Тема 8. Управление предпринимательскими рисками

Процесс управления рисками на предприятии

Управление рисками на предприятии не может быть совокупностью моментных действий. В любом случае это целый процесс направленных действий. Более того, процесс риск-менеджмента должен быть частью общего управления бизнесом для достижения результата.

Управление риском означает правильное понимание степени риска, который постоянно угрожает людям, имуществу, финансовым результатам хозяйственной деятельности.

Для предпринимателя важно знать и действительную стоимость риска, которому подвергается его деятельность. Под стоимостью риска следует понимать фактические убытки предпринимателя, затраты на снижение величины этих убытков или затраты по возмещению таких убытков и их последствий. Правильная оценка финансовым менеджером действительной стоимости риска позволит ему объективно представить объем возможных убытков и наметить пути к их предотвращению или уменьшению, а в случае невозможности предотвращения – обеспечить их возмещение.

Как таковой, процесс управления рисками включает в себя определенный набор этапов. Следует учесть, что в практике эти этапы реализуются не обязательно в строгой последовательности, а могут выполняться и параллельно.

В целом выделяются 5 основных этапов процесса управления рисками на предприятии. Ниже приводится обобщенная характеристика порядка проведения и результатов каждого из них.

Краткая характеристика этапов процесса управления рисками.

Этап 1. Идентификация и анализ риска.

Под идентификацией рисков понимают выявление рисков, их специфику, обусловленную природой и другими характерными чертами рисков, выделение особенностей их реализации, включая изучение размера экономического ущерба, а также изменение рисков во времени, степень взаимосвязи между ними и изучение факторов, влияющих на них. Этот процесс подразумевает определение следующих моментов:

• источники неопределенности и риска;

• последствия реализации риска;

• источники информации;

• численное определение риска;

• взаимное влияние рисков друг на друга.

На данном этапе, прежде всего, создается информационная база для реализации дальнейшего процесса управления рисками: сведения о риске и его последствиях, величине экономического ущерба, количественная оценка параметров риска и т. д. Дополнительно следует отметить, что идентификация и анализ риска не является единовременно выполняемым комплексом действий. Скорее он представляет собой непрерывный процесс, осуществляемый на протяжении всего алгоритма риск-менеджмента.

Этап 2. Анализ альтернатив управления риском.

Существует целый набор разнообразных методов, позволяющих снизить степень риска и величину ущерба. На данном этапе эти методы рассматриваются и анализируются применительно к конкретной

ситуации. Т. е. менеджер решает, как можно снизить риск, потери в случае наступления рисковой ситуации, ищет источники покрытия этого ущерба.

Сами по себе методы риск-менеджмента достаточно разнообразны. Это связано с неоднозначностью понятия риска и наличием большого числа критериев их классификации. В следующем разделе данной главы мы более подробно рассмотрим основные методы, а здесь ограничимся лишь кратким их обзором.

Во-первых, подходы к управлению рисками можно сгруппировать как методы минимизации негативного влияния неблагоприятных событий следующим образом.

• Уклонение от риска (Risk elimination) – это набор мероприятий, приводящих к полному избеганию влияния неблагоприятных последствий рисковой ситуации.

• Сокращение риска (Risk reduction, Risk mitigation) – это действия, приводящие к уменьшению ущерба. В данном случае фирма принимает риски на себя (Risk retention, Risk assumption).

• Передача риска (Risk transfer) – это меры, позволяющие переложить ответственность и возмещение возникающего вследствие наступления рисковой ситуации ущерба на другого субъекта.

• С другой точки зрения, методы управления рисками можно классифицировать по соотношению времени осуществления управляющих мероприятий и наступления рисковой ситуации.

• Дособытийные методы управления рисками – осуществляемые заблаговременно мероприятия, направленные на изменение существенных параметров риска (вероятность наступления, размеры ущерба). Сюда можно отнести методы трансформации рисков (Risk control, Risk control to stop losses), которые связаны, в основном, с препятствованием реализации риска.

Обычно эти методы ассоциируются с проведением превентивных мероприятий.

• Послесобытийные методы управления рисками – осуществляемые после наступления ущерба и направленные на ликвидацию последствий. Эти методы направлены на формирование финансовых источников, используемых для покрытия ущерба. В основном это методы финансирования риска (Risk financing, Risk financing to pay for losses).

Этап 3. Выбор методов управления риском.

Здесь менеджер формирует антирисковую политику для фирмы, а также политику, направленную на снижение степени неопределенности в ее работе. Основные вопросы, на которые необходимо обратить вни-

мание, сводятся к следующим:

• выбор наиболее эффективных методов управления рисками;

• определение влияния выбранной программы на совокупный риск в деятельности организации.

В сути своей, выбор методов управления рисками сводится к расчету экономико-математической модели, где критериями и ограничениями выступают экономические и вероятностные характеристики риска (определенные на первом этапе процесса риск-менеджмента). Однако здесь могут добавляться и другие параметры, например, технические или социальные.

При разработке системы риск-менеджмента менеджер должен учитывать, прежде всего, принцип ее результативности. Он заключается в том, что управляющие воздействия должны акцентироваться не на все риски, а, в первую очередь, на те, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность компании. В условиях, скажем, бюджетных ограничений, наиболее незначительные риски должны отбрасываться с целью экономии ресурсов (пассивная стратегия). В то же время, за счет освобожденных средств, проводится интенсивная работа с более серьезными рисками (активная стратегия).

Результат данного этапа – программа управления рисками на предприятии. Она представляет собой детальное описание мероприятий, которые необходимо предпринять, ресурсное и информационное обеспечение, критерии определения эффективности программы, распределение ответственности и др.

Этап 4. Исполнение выбранного метода управления риском. Здесь непосредственно реализуется программа, разработанная на предыдущем этапе. Вопросы, которые решаются на данном этапе, касаются технической специфики принимаемых решений. Основные из них – это следующие:

• конкретные мероприятия, которые следует реализовать;

• сроки исполнения этих мероприятий;

• источники и состав ресурсов, необходимых для осуществления этой работы;

• определение ответственных лиц.

Таким образом, устраняются противоречия и двусмысленность в планировании и контроле исполнения программы управления риском.

Этап 5. Мониторинг результатов и совершенствование системы управления риском.

Данный этап реализует обратную связь в системе управления рисками. Первая задача этой связи заключается в определении общей эффективности функционирования системы в целом. Кроме того, выделяются узкие места и слабые стороны риск-менеджмента на предприятии. Вторая задача – анализ реализованных за период рисков. Здесь следует выявить причины их реализации и связанные с этим изменения программы управления риском, если таковые требуются. Как следует из названия этапа, он направлен не только на наблюдение за процессом риск-менеджмента, но и на выявление тех усовершенствований, которые могут повысить эффективность работы данной системы. Таким образом, к указанным задачам можно добавить следующие вопросы, которых касается менеджер при реализации дан-

ного этапа:

• вклад каждого реализованного мероприятия в общую эффективность системы;

• возможные коррективы в составе этих мероприятий;

• гибкость и эффективность системы принятия решений.

Помимо всего прочего, на данном этапе происходит пополнение информационной базы о рисках. Обновленная информация используется на следующем цикле процесса риск-менеджмента.

Особенностью расчетов эффективности на данном этапе является учет гипотетических потерь. Это связано с тем, что за анализируемый период риски могли вообще не реализовываться, а расходы на функционирование системы управления рисками осуществляется в любом случае. Если учитывать только реальные потери, то в некоторых случаях соотношение потерь и затрат будет говорить о нулевой эффективности работы системы риск-менеджмента. Однако отсутствие потерь может служить свидетельством как раз высокой ее эффективности.

Основная цель оценки эффективности реализованных мероприятий заключается в адаптации их системы к изменяющейся внешней среде. Ее достижение осуществляется,

прежде всего, через следующие изменения.

• Замена неэффективных мероприятий более эффективными (в рамках существующих ограничений).

• Изменение организации исполнения программы управления риском.

Методы управления риском

Выделяют обычно 4 группы методов:

Уклонение

Локализация

Диссипация

Компенсация

Кроме того, в процессе управления рисками целесообразно использовать следующие меры:

Отказ от ненадежных партнеров

Отказ от рискованных проектов

Отказ от хозяйственных рисков

Поиск гарантов

Стратегическое планирование

Прогнозирование внешней обстановки

Мониторинг макросреды

Создание резервов

Целенаправленный маркетинг

Создание венчурных предприятий

Диверсификация деятельности

Создание специальных отделов

Диверсификация сбыта и поставок

Диверсификация инвестиций

Распределение ответственности

Распределение риска во времени

Методы уклонения от риска

Методы этой группы предполагают исключение рисковых ситуаций из бизнеса.

Руководители, использующие такой подход в своей практике, избегают сделок с ненадежными партнерами, клиентами, стараются сузить круг и тех, и других. От услуг неизвестных или сомнительных фирм они, как правило, отказываются. Кроме того, такие субъекты отказываются и от инновационных, инвестиционных или иных проектов, если те вызывают хоть малейшую неуверенность в успешной реализации. К примеру, такой стратегии придерживается банк, выдающий кредиты только под конкретный залог.

К этой же группе методов управления риском относятся все те действия, когда ответственность переносится на третье лицо. Для этого осуществляется поиск гарантов или страхование предпринимательского риска. Последнее подразумевает отношения по защите имущественных интересов лица при наступлении страхового случая за счет страховых взносов (страховых премий).

Если исключить покрытие потерь из собственных источников организации, то страхование – это наиболее быстрый способ получить возмещение. Однако для данного метода существуют определенные ограничения:

• премия, запрашиваемая страховщиком, может быть слишком высокой;

• некоторые виды рисков могут не приниматься страховщиком к страхованию; к примеру, если вероятность реализации риска очень велика.

Если руководство решает использовать страхования, то необходима разработка комплексной программы защиты, а не единичные обращения в страховую фирму. Структура и состав этой программы сильно зависит от конкретного предприятия и условий, в которых оно функционирует. Тем не менее, можно обозначить общие ее положения:

1) страхование имущества и имущественных ценностей (здания, оборудование,

складских запасов и т. д.) от несчастных случаев;

2) страхование грузовых потоков (принимаемых и отправляемых);

3) страхование общегражданской ответственности (к примеру, риск вредного воздействия на окружающую среду), а также ответственности работодателя перед сотрудниками (например, риск получения увечья на рабочем месте);

4) страхование жизни и здоровья персонала.

Помимо отказа от ненадежных партнеров и страхования хозяйственных рисков, мы кратко упоминали о таком методе уклонения от риска, как поиск гарантов. Рассмотрим его несколько подробнее.

Передача (трансфер) риска используется как мелкими, так и крупными предприятиями. Причем, для первых в качестве гаранта выступают, как правило, крупные компании, а для вторых – органы государственного управления. Такая сделка выгодна как и для передающей (трансфер), так и для принимающей стороны (трансфери). В подтверждение этого говорят следующие причины.

1) Потери, которые велики для передающей стороны, могут быть незначительными

для стороны принимающей.

2) Принимающая сторона может обладать лучшими возможностями для сокращения

потерь.

3) Принимающая сторона может находиться в лучшей позиции для контроля хозяйственного риска и предотвращения потерь. При передаче риска заключается соответствующий контракт. К наиболее распространенным из них можно отнести следующие типы соглашений.

1) Строительные контракты

2) Аренда

3) Контракты на хранение и перевозку грузов

4) Контракты продажи, обслуживания, снабжения

5) Контракт-поручительство позволяет должнику переложить часть риска отсутствия средств для возврата долга на поручителя. В данном соглашении участвуют три стороны: поручитель, принципал и кредитор. Поручитель дает гарантию того, что долг принципала будет возвращен независимо от успеха или неуспеха деятельности последнего.

6) Договор факторинга – это финансирование под уступку денежного требования.

Он подразумевает передачу кредитного риска.

7) Биржевые сделки снижают риск снабжения в условиях инфляционных ожиданий.

Здесь передача риска осуществляется путем:

• приобретения опционов на закупку товаров, цена на которые в будущем увеличится;

• заключения фьючерсных контрактов на закупку растущих в цене товаров.

Опцион – это документ, где поставщик гарантирует продажу товара по фиксированной цене в течение определенного срока. Опцион является ценной бумагой и может продаваться на вторичном рынке в ходе биржевых сделок. Текущая его цена определяется разницей между суммой, указанной в данном документе, и ценой товара на данный момент, а также от инфляционных ожиданий.

Цена товара, указанная в опционе, как правило, отличается от рыночной на момент продажи опциона. Однако рыночная цена товара в момент поставки обычно превышает указанную в опционе.

Методы локализации и диссипации риска

Локализация риска применяется исключительно редко. Она возможна лишь для тех случаев, когда можно четко идентифицировать источники риска. Наиболее опасные участки производственного процесса локализуются, и над ними устанавливается контроль, снижается уровень финансового риска. Подобный метод используют крупные компании для внедрения инновационных проектов, освоения новых видов продукции и т. д. В самых простых случаях для локализации риска создается специализированное подразделение в структуре компании, которое осуществляет реализацию проекта. В более сложной ситуации возможно создание отдельных юридических лиц – венчурных компаний. Подобные компании используются, к примеру, для освоения новых видов продукции, требующих интенсивных НИОКР, использования не опробованных в промышленности новейших научных достижений. Таким образом, наиболее рискованная часть проекта остается в пределах автономной организации, но сохраняется возможность слияния научного и технического потенциалов венчурной компании и материнского предприятия.

Методы диссипации (рассеивания) риска представляют собой более гибкие инструменты управления. Один из них связан с распределением риска между стратегическими партнерами. В качестве партнеров могут выступать как другие предприятия, таки физические лица. Здесь могут создаваться акционерные общества, финансово-промышленные группы. Предприятия могут вступать в консорциумы, ассоциации, концерны. Объединение предприятий в одно либо в группу носит название интеграции. Выделяют четыре основных ее вида:

1) вертикальная регрессивная (обратная) интеграция предполагает объединение с поставщиками;

2) вертикальная прогрессивная (прямая) интеграция подразумевает объединение с посредниками, образующими дистрибьюторскую сеть по сбыту продукции предприятия;

3) горизонтальная интеграция предполагает объединение с конкурентами; обычно такие ассоциации создаются с целью согласования ценовой политики, разграничению зон хозяйствования, каких-либо совместных действий;

4) круговая интеграция – это объединение организаций, осуществляющих разные виды деятельности, для достижения совместных стратегических целей;

Другая разновидности методов диссипации рынка – это диверсификация. Она подразумевает увеличение разнообразия видов деятельности, рынков сбыта или каналов поставок.

Диверсификация закупок – это увеличение количества поставщиком, что позволяет ослабить зависимость предприятия от конкретного поставщика. При возникновении сбоя в товарном потоке от одного партнера (нарушение графика, форс-мажор, банкротство и др.) предприятие может легко переключиться на другой.

Диверсификация рынка сбыта (развитие рынка) предполагает распределение готовой продукции предприятия между несколькими рынками или контрагентами. В этом случае провал на одном рынке будет компенсирован успехами на других.

Диверсификация видов хозяйственной деятельности подразумевает расширение ассортимента выпускаемой продукции, оказываемых услуг, спектра используемых технологий. При возникновении проблем с реализацией одного вида продукции, организация сможет компенсировать потери при помощи других сфер хозяйствования либо вообще перейти в другую отрасль. Этот вид диверсификации, в свою очередь, подразделяется на следующие подвиды.

• Концентрическая диверсификация – это выпуск новых профильных продуктов. Она предохраняет от риска спада спроса на основную продукцию вследствие вхождения ее в стадию спада.

• Горизонтальная диверсификация – это выпуск новой непрофильной продукции в периоды спада спроса на основную. Здесь снижается уровень риска возникновения убытков при очень низких объемах спроса на продукцию предприятия.

• Конгломеративная диверсификация подразумевает освоение совершенно новых видов деятельности, абсолютно или весьма косвенно связанных с основной ее деятельностью.

Диссипация риска при формировании инвестиционного портфеля предполагает

реализацию одновременно нескольких проектов, характеризующихся небольшой капиталоемкостью. Это можно назвать диверсификацией инвестиций. Если же предприятие вынуждено работать над одним крупным проектом, то необходимо рассредоточить риск между его участниками. Не должно быть никаких возможностей двусмысленного толкования сроков, ответственности, условий ее передачи и др. Особое внимание следует уделить юридической

фиксации ответственности за каждой из организаций – участниц проекта.

Помимо инвестиционной и производственной деятельностей, подобный подход

можно применять и в любых других сферах.

