5. Организационные изменения

Теперь, когда мы так много знаем о динамиках в организациях, мы задаемся вопросом, стоит ли принимать в расчет данные системные динамики, когда речь идет об изменениях в организации.

Следующий случай наглядно показывает, насколько ценной может быть проверка тех динамик, которые, возможно, доминируют в конкретной организации.

У организационного консультанта был контракт о сопровождении процесса изменений, проходивших в отделе муниципалитета. Этот отдел отвечала за контакты с жителями города.

Одной из трех команд этого отдела придется перейти в другой отдел. Две оставшиеся команды будут более тесно работать с общественностью. Руководитель отдела был болен и не собирался возвращаться. Глава основного отдела принял на себя временное руководство этим отделом, но не очень хорошо справлялся с этим. Консультант уже достаточно много сделала в проекте, и единственное, что ей оставалось сделать – это написать должностную инструкцию для нового главы департамента.

В первую очередь, консультант хотела знать, что именно происходит, и было ли что-то важное, что ей нужно было принять во внимание на данном этапе проекта. Мы поставили три имеющиеся команды, по одному заместителю для каждой, плюс заместителя начальника отдела, который был болен, заместителя руководителя основного отдела и, позже, директора (начальника руководителя основного отдела) и члена городского управления, отвечавшего за политику данного подразделения.

Команды чувствовали себя хорошо. Их внимание было сконцентрировано на общественности и на своей работе, и на самом деле их не очень волновал менеджмент. Со своими делами они вполне хорошо справлялись. Третья команда была непокорной и самоуверенной. Консультант отметила, что эта команда, по плану, должна была перейти в другой отдел. Больше всех выделялся руководитель главного отдела. Он не мог двигаться, он видел все, что происходило, но оставался совершенно замершим. Он также был недоступен ни для своих команд, ни для главы отдела, находящегося на больничном. Стало ясно, что это чувство остолбенения было каким-то образом связано с директором и членом городского управления. Но так как это касалось сфер за рамками полномочий консультанта, мы чувствовали, что не имеем права без разрешения двигаться дальше в сторону того, что происходит на уровне руководителей отделов и политической ситуации.

После небольшого ритуала признания, перегруженный руководитель главного отдела почувствовал себя намного лучше. Для консультанта было очень ценно увидеть, что происходит. Расстановка дала ей не только понимание текущей ситуации, но и большое количество нового материала и информации, которые могли ей пригодиться.

На следующий день семинара консультант действительно захотела посмотреть на то, какой может быть должностная инструкция для нового главы отдела. Для этого мы провели, так называемую сценарную или дизайн-расстановку.

Мы начали с последнего образа из расстановки предыдущего дня, который, по мнению большинства заместителей, был нейтральным. Это значит, что большинство заместителей чувствовали себя более или менее хорошо на своем месте в системе, и никакая скрытая динамики не вмешивалась в ситуацию.

Затем мы поставили функцию руководителя отдела. Это был не нынешний руководитель отдела, и не будущий, мы поставили не человека, а актуальную функцию главы департамента. Мы испробовали три различных места для этой функции, чтобы выяснить, как повлияет каждое из этих мест на систему в целом (см. рис. 1).

Обе команды не были рады функции руководителя отдела на позиции 1. Они терпели руководителя, но продолжали действовать по-своему. Руководитель отдела в этой позиции воспринимался как некий «бригадир». Им не нужен был такой начальник. Обе команды почувствовали, что это будет угрожать их большой автономии, существовавшей в настоящее время. Они постепенно превратились в команду с достаточно хорошим самоуправлением. Другие заместители в расстановке тоже сообщили, что по их ощущениям это место не было сильным для руководителя отдела.

Обе команды почувствовали недоверие, когда руководителя отдела поставили на позицию 2. Они боялись, что руководитель отдела будет так же игнорировать их, как и руководитель основного отдела. Также моментально возникло напряжение между руководителем отдела и главой основного отдела, как будто один из них был лишним. Также позиция 2 была очень близко к перегруженному месту, на котором стоял руководитель основного отдела.

На позиции 2 руководитель отдела контролировал две команды, давал им задания и проверял результаты. Заместитель члена городского управления жестами постоянно давала директивы, находясь на своем месте в расстановке, пока шла проверка позиций 1 и 2. Она явно хотела чего-то другого.

На позиции 3 руководитель отдела устраивал обе команды. На этом месте он немного прикрывал их от члена городского управления и от политического влияния на их задачи как государственных служащих. Они чувствовали поддержку, особенно в том, что являлось их главными задачами как команды. Члену городского управления тоже очень понравилась, когда руководитель отдела стоял на позиции 3. Она чувствовала, что только сейчас она могла поделиться с руководителем отдела своими основными идеями, касающимися работы этого подразделения с общественностью. Руководитель основного отдела чувствовал себя тоже хорошо и сказал, что у него совершенно нет проблем, если они будут таким образом работать с главой департамента. Он в большей или меньшей степени был мостом между политическими идеями члена городского управления и организацией государственных служб муниципалитета, в которых выполняли свои задачи его сотрудники.

Позиция 3 была самой лучшей для руководителя отдела.

 

Рис. 1.

РОО — руководитель основного отдела

РО1 — руководитель отдела в позиции 1

РО2 — руководитель отдела в позиции 2

РО3 — руководитель отдела в позиции 3

ЧГУ — член городского управления

Д — директор

ГР — граждане

Что все это значит? Мы обсудили с консультантом, какие последствия будут иметь три позиции руководителя отдела.

Позиция 1 – это место руководителя отдела как менеджера. Он управляет обеими командами и является первым по рангу, четко направляет команды и создает структуру, в которой они могут работать. Он также указывает команде направление работы и помогает улучшить качество ее работы. Можно представить, какая должностная инструкция необходима для этого места. Можно понять, какой человек подойдет на это место, так что есть возможность найти идеально подходящего человека. На самом деле, это может быть кто-то, кто уже занимался такой работой, которую выполняют сотрудники команды. Это может быть «первый из равных», т.е. кто-то более сильный из руководителей команд.

Позиция 2 представляет кого-то, кто управляет на расстоянии. Он будет скорее супервизором для обеих команд. Но руководитель основного отдела уже в большой степени выполняет подобную функцию. В позиции 2 менеджер будет больше смотреть на достигнутые результаты, чем на управление работой команд. Это, скорее, небольшая функция, на неполный рабочий день. Это немного напоминает то, чем занимается в данное время руководитель основного отдела (но он не знает, как это делать). Одна из функций в этом случае становится лишней.

Позиция 3 скорее является посреднической функцией между соответствующими требованиями городского совета и возможностями обеих команд. Этот менеджер также взаимодействует с целевой аудиторией, которой, в данном случае, является совет местных жителей. Помимо посредничества, это функция сервиса, реально служащая будущему развитию совета. Большим преимуществом такой функции, направленной больше на реальное содержание работы, которую нужно сделать, и будущее развитие, является то, что руководитель основного департамента и руководитель отдела не мешают друг другу.

Интересным было то, что консультант рассказала нам, что на самом деле, ее клиентам нужна была должностная инструкция, более похожая на позицию 2. Это была функция, которую должен был исполнять новый руководитель отдела, чего не могли достигнуть руководитель отдела, который был болен, и руководитель основного отдела из-за динамик внутри системы. Клиенты хотели создать структуру, которой существующая в организации динамика не позволит действовать.

Консультант поняла: если организация назначит руководителя отдела для исполнения роли, отраженной позицией 2 в расстановке, то это будет полное отсутствие доверия к нынешнему руководителю головного отдела и нынешнему главе отдела.

Это может означать конец карьеры для руководителя головного отдела, а любой новый руководитель отдела будет испытывать огромные трудности в адекватном исполнении своих обязанностей. Более того, существует опасность, что новый руководитель отдела столкнется с теми же самыми динамиками, что и его предшественник.

Если мы, используя этот пример, можно увидеть, что важно учитывать при организационных изменениях в целом. Если в организации существует динамика, препятствующая достижению новых целей, то в первую очередь важно, посмотреть на динамику и разобраться с ней до принятия решения о каких-либо изменениях. Таким образом, в любом процессе изменений наряду с более стандартными организационными, финансовыми и юридическими перспективами очень важно посмотреть и на системные перспективы.

Три момента, на которые необходимо обратить внимание при проведении любых организационных изменений.

Когда мы имеем дело с организационными изменениями, мы должны обратить внимание на три важных момента:

Во-первых, действует ли в организации какая-либо системная динамика, настолько важная для любых будущих изменений, что нам необходимо сначала заняться ей?

Мы часто видели в организациях, что некая существующая проблема на самом деле таковой не является. Скорее это попытка системы таким образом решить или спрятать другую, скрытую проблему или системную динамику. Отделы, которые не очень хорошо сотрудничают, иногда не могут сделать этого из-за какого-то нерешенного вопроса на другом уровне организации. Если подвеска в машине не отрегулирована, то постоянная замена шин является очень дорогим решением проблемы. Шинам приходится компенсировать дефект подвески, и поэтому они очень сильно изнашиваются. Износ и проколы в шинах не являются настоящей проблемой, а всего лишь попыткой решения проблемы, существующей в другом месте системы.

Сделать системную проверку организационной системы до внедрения каких-либо планирующихся изменений – это способ сбора важной информации о том, что происходит в организации, позволяющий избежать ненужной борьбы с симптомами.

Первый пункт занимается вопросом: готова ли организационная система к изменениям? Нет ли там каких-нибудь динамик, которые могут уничтожить эффект от любых предлагаемых организационных изменений?

Во-вторых, окажет ли планируемое изменение системное влияние на другие части организации, и насколько серьезными будут побочные эффекты?

Переместят ли предлагаемые изменения людей, отделы или цели организации на другие места в системе в целом? Приведет ли изменение к тому, что из общего образа организации исчезнет что-то, что до этого момента было очень важным?

Очень полезно выяснить, какое воздействие может оказать любое планирующееся изменение в одной части организации на другие части. В брендовых расстановках, мы регулярно видим, какие серьезные последствия для отношений между важными отделами и менеджерами компании несет производство и маркетинг новой продукции.

Это верно, даже когда при поверхностном взгляде на происходящее кажется, что этих конкретных людей никоим образом не должно затрагивать производство и маркетинг нового продукта. Изменение одной части системы имеет волновой эффект для другой части системы. Этот второй аспект изменений и системных динамик связан с вопросом: «Каково влияние любых изменений на другие части системы, и укрепляет ли это изменение систему в целом?»

В-третьих: достаточно ли решительно настроена организация, и в состоянии ли она провести изменения? Могут ли ключевые люди, задействованные в этом, полностью отслеживать со своего конкретного места в системе то воздействие, которое окажет данное изменение? Находятся ли они на таком месте, которое позволяет им принимать решения? Смогут ли эти ключевые люди справиться с последствиями, которые могут возникнуть из-за такого решения, и есть ли у них сила, чтобы инициировать изменения? Хорошо продуманная организационная структура, разработанная консалтинговой компанией, будет малоэффективна для организации, если ключевые люди или подразделения, принимающие решения в этой организации, будут не в состоянии принять участие в происходящем и привести любое предложенное изменение к удовлетворительному результату.

В этом случае, консалтинговая компания берет на себя роль директора организации, и это приведет к результатам, сильно отличающимся от запланированных.

Изменения в контакте с реальностью

Некоторое время я работал в качестве коуча с управляющим директором компании по переработке отходов. Да, коучинг…Это скорее было похоже на беседы о реалиях жизни и работы. Он рассказал мне, как он начал с позиции руководителя отдела в местном муниципалитете, который частично отвечал за сбор отходов. Этот отдел был приватизирован в то время, когда это было популярно. Процесс приватизации шел успешно благодаря этому амбициозному менеджеру, который перестроил свое мышление на другие возможности рынка по переработке отходов. Очень скоро этот бывший отдел городского совета развился в современную и инновационную компанию по переработке отходов. Однако настал день, когда необходимость в мусорщиках отпала. Менеджер помог им найти другие рабочие места. Он заботился о них и поблагодарил их за то, что они сделали. Он сказал им, что, несмотря на то, что без них было бы невозможно превратить компанию в ту, какой она стала сейчас, в нынешней компании для них нет места.

На прощальной вечеринке один из них сказал: «Вы были бы круглым дураком, если бы оставили нас». Это обесценило бы их.

Это пример изменений, которые проходят в контакте с реальностью. Болезненно, когда человек больше не нужен. Но это правда. Если не смотреть этой правде честно в глаза, те, кого эти изменения касаются, начинают жить в иллюзиях и заблуждениях. Это ослабляет всех.

Системное правило большого пальца (Правило большого пальца — это правило принятия решений, когда оно принимаются, исходя из лучшего имеющегося на данный момент варианта) для любых организационных изменениях заключается в том, что система должна состоять только из тех функций, которые важны для достижения целей и миссии организации. Если вы держитесь за функцию, которая в данный момент является лишней, у вас есть отличный способ для того, чтобы исключить кого-то из системы, как бы странно это ни казалось на первый взгляд. Так случалось, например, при слиянии четырех маленьких районных муниципалитетов в один большой муниципалитет. Было создано четыре отдела, в которых четыре городского чиновника могли быть руководителями, когда в реальности необходимость была только в трех отделах. Все знают, что четвертый отдел – искусственный. Рано или поздно этот факт проявится, но тогда цена этой декорации будет намного выше, чем, если бы ясность была внесена с самого начала. Здесь, в том числе необходимо учитывать расходы на ранний уход на пенсию, плату за переобучение и т.д., а также энергозатраты в этом отделе.

В этом смысле организационные изменения – это хирургическое вмешательство: я делаю не то, что могу или хочу, но делаю то, что необходимо. Организационные изменения требуют смелости. Нужно быть борцом, готовым заплатить на свое простодушие. В то же время, есть некая скромность в служении организации в целом и ее роли в обществе.

«Важный принцип организации состоит в следующем: организация должна быть структурирована так, чтобы никто в ней не мешал другому делать свою работу». Берт Хеллингер

Как мы избавляемся от устаревшей цели?

Чем сильнее вы хотите отчего-то избавиться, тем больше вы к этому привязываетесь.

У организаций есть положения о миссии, целях, идеалах, собственном стиле. Это важно для системы данной организации. Они дают направление движения и обеспечивают совместную работу. Если времена изменятся, цели тоже могут меняться, и цель или миссия организации является важным фактором, который должен приниматься во внимание во время любого организационного развития.

Мы не раз видели, что проблемы часто возникают тогда, когда цели организации почему-то прекращают развиваться.

Вот пример. Директор центра социальной защиты, постоянно видела конфликты между ее командами и советом директоров с самого первого момента, когда она поступила сюда на работу несколько лет назад. Когда мы сделали расстановку, тут же стали очевидными поле конфликта и напряжение. Также стало ясно, что чего-то не хватает, и что этот отсутствующий фрагмент был действительной причиной чрезмерного напряжения в организации. Возник вопрос, были ли важны религиозные корни этой организации. Тогда директор сказала нам, что организация была основана орденом монахинь и позднее перестала быть церковной.

Когда в расстановку были поставлены заместители и монахинь, и мирян, это сильно повлияло на всех заместителей. Миряне отказывались уважать монахинь, говоря: «Что здесь уважать?» Всем стало ясно, что именно в этом кроется источник напряжения в нынешней организации. В некотором смысле это было облегчением. Директор должна была найти возможность для того, чтобы дать основателям соответствующее место в организации и почтить их каким-то образом. Позже она рассказала нам, что нанесла визит монахиням и рассказала им, как сейчас живет организация, основанная их сестрами много лет назад, и как она развивалась все это время. Монахини были рады услышать это и отнеслись ко всему с одобрением. После этого директор вскользь упомянула о своем визите своей команде менеджеров, и это каким-то образом разрядило всю ситуацию.

Такие проблемы часто встречаются в некоммерческих организациях, созданных в ответ на некую социальную потребность и на основе идеалов ее основателей. Если по истечении нескольких лет первоначальная цель организации меняется, и эта первоначальная цель каким-то образом не включена в галерею почета компании, рядом с портретом основателя, тогда она будет действовать так же, как и исключенный элемент системы. Позже кто-нибудь из сотрудников организации, возможно, будет замещать эту забытую цель. Иногда можно наблюдать следующую картину: если у организации было две цели (или два идеала), и ни к одной из них не проявляют уважения, то напряжение между этими целями или идеалами может проявляться в виде разделения сотрудников на два противоположных лагеря. Они неосознанно идентифицируются с обоими идеалами. И здесь не играет никакой роли, в чем заключается конфликт между сторонами. Люди, практически не имеющие никакого отношения к источнику напряжения, перенимают структуру или модель конфликта.

Обычно основатели организации никак не возражают, если через какое-то время цели их организации меняются, в ответ на требования времени. В расстановках вы можете увидеть, что для заместителей основателей организации гораздо хуже, если сотрудники очень долго придерживаются первоначальных целей. В этом случае организация застревает в прошлом, и поэтому основатели не могут успокоиться. Ни один основатель организации не желает, чтобы с ним плохо обошлись или исключили из системы.

Один из лучших способов исключить основателя – поместить его на пьедестал и боготворить его или ее. Так вы останетесь привязанными к первоначальным идеалам основателя, а они будут преследовать вас.

Сильные идеалы изолируют

Идеалы, возникающие из любой формы критики общества, требуют особого внимания. Например, в недавнем прошлом не редко возникали инициативы по созданию школ нового типа. В то время я был учителем, работал в разных школах, основанных на сильных идеалах или определенном мнении об обществе. Когда я вспоминаю это время, у меня появляются смешанные чувства обо всем, что я тогда делал. Первоначальной целью школы, где я был учителем в течение 6-ти лет, было обучение учеников тому, как налаживать с обществом больше контактов. Работа с проектами и разновозрастными группами, в которых дети сотрудничали друг с другом, ощущалась как-то особенно. Это была отличная школа, но как учителю, мне было чрезвычайно трудно на протяжении всего дня сохранять все эти идеалы…

Теперь я понимаю, что в то же время происходило еще нечто важное: в действительности, мы чувствовали себя лучше, чем другие высшие школы в нашем городе. Мы чувствовали себя даже лучше, чем большинство начальных школ – как будто мы ощущали, что нам нужно переделать в обучении детей что-то, что было пропущено в других начальных школах. Недавно один из родителей признался мне, что в нашем городе эта «абсолютно нормальная» школа считалась элитарной, как будто эту школу воспринимали как единственную «настоящую» школу в обществе. Довольно интересно, что идеалом школы была скромность и стремление стать зеркалом общества, обычных людей. Но тот факт, что в школе культивировали эту цель как нечто особенное в Нидерландах, превратило ее в элитарную школу, которая больше была сосредоточена на своих идеалах, чем на самих детях, их родителях и обществе.

Если вы строго придерживаетесь идеалов, которые требуют веры в то, что другие идеалы хуже, можете быть уверены, каким-то образом часть мира исключается. В итоге вы рискуете остаться в изоляции. Существует разница в том, начинает ли кто-то нечто новое из чувства превосходства, или потому что он понимает необходимость этого нового и хочет послужить удовлетворению данной потребности.

Оргенограмма

Да, вы правильно это прочитали! Оргенограмма.

Мы все знакомы с организационными схемами, которые показывают структуру организации с указанием руководства, Совета директоров, менеджмента и всех отделов, для того, чтобы вы быстро могли увидеть логичную картину того, что происходит. Организационная схема дает вам картину того, как в данный момент обстоят дела в организации. Иногда пунктирные линии могут означать, что, возможно, один отдел собирается объединиться с другим, если в настоящее время нет четких отношений между двумя отделами.

Если мы нарисуем генеалогическое древо или генограмму семьи, она покажет историю возникновения семьи. И именно эта «история происхождения» так интересна с системной точки зрения, потому что множество динамик, действующих внутри организации в определенные моменты времени, берут начало в событиях, произошедших в прошлом.

Поэтому мы вводим термин «оргенограмма». Оргенограмма дает картину истории организации.

Сотрудница большой компании занялась исследованием. Она позвонила основателю, который до сих пор возглавлял компанию, чтобы спросить, сможет ли он уделить ей час, чтобы рассказать о первоначальной цели компании и как все в этой компании начиналось. К ее удивлению, он посчитал это великолепной идеей. Слушая все эти детали о том, как все начиналось в организации, сотрудница почувствовала, что прикоснулась к чему-то очень личному, и это изменило ее отношение к компании и дало понимание происходящего в ней. Она стала намного более спокойной.

Как составляется такая оргенограмма?

Возьмите, например, какой-нибудь маленький блокнот с прозрачной бумагой, такими блокнотами обычно пользуются архитекторы. Начните с последней страницы блокнота, где начертите первую организационную схему организации. Она будет включать основателя, его идеалы или цели, клиентов, которые были в организации в момент ее основания, финансистов или источник денег для организации, и другие важные задействованные здесь элементы.

Для каждого фундаментального изменения, произошедшего в организации, возьмите новый лист прозрачной бумаги и нарисуете новую ситуацию, какой она была в тот момент. Возможно, полезно еще проставлять даты на каждой странице. Последняя, верхняя страница открытого блокнота, содержит схему организации, какой она является в настоящее время. А под ней вы сможете видеть другие, прежние образы организации, которые будут все более и более неясными.

Раньше мы последовательно рисовали такие небольшие рисунки, которые постепенно менялись от одной страницы к другой так, что в результате получался наш собственный мультфильм, если быстро пролистывать страницы большим пальцем.

Такая оргенограмма дает нам образ людей и событий, которые внесли особый вклад в организацию, об изменении направления или особо значительных событиях, имевших далеко идущие последствия. Вы также получите образ всех тех людей и семей, которые получили какую-то выгоду от существования данной организации, или, с другой стороны, каким-то образом пострадали или потеряли здоровье. В этой оргенограмме будет также видна социальная значимость данной организации.

Наш сын в качестве «городского исследователя» посетил старые фабричные здания и рассказал об этом в одном интервью: «Мне нравятся как старые, так и современные строения. Когда вы ходите по этим зданиям, иногда вы даже можете найти старые списки рабочих. И вы чувствуете, сколько было прожито и достигнуто в этом месте».

Некоторые из событий или людей, которых мы видим в оргенограмме, все еще могут быть важны для организации и ее будущего. Полезно начертить оргенограмму в начале любого запланированного изменения в организации. Важно показать роль основателя организации и всех последующих владельцев. Эти люди будут влиять на все, что произойдет в будущем. Здесь источник индивидуальных отличительных особенностей компании. Чем более аутентичными они являются, тем более мощными они станут.

Системное интервью о выполнении функциональных обязанностей

«Мелкие» изменения в организации тоже стоят нашего внимания.

Скоро нам придется проводить ежегодное интервью с нашим секретарем о выполнении им функциональных обязанностей. Традиционно это бы означало беседу о том, как все хорошо идет и, возможно, здесь и там кое-что можно было бы исправить. Это означало бы, что я намереваюсь убедиться в том, что я точен в общении с ней, и она тоже хочет улучшить некоторые аспекты своей работы.

Так как это в том числе оценочное интервью (да, я знаю, что оценочное интервью и интервью о выполнении функциональных обязанностей должны быть двумя разными интервью), я предлагаю увеличить ей зарплату, и мы заключаем новое соглашение о графике ее работы у нас.

В этом году я чувствую очень большую потребность взглянуть на это интервью с системной точки зрения. Наш бизнес состоит из нас троих. С системной точки зрения, моя жена, несомненно, — менеджер, я – владелец нашего бизнеса, и у нашего секретаря вспомогательная роль.

Где-то в глубине души у меня уже какое-то время была одна идея. Может быть, стоит дать секретарю другое место в системе, что-то вроде организационного менеджера? Так, чтобы она не просто была исполнителем своих обязанностей, а могла бы больше планировать и действительно создавать структуру, в рамках которой я и моя жена могли бы выполнять наши функции?

Не имея ясной картины того, как это может работать, я сделал расстановку и был очень воодушевлен тем, что увидел: расстановка показала, что определение функции нашего секретаря больше как организационного менеджера может очень мощно повлиять на всех нас. Более того, появилась бы возможность при организации мероприятий более полно использовать способность нашего секретаря планировать на несколько шагов вперед, которую в данное время мы мало используем.

Системные интервью о выполнении функциональных обязанностей в организациях могут проводиться следующим образом. Важную роль здесь играют следующие факторы: Какое место вы занимаете в организации в настоящее время? Если бы вы занимали другое место (не функцию!), это могло бы усилить отдел или организацию? Позволит ли такое предложение увеличить личную производительность труда? Это означало бы более полное использование его талантов, что, в свою очередь, ведет к улучшению взаимодействия с коллегами и клиентами. На ком или на чем вы можете больше сконцентрироваться в своей душе и в мыслях? Какой баланс между «давать» и «брать» будет ассоциироваться с этим другим местом в отделе?

Так вы можете провести полную и точную системную настройку отдела.

У менеджера будет хороший системный образ качеств своих сотрудников (см. также главу 8), и таким образом, он сможет давать каждому из них соответствующие задачи и выбирать сферу деятельности.