10.2. Самоорганизация целевых и проектных команд

Постепенное освоение командой навыков совместной деятельности является важной составляющей поощрения ее развития, поэтому обучение и предоставление основных ресурсов, необходимых команде для качественного выполнения ее обязанностей, будут способствовать становлению и развитию самоуправляемой команды.

Поэтапное расширение зон ответственности команды необходимо в силу того, что на начальном этапе своего развития команда не может взять на себя все обязанности (особенно административные) сразу, их необходимо принимать и интегрировать в команду постепенно.

Делегирование членам команды полномочий по решению проблем и улучшению процессов работы позволяет вырабатывать навыки самоорганизации. При этом руководителю не следует исчезать из поля зрения членов команды, но, в то же время, и не стремиться решать проблемы членов команды, а лишь направлять и поддерживать их. Словом, следует стремиться предоставить членам команды максимальную свободу выбора и действий в рамках поставленных целей.

Иногда управленческие команды могут быть проектными или целевыми. Проектная команда представляет собой группу взаимозависимых работников, объединенных для выполнения проекта или специального задания. Целевой называют команду (иногда ее еще называют комитетом), которая представляет собой группу взаимозависимых работников, работающих вместе для всестороннего изучения проблемы и выработки рекомендаций по ее разрешению.

Проектные и целевые команды схожи в том, что они работают в условиях цейтнота и существуют только до окончания проекта или задания, а затем расформировываются. Они многофункциональны, работа в них является дополнительной нагрузкой, а направление деятельности задает вышестоящее руководство.

Потребность в создании подобных команд обусловлена возникновением сложных и комплексных задач, возникающих в современных организациях в условиях ограниченности ресурсов и времени.

Достоинство управления проектами в том, что у проекта есть точные сроки начала и окончания, а минус — если проект с самого начала осуществляется неправильно, то и результат будет не тот, которого вы ожидаете. В начале определяется направление деятельности команды, цель совместной деятельности. Важно определить персонал, который будет задействован в работе, учитывая при этом квалификацию, производительность и умение работать в группе кандидатов в команду. Кроме того, необходимо определить бюджет и материальные ресурсы проекта, а также временные рамки его реализации.

Но, прежде чем приступить к работе над проектом, команда должна составить план проекта. Для этого важно сформулировать название проекта, которое должно отражать цель проекта. Цель проекта определяет тот конечный результат, который должна получить команда в итоге своей деятельности. Промежуточные результаты следует отразить в ключевых этапах проекта, а задание для каждого члена команды даст представление участникам совместной работы о составе, структуре и персональном распределении ролей в команде. Даты промежуточных отчетов дисциплинируют членов команды и определяют даты и содержание запланированных совещаний.

Разработка плана реализации проекта начинается руководителем и продолжается в процессе совместной работы членов команды. Выработка совместного решения не только позволяет получить более сильный результат на этапе планирования, но и позволяет сплотить команду и мотивировать каждого на эффективную реализацию плана.

Для успешной реализации принятого плана текст с его содержанием должен быть у каждого члена команды. Члены команды на основе плана реализации проекта в целом могут разработать для себя индивидуальные задания, скоординированные с основным планом. Индивидуальные задания и сам план может корректироваться в процессе продвижения команды к намеченной цели, а корректировки своевременно должны находить своих адресатов.

Если речь вести о целевой команде, то ей приходится труднее, чем проектной, в силу того, что это зачастую дополнительная нагрузка к постоянным обязанностям специалистов. Порой от них требуются навыки, которые они не используют в своей повседневной деятельности, и нередко им приходится учиться новому на ходу и на собственных ошибках. В этом плане важными сферами внимания руководителя должны стать формирование команды и установление фокуса ее деятельности.

При формировании команды следует включать в ее состав только тех работников, которые необходимы для достижения поставленной цели (не включать протеже начальников, неквалифицированных «энтузиастов» и т.д.). Кроме того, необходимо установить периодичность и длительность рабочих встреч целевой команды, сформулировать декларацию цели команды и установить нормы поведения и взаимодействия. В завершении следует установить вехи работы и даты достижения промежуточных результатов, а также распределить роли между членами целевой команды.

В процессе работы целевой команды необходимо по графику проводить рабочие собрания, своевременно разрешать возникающие проблемы и, регулярно анализируя состояние в команде, поощрять достижения ее членов.

Для того, чтобы целевая команда принимала правильные решения, в нее должны поступать в нужном количестве и требуемого качества информационные ресурсы. Во-первых, целесообразно распределить обязанности по сбору информации между членами целевой команды таким образом, чтобы не было дублирования. Во-вторых, необходимо отточить формулировки вопросов, которые могут задавать члены команды в период сбора первичной информации с помощью метода интервью. В третьих, необходимо процесс проведения интервью начинать с ознакомительной составляющей, дающей представление респондентам о цели сбора первичной информации, поэтому должно быть составлено стандартное разъяснение на сей счет.