Методы компенсации риска

Данная группа методов относится к упреждающим методам управления (управление по возмущению). Наиболее эффективным их них является стратегическое планирование. Как средство управления риском оно дает наибольший эффект в том случае, если разработка стратегии проходит через все сферы внутри предприятия. Предшествующие этому процессу работы по изучению внутреннего потенциала организации позволяют снять большую часть неопределен-ностей, выявить слабые места в производственном цикле, заранее разработать комплекс мероприятий по их устранению, план создания и использования резервов и т. д. Одна из составляющих этого метода – прогнозирование внешней экономической обстановки. Суть его заключается в периодической разработке сценариев развития внешней среды предприятия: поведения конкурентов, партнеров, клиентов, региональной общеэкономической обстановки.

Данные прогнозы обеспечиваются информацией, получаемой при помощи мониторинга социально-экономической и нормативно-правовой среды, – еще одной составляющей стратегического планирования. Высокий эффект здесь дают использование компьютерных систем нормативно-справочной информации, подключение к базам данных коммерческой информации, проведение соответствующих аналитических исследований, обращение к услугам консалтинговых фирм. Еще один метод компенсации риска – создание системы резервов.. Создание резерва достаточно близко к страхованию. При использовании этого метода на предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов, денежных средств, создаются планы их мобилизации в условиях кризиса. В некоторых случаях создание резервных фондов является обязательным. К примеру, производственные кооперативы обязаны создавать страховой фонд в размере 5% прибыли в их распоряжении после расчетов с банком и бюджетом.

Следующий метод борьбы с риском – активный целенаправленный маркетинг. Он подразумевает использование маркетинговых инструментов для интенсивного формирования спроса на продукцию предприятия.

Снижение предпринимательских рисков

Для снижения внутренних предпринимательских рисков предприятие должно грамотно вести свою деятельность. Это касается, прежде всего, проверки потенциальных партнеров по бизнесу, составления контракта сделки, планирования и прогнозирования деятельности фирмы, тщательного подбора кадров.

Стандартизованных методов проверки деловых партнеров нет, но американские предприниматели часто практикуют правила пяти «C» – модели для проверки кредитоспособности партнера. Согласно данной модели, о заемщике нужно знать следующее:

• личность заемщика (character) – его репутацию, степень ответственности;

• финансовые возможности (capacity) – способность погасить взятую ссуду за счет

текущих поступлений или средств от реализации активов;

• имущество (capital) – величина и структура акционерного капитала;

• обеспечение (collateral) – вид и стоимость активов, предлагаемых в качестве залога;

• общие условия (conditions) – общее экономическое состояние и другие факторы.

В России чаще проверяется реальное финансовое положение контрагента и его

деловая репутация. Причем часто во внимание принимается не только репутация организации в целом, но и тех людей, которые управляют ею.

Для получения информации о потенциальном партнере можно либо использовать внешние источники, либо создать собственную систему сбора и анализа информации. Самостоятельный сбор информации также возможен. Это анализ содержания различных источников, а также проведение различного рода исследований. В сферу анализируемой информации, кроме всего прочего, должны попадать и предлагаемые условия сделки.

Составление бизнес-плана – еще один внутренний метод минимизации предпринимательского риска. Бизнес-план позволяет взглянуть на бизнес с разных точек зрения –маркетинга, финансов, производства и т. д. Кроме того, он содержит прогноз и оценку предполагаемых результатов работы. Составление бизнес-плана часто выступает первым этапом стратегического планирования на предприятии.

Для его разработки уже работающая организация использует данные, нашедшие надежное подтверждение в виде результатов ее деятельности. В этом ее сильное преимущество перед новой фирмой. Такое обоснование исходных данных в планировании значительно повышает точность и надежность прогнозов, а значит, сильнее снижает неопределенность и уровень риска.

Тщательный подбор персонала – третий источник снижения предпринимательских рисков. Увеличение количества сотрудников (особенно управляющих) повышает степень риска, связанного с принятиями решений на каждом уровне организации. Для снижения степени этого риска существует множество различных методов планирования, подбора, отбора и развития кадров. Грамотная кадровая политика, создание эффективных управленческих команд, тщательный отбор персонала обеспечивают квалифицированный и профессиональный кадровый состав организации, что необходимо для успешного ее функционирования.