2.2 Методология процессного подхода для управления медицинскими учреждениями

Во время функционирования предприятие должно управлять различными видами деятельности, которые можно рассматривать как сеть взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Используем три определения из этого стандарта:

• любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс;

• желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом;

• систематическая идентификация и управление применяемыми организацией процессами и, прежде всего, обеспечение их взаимодействия могут считаться процессным подходом.

Управление процессом подразумевает прежде всего управление затратами на этот процесс. Эта деятельность направлена на достижение установленной цели, которая имеет количественно выраженный результат. Поэтому для реализации процессного подхода организационная система должна переориентироваться с функционального управления на управление результатами, совокупность которых должна обеспечить повышение эффективности системы и конкурентоспособности предприятия.

Очень трудно описать взаимодействие большого числа процессов, но поскольку не все они оказывают значительное воздействие на функционирование организации, принято разбивать их по степени важности на основные и вспомогательные процессы.

Согласно процессному подходу учет затрат ведется по каждому процессу (виду деятельности), осуществляемому в рамках предприятия. Это позволяет принимать обоснованные управленческие решения в области качества процессов, сравнивая аналогичные виды затрат на качество и выявляя несоответствия между изменением затрат и эффективностью процессов.

Управление процессом подразумевает прежде всего управление затратами на этот процесс. Эта деятельность направлена на достижение установленной цели, которая имеет количественно выраженный результат. Поэтому для реализации процессного подхода организационная система должна переориентироваться с функционального управления на управление результатами, совокупность которых должна обеспечить повышение эффективности системы и конкурентоспособности предприятия.

Очень трудно описать взаимодействие большого числа процессов, но поскольку не все они оказывают значительное воздействие на функционирование организации, принято разбивать их по степени важности на основные и вспомогательные процессы.

Первые добавляют ценность для потребителя. Вторые, в том числе процессы менеджмента, необходимы для предприятия, но непосредственно ценности для потребителя не добавляют. Как основные, так и вспомогательные процессы могут быть декомпозированы на подпроцессы. Выбор соответствующих процессов и степень их декомпозиции целиком находятся в компетенции конкретного предприятия и зависят от таких факторов, как его размер и структура, обслуживаемый рынок, имеющиеся ресурсы и др.

Согласно идеологии процессного подхода, предприятие должно осуществлять постоянное улучшение характеристик своих процессов по результатам их количественной оценки, предупреждая появление возможных проблем, а не реагируя на уже случившиеся несоответствия. Таким образом, от того, в каком объеме и насколько эффективно предприятие предупреждает появление возможных проблем, зависит не только его финансовое благополучие, но и само существование. Лишь непрерывное совершенствование на основе проведения предупреждающих и корректирующих действий является залогом дальнейшего развития и процветания предприятия, как самостоятельной хозяйственной структуры.

Для измерения эффективности процессов ГОСТ Р ИСО 9001-2001 рекомендует применять показатели результативности и эффективности. Результативность - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Если намеченные результаты не достигнуты, менеджмент предприятия должен проводить корректирующие и предупреждающие действия. Эффективность - связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Непременной составляющей анализа должно быть сравнение значений показателей по отдельным процессам, которое следует применять как средство улучшения процессов.

Входы процесса следует определить и зарегистрировать с целью обеспечения основы для формулирования требований, которые будут применяться при проверке и утверждении выходов. Такая проверка призвана установить необходимые корректирующие и предупреждающие действия. При этом оценка эффективности корректирующих и предупреждающих действий рассматривается как обязательное условие.

В организации должны быть разработаны и внедрены процедуры сбора, обработки и представления руководству результатов мониторинга и измерения процессов и системы [11]. Указанные процедуры служат инструментом выявления потерь и неэффективных действий и могут использоваться руководством при принятии управленческих решений.

при процессном подходе. Он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Под процессорным подходом к организации и управлению деятельностью предприятием понимается ориентация деятельности предприятия на бизнес-процессы, а системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия.

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, представляющая собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями, которых является выпуск продукции или услуги.

Существует множество определений понятия «бизнес-процесс» (делового процесса). Рассмотрим определение, которое утверждено в международных стандартах. Так, в соответствии с ISO/IEC 2001 под бизнес-процессом понимают ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы, а ISO 2000 под этим понятием подразумевает множество взаимосвязанных и взаимодействующих операций, которые также преобразуют входы в выходы [16]. В настоящее время проработаны ряд методологий, позволяющих приступить к созданию функционально-информационного описания бизнес-процессов медицинского предприятия. Одним из самых эффективных инструментов такого моделирования является методология IDEF0 (Integrated Definition Function Modeling), принятая в качестве государственного стандарта в США (FIPS IDEF0 1993) и других странах мира. Модель в нотации IDEF0 дает возможность получить точную спецификацию всех операций и действий, осуществляемых в бизнес-процессе, а также характер взаимосвязей между ними.

