикационные характеристики работ и профессий (должностей), сгруппированные в разделы по производствам и видам работ.

Тарификации работ и присвоение квалификационных разрядов рабочему осуществляется на основе ЕТКС, также наименование рабо-чих профессий устанавливается в строгом соответствии сданным справочником.

ЕТКС содержит тарифно-квалификационные характеристики всех рабочих профессий, которые сгруппированы в разделы по видам работ. Квалификационные характеристики профессий состоят из 3-х частей:

1) приводится характеристика работ, которые должен выпол-нять рабочий данной квалификации, указывается степень самостоя-тельности рабочего при выполнении работ, использовании оборудо-вания, при выборе режимов работ и т.д.

2) указывается, что должен знать рабочий соответствующей профессии и квалификации о своем технологическом оборудовании, инструменты и т.д.

3) типичные для каждого разряда примеры работ.

При сдаче на разряд задания определяются по примеру работы, предусмотренной для данной квалификации.

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих определяет тарифно-квалификационные требования для руководителей, специалистов и служащих. Наимено-вания должностей служащих устанавливаются в соответствии с ЕКСД, который обязателен для применения в организациях незави-симо от форм собственности.

4. Основное назначение системы надбавок и доплат состоит в стимулировании повышения работником квалификации и уровня ма-стерства, а также длительного выполнения трудовых обязанностей в определенной местности, условиях и (или) сфере производственной деятельности. Доплаты и надбавки можно разделить на стимулирую-щие и компенсационные.

Существуют следующие виды доплат и надбавок: доплаты за работу во вредных и тяжелых условиях, за интенсивность труда, за совмещение профессий (должностей) и выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, для компенсации потерь в заработке не по вине работника, надбавки за высокие достижения в работе или выполнение особо важной работы на срок ее выполнение, надбавки за ученую степень, надбавки за выслугу лет, стаж работы, надбавки за высокое профессиональное мастерство.

Кроме того, законодательство Республики Беларусь устанавли-вает ряд надбавок и доплат, которые в обязательном порядке должны исполняться нанимателем: надбавки за передвижной и разъездной характер работы, доплаты за работу в зонах радиоактивного загрязнения в связи с аварией на ЧАЭС, доплаты за работу в ночное время, доплаты за работу при многосменном режиме, доплаты за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни.