Як працювати з некомпетентним начальником у кризовому стані підприємства?

Організація командної роботи. Постановка проблеми

Основні положення теорії людського капіталу є базовими для розкриття покращення ситуації на ринку праці у фазі використання трудового потенціалу. Вони мають подальше значення для створення дієвого механізму регулювання відтворенням трудового потенціалу. В західному менеджменті усталеними є положення, що лише жива людська праця за рахунок раніше вкладених в людину інвестицій та подальшого їх ефективного використання дає можливість продуктивно використовувати всі інші елементи капіталу, а ефективність використання сформованого людського капіталу визначається гнучкою, економічно обґрунтованою політикою управління персоналом окремих підприємств і організацій. Тому в політиці сучасного менеджменту пріоритетними є методи ефективного управління проінвестованим людським капіталом, який міг би краще функціонувати в усіх сферах виробничої та поза-виробничої діяльності.

В зв'язку з цим менеджерів в першу чергу турбує "людська" складова роботи підприємств, оскільки в наш час виграє і є успішним фірма, яка чітко організована, з розумним, відданим і дисциплінованим персоналом, який вміє швидко перелаштовуватись та перенавчатись. Тому кожний керівник будь-якого підрозділу фірми, незалежно від рівня професійної підготовки і знань, вченого ступеня і практичних навиків, повинен володіти наукою управління, вмінням управляти своїм персоналом.

На жаль, у вітчизняному бізнесі кадровим проблемам традиційно приділялось мінімум уваги. Однак за останні роки не тільки вчені, але й керівники провідних підприємств України почали висловлюватися з приводу ролі "людського" фактору в українському бізнесі. Більшість керівників зрозуміли, що американський, японський, німецький досвід менеджменту не підходить для української людини і сучасного стану економіки України. Звичайно, цінний закордонний досвід з управління можливо використовувати в українських організаціях, але в адаптованому вигляді. Необхідно враховувати національні особливості і управлінський менталітет, який вже склався. Особливий вплив на роботу з персоналом оказує специфіка комерційної структури - термін її існування і становище, яке вона займає на ринку, чисельність персоналу, склад кадрових служб тощо.

Ринкові перетворення в Україні викликали об'єктивну необхідність подальшого розвитку теоретичних і методико-прикладних засад утворення і функціонування дієвих систем управління персоналом з урахуванням особливостей розвитку промислового виробництва, стану та динаміки ринку праці, що і обумовлює актуальність теми та доцільність проведення досліджень з ефективного формування команд підприємств.

Традиційна концепція керівництва спирається на індивідуальні форми організації роботи. Відповідно до цієї концепції участь членів колективу у прийнятті рішень майже відсутня. Крім того, не створені організаційні умови для командної роботи.

Друга концепція - врахування переваг соціальної взаємодії, яка передбачає поєднання індивідуальних і колективних форм організації праці. Однак ця концепція не враховує відпрацьовані методи командної роботи. Концепцією обмежені організаційні умови для командної роботи.

Третя концепція - комунікаційного керівництва, яка орієнтується на повноцінний розвиток колективних форм організації роботи. Створюються необхідні умови для колективного прийняття рішень і спільного виконання важливих завдань. Керівник володіє навичками створення та організації ефективної роботи команди.

Наразі ця концепція набуває особливого значення для досліджень через переважання соціально-психологічних методів у менеджменті над адміністративними та економічними.

Наразі необхідним є уточнення поняття команди і командної роботи в умовах кризових проявів у підприємстві та країні та в світовій економіці в цілому, їх зв'язку із психікою людини та психологією формальної та неформальної групи; визначення персональної і колективної (юридичної і соціальної) відповідальності та встановлення їх зв'язку із функцією контролю.

Гуртом і батька легше бити. /українське народне прислів'я/

Команда - це спеціально підібрана група людей для об єднання їхніх зусиль, спрямованих на розв'язання проблемної ситуації чи спільне виконання важливого завдання.

Характерні ознаки команди:

o наявність спільної мети;

o інтенсивне співробітництво;

o визначені статусно-рольові відносини;

o лідерство ( формальне чи неформальне);

o згуртованість колективу;

o відпрацьовані комунікативні зв'язки;

o групові норми поведінки, усталені традиції;

o схожість основних життєвих цінностей, установок;

o специфічні методи вироблення колективних рішень;

o сприятлива соціально-психологічна атмосфера. Етапи створення команди та організація її роботи:

Перший етап. Зародження команди. Здійснюється відокремлення нової сфери діяльності, отримання важливого складного завдання, виникнення проблемної ситуації (надзвичайна подія, безвихідність, несподівана поява додаткових можливостей). Приймається офіційне рішення (при створенні формальної команди) або спонтанне об'єднання людей (у разі формування неформального колективу).

Другий етап. Формування команди, визначається кількісний та якісний її склад. Здійснюється добір учасників команди, які повинні відповідати встановленим вимогам. Вирішується комплекс питань, пов'язаних з організацією або самоорганізацією командної роботи.

Третій етап. Адаптація колективу команди. Знайомство (у разі добору нових людей), зближення, спостереження, демонстрація можливостей членів команди. Подолання індивідуалізму. Визначення необхідності залучення додаткових членів. Доукомплектування команди за вибором її учасників.

Четвертий етап передбачає стабілізацію колективу команди. Приходить усвідомлення спільної мети та визначення статусно-рольових стосунків між членами команди. Здійснюється вибір методу командної роботи і виробляються загальні норми поведінки.

П'ятий етап передбачає функціонування команди. На даному етапі відпрацьовуються комунікативні зв'язки та проходить згуртування колективу. Створюється сприятлива соціально-психологічна атмосфера. Досягається синергічний ефект від командної роботи.

Розглянемо методи організації командної роботи.

Перший метод - метод експертних оцінок. Учасники команди незалежно й анонімно формулюють свою думку щодо вирішення проблеми, узагальнення та прийняття рішення здійснює керівник.

Рішення приймається за усередненою оцінкою експертів - учасників команди. Зведені дані усіх оцінок подаються на розгляд кожному учаснику команди для з'ясування причин відхилення з повторенням цієї процедури до досягнення консенсусу.

Другий метод - метод "мозкового штурму". Здійснюється критична оцінка заздалегідь запропонованого варіанту рішення. Отримуються негайні відповіді на запитання, що ставляться тим, хто веде дискусію. Здійснюються генерація ідей щодо розв'язання проблемної ситуації, їх публічне обговорення до взаємоузгодження позицій.

Перед застосуванням методу необхідно чітко визначити мети і завдання проблеми, які структурні одиниці будуть задіяні у роботі команди, та ролі учасників (табл. 6.5):

Таблиця 6.5. Ролі учасників команди

Робота в команді має як свої переваги, так і недоліки. Основні переваги роботи в команді:

o підвищення якості управлінських рішень;

o скорочення часу на пошук оптимальних варіантів рішень;

o реалізація багатоаспектного підходу до розв'язання складних ситуацій;

o спрощення втілення прийнятих рішень;

o зосередження розумового процесу на досягненні мети;

o орієнтація на зміст і результати роботи;

o виявлення найбільш талановитих виконавців, спроможних генерувати ідеї;

o гнучкість розподілу завдань;

o активізація ділової співпраці;

o створення творчої атмосфери;

o зростання кваліфікаційного рівня членів команди;

o забезпечення доцільної інтеграції знань і досвіду;

o урахування та узгодження різних інтересів і спрощення обміну інформацією;

o подолання пасивної поведінки окремих членів колективу;

o розв'язання конфліктних ситуацій;

o згуртування членів колективу та підвищення їх мотивації;

o скорочення плинності кадрів та запобігання опору змінам. Недоліки роботи в команді:

o витрати часу на створення та організацію роботи команди;

o поширення доступу до конфіденційної інформації;

o обмеження спілкування учасників команди з іншими членами колективу;

o затримка прийняття рішення за досягненням консенсусу;

o перевантаження членів команди;

o зниження мотивації індивідуального успіху;

o підвищення відповідальності;

o домінування позицій визнаних авторитетів;

o суперництво між членами команди Правила створення команди:

o при створенні команди необхідно орієнтуватися на її кількісний склад (від 5 до 12 учасників) залежно від конкретного завдання;

o необхідно залучати до командної роботи учасників, що відрізняються за профілем знань, віком, стажем роботи, статтю тощо. Формуйте різнорідні групи;

o перевіряйте, чи всі члени команди правильно зрозуміли суть проблеми чи завдання;

o заздалегідь визначайте метод роботи в команді;

o надавайте учасникам команди всю інформацію та документацію;

o своєчасно повідомляйте про нові аспекти, обставини та умови щодо проблемної ситуації чи завдання;

o визначайте пріоритети та ретельно готуйтесь до обговорення в команді;

o плануйте послідовність обговорення, визначайте пріоритети та відокремлюйте етапи роботи;

o розподіляйте завдання учасників під час обговорення в команді;

o визначайте ліміт часу на кожний етап та стежте за дотриманням встановлених термінів;

o відслідковуйте зміну ролей членів команди та забезпечуйте максимальне використання потенціалу учасників обговорення;

o тренуйте своє вміння слухати партнерів по команді та виявляти найбільш цінні ідеї й пропозиції;

o вмійте подолати надмірну емоційність учасників команди та створюйте атмосферу ефективної кооперації, взаємодопомоги і довіри;

o оволодівайте навичками розв'язання дисфункціональних конфліктів;

o домагайтеся прийняття рішень не за точкою зору більшості, а шляхом досягнення консенсусу;

o стежте, щоб критика висловлених думок не переходила в їх осуд;

o вмійте подолати пасивну поведінку окремих учасників команди, не сприймайте мовчання за згоду;

o дотримуйтеся правил і норм, вироблених командою, але поводьтеся обачно;

o не задовольняйтесь досягнутим, майте терпіння дочекатися вироблення командою дійсно ефективного рішення;

o допускайте прояви суперництва лише у вигляді змагальності щодо подання найкращих пропозицій

Принципи створення команд:

o команда формуються з людей з додатковими навичками, які довіряють одне одному і служать загальній меті, загальним цілям продуктивності і загальному підходу, за які вони взаємно відповідальні;

o команди можуть бути ефективні, якщо використовується в різних ситуаціях;

o команди можуть служити стандартним блоком (цеглиною) в структурі організації;

o створення команд може закінчитися збільшенням продуктивності компанії;

o створення команд може закінчитися збільшенням якості виробництва і послуг;

o створення команд може закінчитися скороченнями вартості через зменшення часу виробництва;

o створення команд може закінчитися швидшим постачанням виробів і послуг;

o створення і використання команд можуть привести до змін в організації;

o команди можуть служити, щоб стимулювати творчий потенціал організації;

o використання команд може кінчитися декількома вигодами для фірми;

o команди мають більше повних ресурсів, ніж індивіду;

o команди мають в наявності більшу різноманітність ресурсів;

o команди допомагають новим членам бути комунікабельними, управляють поведінкою і полегшують організаційну продуктивність, нововведення і зміни;

o команди можуть також принести користь їх членам декількома способами;

o команди можуть забезпечити корисний механізм вивчення;

o команди можуть служити засобом для задоволення важливих особистих потреб індивідуумів;

o команди можуть забезпечити засоби для своїх членів, щоб отримати організаційні здобутки, які не могли бути досягнуті окремими індивідами

Чотири типи команд:

1) робочі команди, які виготовляють продукцію або надають послуги;

2) проектні команди і команди розвитку, які працюють над довгостроковими проектами;

3) паралельні команди, які є тимчасовими і концентруються на рекомендації вирішення певних проблем;

4) команди управління, які координують і забезпечують напрям до під-одиниць під їх юрисдикцією

Команди характеризуються автономією, яку вони мають.

Сучасні тенденції спрямовані на самокеровані команди, які складаються з працівників, що навчені робити все або більшість роботи по-одиниці; вони не мають безпосереднього спостерігача і приймають першо-лінійні контрольні рішення.

Традиційні робочі групи не мають жодних адміністративних обов'язків.

Гуртки якості - добровільні групи людей з різних команд виробництва, які опрацьовують пропозиції щодо поліпшення якості, але не мають влади (повноважень), щоб прийняти рішення або виконувати плани.

Напівавтономні групи роботи приймають рішення про управління й виконання головної діяльності виробництва, але все-таки отримують сторонню підтримку в перевірці та підтриманні якості.

Самокеровані команди, або автономні робочі групи, управляють рішеннями з приводу певного діапазону завдань і виконанням цих завдань. Вони повністю відповідальні за певний виріб, роботу, функцію або за певну частину процесу виробництва.

Саморозроблюючі команди - роблять те, що й самокеровані, а також управляють створенням команди.

Ключовий елемент ефективної взаємодії - зобов'язання перед загальною метою. Мета має бути переведена у певні, вимірювані виконанням цілі. Кращі команди досягають загального розуміння про те, як вони досягнуть своєї мети, включаючи розподіл завдань і ролей, розробку норм і процесів рішення. Згуртовані команди ефективніші при дотриманні норм (стандартів), ніж не згуртовані.

Створення згуртованої команди з високими нормами працездатності вимагає:

o вербування членів зі схожими цінностями, відносинами і кваліфікаціями, щоб вони змогли співіснувати;

o підтримання високих стандартів комунікабельності, аби нові члени визнали за честь стати частиною групи;

o підтримка маленької команди щоб її члени відчували себе важливими;

o допомогти команді досягти успіху. Успіх згуртовує команду;

o бути колегіальним лідером, щоб інші члени залучалися до прийняття рішення;

o визначення проблем ззовні команди, вирішення яких має її згуртувати;

o ув'язка винагород з успіхом команди, щоб мотивувати її членів для виконання завдань на високому рівні

Етичні проблеми лідерів творчих команд

Проблема етики лідерів творчої команди поки що не стала предметом докладного соціологічного дослідження, хоча процес становлення корпоративних етичних норм в Україні йде досить інтенсивно. Основна перешкода на цьому шляху - "закритість фірм" та їх лідерів, небажання допускати дослідників "усередину" фірми, зневіра доцільності соціологічних вимірів для оптимізації їх діяльності. Проте розглянемо підсумки дослідження проблеми, проведеного росіянами, яке, враховуючи схожість умов ведення бізнесу, спільність історичного походження та менталітету, можна вважати репрезентативним для України.

Аналіз інтерв'ю лідерів-чоловіків у діапазоні "внутрішні цілі - оцінка власних досягнень" дав парадоксальні результати. Незважаючи на те, що досліджувані респонденти-чоловіки об'єктивно могли бути віднесені до успішних, внутрішня композиція оцінок своєї діяльності була зміщена до шкали "пере-реалізація". 30% лідерів в описі своєї діяльності фокусувалися на "невдалих" завданнях і не схильні оцінювати свою діяльність як успішну. Це не відносилося до діяльності фірми в цілому, проте, свої власні досягнення психологічно нівелювалися наявністю серйозних цілей, що ще далеко не досягнуті. Це дозволяє припустити, що ціннісна структура бізнес-еліти побудована за відтворюючим принципом - досягнення мети породжує нову мету, рух до якої є більш цікавим.

Таким чином, феномен "максимізації цілей" породжує занижений образ власних досягнень, що дозволяє підтримувати внутрішню мотивацію діяльності на необхідному рівні.

Як показують інтерв'ю, на відміну від чоловіків-бізнесменів, жінки-лідери схильні більш позитивно оцінювати власні досягнення й переконані, що їм вдалося багато з того, що вони задумали. Жінки-лідери при оцінці досягнень розрізняють особисті досягнення й досягнення команди. Досягнення підлеглих не викликають у них почуття задоволення, а свої власні їх цілком влаштовують (60% опитаних).

У цілому позитивне сприйняття себе й висока оцінка рівня власних досягнень, однак, не приводять до відмови "змінити" себе в напрямку тих властивостей, що заважають успішному бізнесу. Серед особистісних якостей, які гальмують роботу з людьми, 75% жінок назвали зайву м'якість, бажаним вектором змін - формування психологічної дистанції з персоналом і зміну практики санкціонування. Дослідження чоловічої бізнес-еліти показали, що їх оцінка якостей, що заважають бізнесу, також знаходиться в зоні впливу, але співвідношення жорсткості/м'якості складає відповідно 45% і 35%, тобто майже вдвічі рідше чоловіки скаржаться на свою м'якість порівняно з жінками.

Ці дані також свідчать про те, що "етична дистанція" роботи з персоналом є предметом постійної уваги лідерів, що не може не свідчити про помітний "внесок" у сферу бізнесу власне етичних якостей лідерів.

Традиційне уявлення про внутрішню мотивацію лідерів команди укладається в прості рамки - прагнення довести собі спроможність реалізувати свої здібності, бажання збагатитися за будь-яку ціну. Ці цінності присутні також у внутрішній структурі мотивів бізнес-еліти. 30% лідерів визнають провідну цінність матеріального благополуччя для себе, своєї родини й власної справи, 60% з них - жінки-лідери, у яких цінність "матеріальної захищеності" виражена найбільш яскраво.

Однак відмінна риса внутрішньої мотивації бізнесової та менеджерської еліти - її складний, рухливий характер, коли домінування одних цінностей над іншими визначається сумою пов'язаних між собою факторів. До найбільш впливових, що перебудовують внутрішню мотивацію бізнесу, належать: вік лідера, його матеріальний достаток, час перебування в бізнесі, загальне відчуття втоми, структура інтересів поза бізнесом.

Звертає на себе увагу той факт, що 70% респондентів виявили зацікавленість у подальшій професіоналізації себе в бізнесі. "Професіонали", у свою чергу, відзначають необхідність удосконалення в суміжних з бізнесом сферах. Таким чином, мотивами, що домінують для еліти є: професійне самовдосконалення та усвідомлення власних інтересів у бізнесі.

На запитання: "Бути чи мати?" - 60% лідерів орієнтувалися на позицію "бути". Наразі в бізнесі з'явилося багато нахабних, зухвалих і неосвічених багатіїв. Невипадково ми говоримо про "нуворишів", що означає не просто новий багатій, а людина низької культури, з надмірним хватальним рефлексом. Проте майбутнє - за цивілізованими підприємцями.

Отже, аналіз мотиваційної ієрархії представників бізнесової еліти дозволяє стверджувати: "етика служіння" перемагає "етику самоствердження". Для бізнесу це означає можливість майбутніх досягнень і якісного розвитку в найближчі 5-7 років.

Інтерв'ю з лідерами команд та їх подальший аналіз розкрили неоднозначний характер ставлення бізнес-еліти до етичних норм. Отримані дані дозволяють стверджувати: більшість лідерів (60%) переконані, що дотримання моральних норм є гарантом успішного існування в бізнесі й навіть гарантії власного життя. Діалог з лідерами вказує на "вигідність" прихильності до етичних норм у бізнесі, ілюструє феномен ненасильницького існування "морального імператива" усередині особистості лідера. Це означає, що у реальному бізнесі може й не бути протистояння двох категорій - етики й прибутку. Крім того, важливу роль відіграють почуття власної безпеки, самоповаги, упевненості. Це також передбачає відмову від конфлікту з моральними нормами. Безумовно, кожний хоче мати свій вибір. Але з переважанням в економіці норм цивілізованого бізнесу, а не тимчасово домінуючого "рвацтва", цей вибір буде все більш свідомим.

Етичність бізнесу - це питання власних переконань. Деякі лідери дають спірні трактування діади "етика і бізнес". Наприклад: "Моралі суспільства не існує. Існує мораль особистості. У бізнесі для мене немає моралі. Тому що мораль у бізнесі - це закон... Якщо виконуєш закон - значить ти моральний, якщо не виконуєш - ти аморальний. Обман, що не порушує законодавства, тобто "законний" обман, - цілком нормальна й звичайна річ у бізнесі. І розглядати його як аморальне явище не можна...".

Полярність оцінок ролі етичних норм у бізнесі, що даються представниками великого підприємництва, дозволяє припустити, що в нинішній ситуації для підприємницького істеблішменту характерна орієнтація на індивідуалістичні етичні стратегії. І це цілком збігається з ціннісною картиною світу бізнес-еліти, де бізнес як діяльність посідає вищі ієрархічні позиції в структурі мотивації лідерів, а досягнення успіху сприймається як показник "особистої заможності" взагалі.

Отже, якщо етичний кодекс гальмує розвиток справи, то питання наслідування чи не наслідування етичних норм фактично буде вибором між успішністю й неуспішністю справи, власною заможністю і суспільними етичними нормами, внутрішнім етичним кодексом.

Незважаючи на те, що перевага індивідуалістичних стратегій в етичній свідомості виражена досить яскраво, соціологічні дослідження співвідношення етики й бізнесу показують дуалістичність, амбівалентність моральних установок ділових людей, якими вони керуються в бізнесі.

Відповіді 300 лідерів на запитання: "Що Ви вважаєте неприпустимим у бізнесі? За яку межу не можна переходити?" розподілилися в такий спосіб:

o непорядність - 43%

o фізичне насильство - 9%

o вихід за рамки Кримінального кодексу - 6 %

o пускати пил в очі - 4%

o дискредитація конкурента - 2%

o вторгнення в особисте життя - 1%

o інше - 1%

o затрудняюся відповісти - 24%.

З одного боку, звертає на себе увагу перевага в етичних позиціях традиційного етичного вибору, з іншого боку - наявність тривожної тенденції - чверть респондентів не можуть усвідомити й визначити етичні принципи, якими вони керуються в повсякденній діловій практиці. Не сформованість етичного кодексу сучасного лідерства має складну природу.

Але парадокс лідерства полягає в тому, що етичність або неетичність тих чи інших вчинків часто не визначається особистісним вибором, визнанням або невизнанням суб'єктом суспільних моральних норм. Тут все складніше: характер вчинків диктується насамперед необхідністю виживання підприємця в умовах недосконалих законів, найчастіше аморального поводження державного апарату. Лише створення цивілізованих умов для бізнесу створить рівні можливості для етичного вибору.

Матеріали інтерв'ю, проведеного з жінками-лідерами, дозволили зробити якісний аналіз особливостей - їхніх етичних уявлень порівняно з лідерами-чоловіками. Аналіз з використанням елементів контент-аналізу на матеріалах авторських інтерв'ю, опублікованих у ЗМІ, дозволяє зробити такий принциповий висновок: жінки сильніше залежать у справі від інших і тому їх соціальна відповідальність у підприємництві вища, ніж у чоловіків.

Проявом цієї соціальної відповідальності служить, з одного боку, орієнтація на гуманний менеджмент як такий, що враховує людину в усіх її проявах, а з іншого - виражена орієнтація на добродійність і соціальну допомогу. Це ілюструє менш "замкнений", ніж у чоловіків, погляд на лідерство, прагнення співвідносити свою справу із загальнолюдськими позиціями. Однак такий підхід, при всій його привабливості, характерний для стійкого бізнесу, що й дає можливість дотримуватися етичних стратегій у справі.

В інших ситуаціях лідерство опиняється перед необхідністю орієнтуватися не тільки на етичні норми, а й на норми "вигідної межі". Не завжди прагматичний підхід до того, що вигідно, а що невигідно в бізнесі, відрізняє жіночий менеджмент від чоловічого, роблячи перший більш ціннісно орієнтованим, спрямованим не на тактичні перемоги, а на стратегію. В етичному сенсі жінка більший стратег, ніж чоловік, тому що краще відчуває партнерів і їхні мотиви та внутрішній зміст. Існуючі усередині жіночого лідерства "етичні пороги" можуть іноді підвищуватися. Це залежить від низки істотних факторів: серйозної загрози справі, необхідності захистити того, хто поруч, нових кроків у невідомість, виклику особистісним можливостям. Однак і в цих випадках жінки-лідери воліють за краще не переступати невидимих етичних норм. У цілому вони демонструють гостро розвинуте у них "почуття межі", вихід за яку багато з них не можуть зробити, навіть не через етичні обмеження, а з виходячи особистісних особливостей.

Таким чином, однозначно позитивна відповідь на запитання "Чи моральним є лідерство?", очевидно, недостатня для окреслення реального проблемного поля "етики лідера". У будь-якому разі такий підхід формулюватиме зазначену проблематику довільно.

Лідерство існує в складному етичному світі, де основне - "не брехати собі". Етичні принципи, що діють у лідерстві, є різними моделями однієї культури.

Загальні принципи цієї моделі такі:

o варто уникати неетичних кроків у бізнесі;

o гуманний менеджмент надійніший за агресивний менеджмент;

o стратегічних цілей легше досягати, орієнтуючись на етичні принципи.

Істина, напевно, знаходиться десь посередині. Етичні підходи дійсно мають перевагу, але бізнес не може повністю регулюватися ними, оскільки він будується на різноманітті, конкуренції і конфліктах. Вихід полягає у варіантності персональних стратегій та етичності персональної свідомості.

Ефект "ціннісного запізнювання", викликаний стрімким розвитком творчого бізнесу в країнах колишнього СРСР, ще довго буде породжувати міфи обивателя про вихідну неетичність бізнесу. І народження цих міфів - закономірна відповідь на стихійність етичних норм, що складаються у командах підприємств, обумовлений небажанням самих лідерів "виходити за межі своєї справи" і формувати етичний образ "нових українців".

Інтрапренерські (командні) структури. Головна відмінність інтрапренерської структури від підприємницької та дивізіональної полягає в тому, що вона побудована на адхократичних принципах. Адхократична організація (від лат. ad hoc - "для частки випадку") - це асоціація команд, створених для вирішення конкретних проблем, що виникають як у внутрішньому, так і зовнішньому середовищі організації. При цьому важливо, що розділяюча їх межа досить умовна.

