20. Ориентация на долгосрочные оценки при материальном стимулировании

В американской, а позднее, и в советской литературе по управлению и практике 70-80-х годов XX в. широко пропагандировался принцип немедленного реагирования на хорошие и плохие действия работника. Если работник совершил что-то хорошее, то нельзя откладывать поощрение, считали последователи этого принципа. Необходимо, чтобы работники знали, что любые их действия отслеживаются и оцениваются администрацией. А если реагировать не сразу, то причинно-следственная связь между хорошим поступком и вознаграждением или плохим поступком и наказанием окажется размытой, считали приверженцы этого подхода, не замечая того, что немедленное реагирование годится только для оценки дисциплинированности, но не может быть побудителем к инициативе, творчеству. В компаниях, ориентированных на качество, для материального стимулирования применяется принцип долгосрочной оценки. Период наблюдения и накопления информации может быть разным для разных условий (месяц, квартал, год). За это время по каждому работнику накапливается информация, и если положительные результаты значительно превышают ошибки, то принимается решение о поощрении. Форма поощрения может быть разной: повышение оклада, установление надбавки на какой-то срок, повышение в должности. В итоге работники знают, что поощрение за хорошую работу носит характер не разовой премии, а превращается в надежное, стабильное повышение оплаты. Значит ли следование описанному подходу полный отказ от немедленного реагирования на какие-то нестандартные действия работников? Конечно, нет. Моральное поощрение может быть и немедленным, чтобы у работника не создавалось впечатления, что его добрые дела остаются незамеченными.

21. Повышение роли морального стимулирования

В зависимости от уровня стабильности производства меняется роль материального и морального стимулирования в поощрении усилий, направленных на снижение дефектности. Когда процесс нестабилен и уровень дефектности высок, материальное стимулирование за его снижение достаточно эффективно. Чем выше культура производства, чем больше требуется творчества, а не только исполнительности для уменьшения дефектов, тем эффективнее моральное стимулирование.

Например, в производстве отливок уровень дефектности составляет 10%. При этом колебания брака в разных бригадах лежат в интервале от 5 до 15%. Следовательно, уровень брака 5% можно считать хорошим результатом, а 15% - плохим. Можно составить положение о премировании, при котором бригады, допустившие 15% брака, будут лишаться премии, а бригады, получившие 3-4%, будут максимально поощряться. Ясно, что такая система заинтересует всех в снижении брака. Однако далеко не всегда можно привязать максимальный и минимальный размер премии к лучшим и худшим показателям. Может оказаться, что одна-две случайные неудачи за месяц приведут к худшим показателям. В этом случае неоправданно и бессмысленно уменьшать заработок бригады в 1,5-2 раза из-за случайной ошибки. Но моральное стимулирование будет вполне уместным, чтобы те, кто добился наилучших результатов в высокостабильном производстве, чувствовали себя оцененными по заслугам.