В основе IDEF0-методологии лежит понятие блока, отображающего определенную бизнес-функцию(см. рисунок 2).

Рис 2. Описание бизнес-функции в нотации IDEF0

Четыре его стороны играют разную роль: левая сторона имеет значение «входа», правая - «выхода», верхняя - «управления», нижняя - «механизма»

Каждая операция в IDEF0-модели представляется как преобразование ресурсов (входящих материальных и нематериальных потоков) в результаты на выходе с использованием соответствующей технологии (исполнителей) в виде «механизма» при выполнении условий, представленных в виде «управления». В IDEF0 реализованы три базовых принципа моделирования процессов: функциональной декомпозиции и ограничения сложности [16].

Принцип функциональной декомпозиции представляет собой способ моделирования типовой ситуации, когда любое действие, операция, функция могут быть разбиты (декомпозированы) на более простые действия, операции, функции. Другими словами, сложная бизнес-функция может быть представлена в виде совокупности элементарных функций. Представляя функции графически, в виде блоков, можно как бы заглянуть внутрь блока и детально рассмотреть ее структуру и состав.

Принцип ограничения сложности состоит в том, что IDEF0-диаграммы должны быть разборчивыми и удобно читаемыми, а количество блоков на отдельной диаграмме - не менее трех и не более шести (за исключением контекстной диаграммы). Практика показывает, что соблюдение этого принципа приводит к тому, что функциональные процессы, представленные в виде IDEF0-модели, хорошо структурированы, понятны и легко подвергаются анализу.

Моделирование делового процесса начинается с построения контекстной диаграммы. Принцип контекстной диаграммы, заключается в следующем, на ней отображается только один блок - главная бизнес-функция (миссия) моделируемой системы. Кроме того, контекстная диаграмма «фиксирует» границы моделируемой бизнес-системы, определяя, как эта система взаимодействует со своим окружением. Это достигается за счет описания дуг, соединенных с блоком, представляющим главную бизнес-функцию.

Так под бизнес-процессами медицинской организации понимается набор действий, которые выполняются в организации здравоохранения для получения заданного результата, например, оказания медицинской услуги. От эффективности бизнес-процессов напрямую зависит конкурентоспособность, рентабельность медицинской организации и укрепление репутации на рынке медицинских услуг.

В процессном подходе используются следующие ключевые роли. Владелец процесса. Он должен знать бизнес-процесс, отвечать за его ход и результат в целом, измерять и совершенствовать эффективность процесса. Кроме того, владельцу процесса необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и проводить изменения.

Лидер команды, в его обязанности процесса входит быть хорошим работником, обладать знаниями о бизнес-процессе и иметь позитивные личные качества.

Коммуникатор должен, как правило, вести совместно с лидером подготовку совещаний, участвовать в них, обучать команду различным методам работы, анализировать вместе с лидером итоги совещаний команды.

Внешний консультант обязан иметь независимый взгляд, владеть знаниями, навыками и методиками, а также выступать в роли «Эксперт», «Врач» или «Участник процесса».

Задачи координатора процесса - отвечать за согласованную работу всех частей бизнес-процесса и обеспечивать связь с другими бизнес-процессами. Важной задачей является и обеспечение сохранности потенциально полезной информации (книги, учебные пособия, методики). Координатор должен обладать хорошими административными способностями и пониманием стратегических целей предприятия.

Участник команды, в практике такую команду часто называют группой или отделом системных аналитиков. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, вместе с лидером используют методику для моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов, участвуют в совещаниях. Они объединяют специалистов различных уровней иерархии в хорошо сбалансированную команду.

Существует несколько типов процессорных команд: ситуационная, виртуальная и ситуационный менеджер.

Ситуационная команда обычно работает на постоянной основе и выполняет периодически повторяющуюся работу. Виртуальная команда, как правило, создается для разработки нового продукта или услуги. Ситуационный менеджер - это высококвалифицированный специалист, способный до 90% объема работ выполнить самостоятельно.

Формирование процессных команд - одна из важнейших проблем всех без исключения предприятий. Подготовка такой команды требует много времени, средств и умения управлять персоналом.

В свою очередь сущность «бизнес-процесса» в сфере здравоохранения представляется в виде горизонтальной иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, целью которых является производство медицинской услуги. В связи с чем, вытекает необходимость классификации бизнес-процессов, реализуемых в медицинской организации, на основные, управленческие, поддерживающие и бизнес-процессы развития.

Таким образом, процессно-ориентированный подход в управлении - это управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции(услуг), инструмент, позволяющий иметь полную информацию о текущем процессе бизнеса и принимать своевременные и стратегически верные решения в рыночной экономики и проблем деятельности каждого медицинского учреждения.