За образним висловом Л. Вандермана, така структура являє собою групу інтелектуальних "коммандос". На відміну від інших форм говорити про керування або координацію в цьому випадку не доводиться. Стосовно адхократичних структур теоретики віддають перевагу терміну "автокоординація".

"Адхократії, - пише Р. Кох, - зазвичай ненав'язливі щодо тих, хто в них працює, хаотичні, мінливі, широко використовують для вирішення проблем методи командної роботи, не визнають авторитетів, крім тих, які ґрунтуються на знаннях і досвіді".

Адхократія та інтрапренерство - це якісно новий рівень свободи менеджерів і фахівців, структурних підрозділів. З традиційної точки зору, їх практично ніщо не об'єднує. Однак насправді їх об'єднує дуже багато: нові цінності, нова філософія бізнесу й відповідно кардинально відмінні принципи мотивації, в яких головна роль відведена не протистоянню об'єктивним умовам зовнішнього середовища, а прагненню до особистого й професійного удосконалення членів команди. Сфера інтрапренерства - це єдиний спосіб примирити ринки й бізнес-структури з прагненням людини до професійної й особистої самореалізації.

В сучасній теорії стратегічного менеджменту роль інтрапренерства й команд явно недооцінюється. Адхократичні принципи менеджменту відносять або до віддаленого майбутнього, або до досить вузької сфери. Водночас, саме вони стали квінтесенцією сучасного інноваційного менеджменту. "Адхократія - це органічна структура, в якій координація здійснюється на основі взаємного припасування між висококваліфікованими й високоспеціалізованими експертами", - пише Мінцберг, маючи на увазі високотехнологічні галузі. Це "припасування", наслідком якого є нерівномірна децентралізація як у горизонтальному, так і вертикальному напрямі, а також розподіл влади по всій структурі і забезпечує інноваційну гнучкість.

Адхократія є не стільки організаційною формою, скільки новою філософією управління. У тому або іншому ступені вона може стати фактором розвитку й корпоративної культури будь-якої організації, особливо якщо йдеться про стратегію й створення організації. Ми не закликаємо топ-менеджерів до термінового капітального ремонту всієї корпоративної структури. Однак поступове розширення сфери інтрапренерства, командної гри - веління часу. В остаточному підсумку, структури вторинні, а функції первинні; головне - люди, їх творчий потенціал, а отже, нове стратегічне мислення менеджерів.

Можна визначити алгоритм (10 кроків) для впровадження принципів інтрапренерської організації у компанії:

1. Визначте, до якого типу організаційної структури належить ваша компанія (її підрозділ). Яка роль топ-менеджменту (центра) у стратегії й тактиці бізнесу?

2. Вам треба зробити дуже важливий вибір між існуванням (виживанням) і динамічним розвитком - створенням гнучкої структури. Застосування принципів адхократії залежить від зрілості керівництва й колективу.

3. Якщо Ви обираєте останнє, то визначте ваші повноваження й можливості в проведенні перетворень та змін. Від цього залежатимуть їх темп і ступінь радикальності.

4. Погляньте на структурні підрозділи як на команди. Чи є в них явні й потенційні лідери? Чи досить повно розкривається творчий потенціал їхніх співробітників? Чи готові вони сприйняти нову філософію менеджменту?

5. Відповідно до цього перебудуйте систему управління персоналом. Відкрийте корпоративну структуру для творчих людей, чиї мотиви виходять за межі задоволення первинних потреб, дайте їм можливість самим координувати свою роботу?

6. Не зациклюйтесь на доборі кадрів. Структура повинна бути вільною від внутрішніх бар'єрів. Кожен повинен одержати шанс знайти своє місце.

Не забувайте про такі принципи менеджменту, як ротація, розумна децентралізація й делегування повноважень, участь персоналу в керуванні. При цьому залишіть людям право на помилку.

7. Поступово стирайте грань між формальною й неформальною сферами корпоративної культури, залучаючи її до стратегічного процесу.

6. Надайте в розпорядження команд фінансові й матеріально-технічні ресурси, можливість проводити власну кадрову політику.

9. Наділіть їх повноваженнями самостійно шукати нові ринкові можливості й розпоряджатися частиною прибутку від реалізації ініційованих ними венчурних проектів. Словом, віддайте стратегічну ініціативу командам.

10. Здійснюючи контроль, пам'ятайте, що результат - це не тільки економічні показники, а й той рівень командної взаємодії, якого досягли ваші підлеглі в процесі спільної діяльності.

Конфлікти як чинник виникнення, розвитку і ліквідації кризи в організації

Загальне поняття конфліктної ситуації та конфлікту

Конфлікт - це різні види протидії, протиборства осіб і груп з приводу руйнування досягнення істотно значущих для них цілей. Інтересів, цінностей, установок, а також усвідомлена практична діяльність по подоланню цих суперечностей.

Конфлікт - це протиріччя, що виникає між людьми, колективами в процесі їхньої спільної діяльності через непорозуміння або протилежності інтересів, відсутність згоди між двома та більше сторонами.

Конфлікт також можна визначити як відсутність згоди між двома або декількома сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна сторона робить усе, щоб була прийнята її точка зору або ціль, і заважає іншій стороні робити те ж саме.

Найбільш загальне визначення конфлікту (від лат. - зіткнення протилежних інтересів, поглядів). Більш повне визначення конфлікту - протиріччя, які виникають між людьми, колективами в процесі їх сумісної трудової діяльності через нерозуміння або протилежності інтересів, відсутність злагоди між двома або більше сторонами.

В психології конфлікт визначається як "зіткнення протилежно спрямованих, несумісних одна з одною тенденцій, окремого епізоду в свідомості, в міжособистісних взаємодіях або міжособистісних відносинах індивідів або груп людей, пов'язане з негативними емоційними переживаннями".

Конфлікт взагалі по своїй суті - це факт людського існування.

Багато людей сприймають історію людства як безкінечну розповідь про конфлікти і боротьбу. На сучасному етапі переходу до ринкових відносин ніде конфлікти не проявляються так очевидно, як у сфері бізнесу.

Існують конфлікти між фірмами, компаніями, асоціаціями, акціонерними товариствами, в межах однієї організації тощо.

Разом з поняттям конфлікту використовуються близькі за значенням, але не тотожні за змістом терміни: ворожість, суперництво, конкуренція, криза.

Конкуренція - це особливий тип протиборства, мета якого отримання вигоди, прибутку або сприятливого доступу до дефіцитних матеріальних і духовних цінностей. В конкуренції чітко позначені й усвідомлені мета, кінцевий результат. Конкуренція може супроводитися конфліктом, а може й не супроводжуватись. Особливість конкуренції полягає в застосуванні тільки тих форм боротьби, які визнані як морально-правові в суспільстві або організації.

Суперництво - це боротьба за визнання особистих досягнень суспільством, групою, індивідами. Для нього характерна демонстрація взаємної переваги шляхом досягнення загальнозначущої, престижної мети. Суперництво може вилитися в конфлікт, а може протікати спокійно. Об'єктом суперництва бувають кращі соціальні або професійні позиції, нагороди, оцінка підлеглих, визнання колег або вищестоящого керівництва.

Змагання - більш формалізований і мирний тип суперництвам при якому чітко визначені і записані форми, мета суперництва.

Ворожість - це фіксована психологічна установка, готовність до конфліктної поведінки. Ворожість не завжди виливає з конфлікту. також як і не в будь-якому конфлікті домінує ворожість.

Криза - це стан системи, при якому неможливе одночасне задоволення інтересів двох і більш груп, прагнучих до різної мети. Криза - це результат патологічних змін у вмісті і формах життя населення і серйозних порушень механізму контролю в політиці, економіці, культурі і вибуху масової незадоволеності.

Кризі часто передують і супроводжують конфлікти, але не кожний конфлікт породжує кризу.

Суперечність - об'єктивний, не завжди усвідомлюваний стан системи, при якому роз-узгодили інтереси, цілі, цінності її елементів. Суперечність завжди лежить в основі конфлікту. Але конфлікт, на відмінність від суперечності, - це зовнішня форма прояву суперечності і протиборча поведінка з приводу суперечності.

Існування одного чи багатьох джерел конфлікту збільшують можливість виникнення конфліктної ситуації у процесі управління. Але при можливості виникнення конфлікту сторони можуть захотіти реагувати так, щоб надалі не ускладнювати ситуацію. Іноді люди розуміють, що потенціальні вигоди участі у конфлікті не варті витрат. Їх відношення до цієї ситуації визначаються у наступному: "на цей раз я дозволю йому зробити так, як він вважає за потрібне".

Однак, у більшості випадків людина буде реагувати так, щоб не дати іншому домогтись бажаної цілі. Дійсний конфлікт частіше за все виявляється при спробі умовити іншу сторону або нейтрального посередника.

В залежності від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть функціональними або дисфункціональними, що, в свою чергу, вплине на можливість виникнення наступних конфліктів: усуне причини конфліктів що створюють їх.

Конфлікт функціональний є корисним для членів трудового колективу й організації в цілому і вести до підвищення ефективності організації.

Дисфункціональний конфлікт призводить до зниження особистої задоволеності й ефективності організації, такий конфлікт знижує продуктивність праці, особисту задоволеність, що ліквідує співробітництво між членами колективу.

Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно зрозуміти причини виникнення конфліктної ситуації.

Розвиток конфлікту залежить від своєчасної та правильної оцінки його за такою схемою:

1. У якій сфері він виник - у діловій, тобто в процесі вирішення службових питань, або у особистісній, у приватних стосунках співробітників. Першочергово вирішується діловий конфлікт, а особистий можна відкласти. Особистий конфлікт потребує значно більших емоційних та енергетичних витрат, для його вирішення необхідно більше часу.

2. Якими причинами конфлікт породжений: об'єктивними чи суб'єктивними?

3. Яким він може бути за характером наслідків: конструктивним, що веде до прогресивних змін, або деструктивним, руйнівним?

4. Що заважає нам об'єктивно оцінювати конфліктну ситуацію, яка виникла?

Конфлікт, який виник в організації, називають організаційним, зокрема це диспути, конфронтації, протиріччя тощо.

Організаційний конфлікт може приймати безліч форм. Якою б не була природа організаційного конфлікту, менеджери повинні проаналізувати його, зрозуміти і оцінити.

В основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, яка включає або протилежні позиції сторін з якогось питання, або протилежні цілі чи засоби їх досягнення в певних обставинах, або не співпадіння інтересів, бажань, захоплень опонентів тощо.

Конфлікт не потрібно сприймати з негативних позицій, асоціюючи його з ворожнечею і болем. Це не обов'язково негативне явище. Нерідко конфлікти допомагають учасникам трудового процесу краще усвідомити цілі організації, звернутися до своїх невикористаних резервів.

Коли люди думають про конфлікт, вони частіше за все асоціюють його з агресією, погрозами, спорами, ворожістю, війною і таке інше. В результаті, існує думка, що конфлікт - явище небажане, що його необхідно, по можливості, уникати та що його слід негайно вирішувати, як тільки він виник. Таке відношення чітко просліджується у роботах авторів, які належать до школи наукового управління, адміністративної школи та розділяють концепцію бюрократії за Вебером. Ці підходи до ефективності організації в білішій мірі спирались на визначення задач, процедур, правил взаємодії посадових осіб і розробку раціональної організаційної структури. Вважалось, що такі механізми, в основному, усунуть умови, яки сприяють з'явленню конфлікту й можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем.

Сучасна точка зору полягає у тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але й можуть бути бажаними. Дійсно, конфлікт не завжди має позитивний характер. В деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості та досягненню цілей організації в цілому. Але в багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більшу кількість альтернатив або проблем і таке інше.

Наша свідомість працює вибірково. Вона залишає нам все, з чим згодна, і відкидає все, що суперечить нашим установкам. Нам завжди здається, що тільки ми відстоюємо істину і справедливість, тільки наші дії правильні, а протилежна сторона конфлікту "не хоче" конструктивно вирішувати конфлікт, ми відчуваємо себе жертвами, нас "не хочуть" зрозуміти. Тому важливим є не звинувачувати один одного, а спробувати зрозуміти причину дії іншої сторони, і, головне, прийняти цю причину. Навіть якщо Ви зрозумієте, що Ви цілком праві, а Ваш опонент гарячкує, спробуйте здогадатись, яка істина причина призвела його до неадекватної поведінки: домашні проблеми, внутрішні конфлікти або просто неправильне сприйняття Ваших слів. А може це у Вас настрій зіпсований? Відображення ситуації може бути надто суб'єктивним з обох сторін.

Важливо відрізняти конструктивний конфлікт від деструктивного.

Конструктивний конфлікт - це той, в якому сторони не виходять за межі етичних норм і переконливих аргументів, коли вони контролюють емоційні сплески вольовими зусиллями та логікою, коли хоча б одна з них може враховувати інтереси іншої на рівні із своїми і готова шукати вихід із ситуації. Коли у результаті вирішення конфлікту відносини між його учасниками зберігаються, розвиваються, а причина конфлікту переростає у творче новоутворення, сторони отримують повне або часткове задоволення інтересів.

Деструктивний конфлікт - це той, коли сторони не хочуть враховувати інтереси одна одної і наполягають на виконанні тільки своїх умов, або коли опоненти використовують неетичні методи боротьби, утискають інтереси або принижують гідність іншої сторони.

Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно зрозуміти причини виникнення конфліктної ситуації.

Методи подолання конфліктів

Керівнику не слід вважати причиною конфліктних ситуацій просту розбіжність в характерах осіб. Дійсно, ці розбіжності можуть стати причиною конфлікту в якомусь конкретному випадку, але вони - лише один з факторів, які можуть викликати конфлікт. Керівник повинен почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику.

Конфліктні риси характеру працівників, що призводять до деструктивних конфліктів в організаціях:

o заздрість;

o дратівливість;

o зарозумілість;

o демонстративність (бажання в усьому привертати до себе увагу будь-яким способом);

o замкнутість;

o істеричність (небажання стримуватися у вияві найбурхливіших емоцій);

o нестриманість.

Конфлікт розвивається у такій послідовності: спочатку поступово утворюється суперечність, яка може існувати дуже довго і навіть не перерости у конфлікт, якщо не виникає конфліктна ситуація, не з'явиться поштовх, інцидент і рушійна сила (ініціатор конфлікту). Це скрита, прихована фаза конфлікту. Вона ще називається фазою потенційного конфлікту.

Але раніше чи пізніше конфлікт дійде до наступної фази: суперечність загостриться до тієї стадії, коли його існування у скритому вигляді стає неможливим, і наступає фаза гострого, відкритого конфлікту. Тепер конфлікт виходить назовні, виникає інцидент і рушійна сила.

На цій фазі конфлікт усвідомлюється, визначаються опоненти, пред' являються претензії, конфлікт набуває гласності. Тут проявляються моральні, розумові, вольові, особисті риси учасників.

Ця фаза найскладніша, тому, що викликає великі енергетичні витрати, негативні емоції, стресові фактори. Вона великою мірою визначає результативність розв'язання конфлікту (його конструктивність або деструктивність). Адже саме на цій фазі сторони застосовують свої найрізноманітніші методи впливу, щоб заблокувати суперника. І від того, наскільки вони вміють собою володіти, залежить ефективність розв'язання складної ситуації.

Деструктивний конфлікт на цій фазі заходить у безвихідь.

Наступна фаза - пошук шляхів подолання конфлікту. За умови, якщо хоча б одна сторона прагне дійти згоди, конструктивності, конфліктна ситуація починає аналізуватися. Визначаються причини конфлікту, цілі обох сторін. Найважливіше - шукати не винуватого, а саме причину. Дуже часто її не знає одна із сторін, а іноді й обидві. Знайти реальну причину конфлікту, якою може бути одна або декілька із вищеназваних - це вже половина справи. Друга половина - її подолати.

Конфлікти бувають предметними, коли існує реальна їх причина, а бувають безпредметними, коли причина виявляється вигаданою.

Вигадана причина може бути наслідком помилкового сприйняття ситуації партнерами, або навмисно спровокованою для створення конфлікту. Наприклад, якщо роздратована людина хоче звільнитися від свого нервового напруження. Тоді вона "зриває зло" на тому, хто в цей час опинився поруч.

До того ж конфлікт може бути адекватно сприйнятим (коли причина реальна, і сторони її правильно розуміють), або неадекватно сприйнятим (коли причину неправильно зрозуміли). На усьому етапі розвитку конфлікту емоції поступаються місцем логіці і здоровому глузду. Сторони обирають стратегію поведінки та методи розв'язання конфліктної ситуації.

Якщо знайдена правильна лінія поведінки і застосовані прийоми ефективного подолання конфлікту, наступає фаза у розв'язанні конфлікту.

В результаті деструктивного характеру конфлікту руйнуються відносини, утискаються інтереси однієї або обох сторін.

У результаті конструктивного характеру конфлікту відносини зберігаються, розвиваються, суперечність переростає у творче новоутворення, сторони отримують повне або часткове задоволення інтересів. У такому випадку конфлікт вважається вичерпаним.

Конфліктна ситуація може набути конструктивного або деструктивного характеру і може бути вирішена двома способами: або менеджер змінює свою лінію поведінки і починає діяти рішуче, або йому на зміну приходить нова, більш енергійна і цілеспрямована людина з рисами, які підходять для нових умов роботи. Для організації обидва варіанти будуть конструктивними. Для конкретного менеджера другий варіант - деструктивний.

Застосування конкретного методу або їх сукупності вимагає з'ясування причин, що призвели до деструктивного конфлікту.

Розглянемо класифікацію і характеристики структурних методів управління конфліктною ситуацією, як складаються з наступного:

1. Роз'яснення вимог до роботи. Одним з найкращих методів управління, що запобігають дисфункціональному конфлікту, є роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника підрозділу. Тут повинні бути згадані такі приклади як рівень/якість результатів, які повинні бути досягнуті, хто надає і хто отримує різноманітну інформацію, система повноважень та відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури та правила. Керівник з'ясовує всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого очікують від них в кожній даній ситуації.

2. Координаційні та інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Один з самих поширених механізмів - ланцюг команд. Як вважав Вебер та представники адміністративної школи управління, встановлення ієрархічних повноважень упорядковує взаємодії людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають різну думку з якогось питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального керівника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиного керівництва полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглий добре знає, чиєму рішенню він повинен підкоритися.

3. Загально-організаційні комплексні цілі. Встановлення загально-організаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей потребує спільних зусиль двох або більше співробітників, груп або відділів. Ідея, яка покладена в ці вищі цілі - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.

4. Структура системи винагород. Винагороду можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей, щоб запобігти дисфункціональних наслідків. Люди, які роблять свій внесок у досягнення загально-організаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та старанно підходять до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватись подякою, заохоченням, визнанням або підвищенням. Не менш важливо, щоб система винагороди не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або групи. Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загально-організаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм слід поводитись в конфліктній ситуації, щоб це відповідало вимогам керівництва.

Виокремлюють п'ять основних міжособистісних стилів вирішення конфліктів:

1. Ухилення. Цей стиль передбачає, що людина намагається уникнути конфлікту. Як вважають Роберт Блейк та Джейн Моутон, один із способів вирішення конфлікту - це "не опинятись у ситуаціях, які провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, які череваті розбратом. Тоді не прийдеться збуджуватись вирішуючи проблему".

2. Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитись, тому що "ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен". "Згладжувач" старанно не випускає ознаки конфлікту та ужорсточення, апелюючи до потреби в солідарності, до жалості, зовсім забуває про проблему, яка полягає в основі конфлікту. В результаті може наступити мир, гармонія та тепло, але проблема залишиться.

3. Примушення. У рамках цього стилю приваблюють спроби змусити прийняти свою точку зору будь-якою ціною. Тому, тих, хто намагається це зробити, не цікава думка інших. Особа, яка використовує цей стиль, часто веде себе агресивно, а для впливу на інших використовує владу шляхом примушення. Цей стиль може бути ефективним у ситуаціях, коли керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає у тому, що він подавляє ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі фактори, оскільки представлена лише одна точка зору.

4. Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише у деякій мірі. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко вирішувати конфлікт для задоволення обох сторін. Використання компромісу на ранішній стадії конфлікту, який виник з важливого рішення може завадити діагнозу проблеми та скоротити час на пошук альтернатив.

5. Вирішення проблеми. Цей стиль характеризується визначенням розбіжностей у думках і готовністю ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти вихід, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не намагається добитися своєї цілі за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації.

Таким чином, у складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є умовами для прийняття рішення, появу конфліктуючих думок потрібно заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль вирішення проблеми. Інші стилі також можуть з успіхом запобігти конфліктним ситуаціям, але вони не призведуть до оптимального вирішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаково старанно.

Принципова установка на те, що організаційні конфлікти здатні виконувати позитивні функції на підприємстві, дозволяє прийти до висновку, що в інтересах колективу й керівництва, власників підприємства найкращим, може бути, не придушення конфліктів, що формуються, а їхнє регулювання. Успішне регулювання конфліктів припускає ряд умов. Для цього потрібно, щоб конфлікти взагалі, а також дані окремі протиріччя визнавалися всіма учасниками як неминучі й більше того - як виправдані й доцільні. Тому, ті, хто не допускає конфліктів, розглядає їх як патологічне відхилення від уявного нормального стану, не хочуть опанувати ними. Однак пасивна позиція визнання неминучості конфлікту сама по собі ще не забезпечує його регулювання. Це лише передумова регулювання.

Важливо вибрати стратегію й тактику поводження. Насамперед, необхідно створити можливості відкритого прояву конфліктів, не "заганяти їх усередину". Індикатором появи конфліктів на підприємстві є формування конфліктних груп.

При наявності цієї передумови наступний план полягає в тому, щоб створити такі умови, за яких учасники конфлікту погодилися би на певні "правила гри", відповідно до яких вони бажають вирішити свій конфлікт. Це - вирішальний крок будь-якого регулювання соціальних конфліктів. Але ці "правила гри" можуть бути ефективні тільки в тому випадку, якщо вони з самого початку не віддають переваги жодному з учасників конфлікту на шкоду іншому й обмежуються формальними аспектами ведення переговорів.

Основними формами регулювання є: переговори, посередництво, арбітраж.

Переговори припускають створення такого органу, в якому конфліктуючі сторони регулярно зустрічаються з метою проведення переговорів по всіх гострих темах, пов'язаних з конфліктом, і приймають рішення встановленим способом: голосуванням - ухваленням рішення більшістю голосів, кваліфікованою більшістю, на основі консенсусу. Однак переговори можуть не дати результату, і потрібне залучення третьої сторони, тобто осіб або інстанцій, що не беруть участь у конфлікті.

Посередництво є найбільш м'якої формою участі третьої сторони є. Посередництво припускає згоду сторін періодично вислухувати думки третьої сторони й розглядати її пропозиції.

Арбітраж - найбільш жорстка форма посередництва, - коли рішення третьої сторони є обов'язковим. Але обов'язковість рішень арбітражу виводять регулювання конфлікту на рівень можливості його придушення, через те варто вдаватися до цієї форми в крайніх випадках. Адже, придушений конфлікт - це конфлікт, що прийняв приховану форму, ще більш небезпечну.

Помилки, які є результатом недостатнього розвитку організаційних здібностей та культури менеджера такі:

o недоліки у розподілі робіт між виконавцями (одні завантажені надто великим обсягом роботи, інші не знають, чим заповнити час);

o помилки при встановленні окладу (невідповідного до витрат праці). Наслідками можуть бути образи, плітки, погіршення соціально-психологічного клімату у колективі;

o запрошення працівників зі сторони на посаду при наявності високопрофесійних кандидатів у колективі;

o нечітке формування завдань - в цьому разі, якщо підлеглий не може виконувати доручення, то це помилки не його, а менеджера;

o неконкретна, узагальнена критика групи працівників, типу "всі ви тут нічого не робите", - у цьому випадку ніхто не сприймає критику конкретно до себе. Вона протиставляє керівника групі підлеглих, вони згуртовуються проти нього;

o надмірна обережність, боязливість, невміння приймати неординарні рішення, впроваджувати нові методи роботи;

o недооцінка важливості проведення кадрової політики, підбору персоналу;

o "страусова" політика, небажання помічати очевидні недоліки. Всі вищеназвані помилки - це результат низької психологічної культури менеджера, яку треба розвивати.

Крім того, менеджер повинен стежити, щоб високий професійний рівень співробітників і його особистий не знижувався, постійно створюючи можливість підвищити свою кваліфікацію на відповідних курсах. Крім причин виникнення конфліктів, треба ще знати механізм його розвитку.

Формування оптимального соціально-психологічного клімату

Все наше свідоме життя так чи інакше проходить у стосунках з іншими людьми. Давно помічено, що людина у групі поводиться не так, як на самоті. Група впливає на особу в більшості випадків позитивно. Відбувається це тому, що об'єднання людей не є простою сумою індивідуальностей, а психологія групи не є середньоарифметичним індивідуальних свідомостей.

В умовах групи підвищується витривалість до больових відчуттів, знижується чутливість до шумів приблизно на 30%. У групі виявляються такі соціально-психологічні явища, як наслідування, навіювання, "психологічне зараження", спільні групові емоції.

Кожна людина на виробництві входить до складу того чи іншого первинного колективу (бригади, відділу). Первинний колектив, це такий, в якому, як вважав А.С. Макаренко, окремі його члени перебувають у постійному діловому контакті. Люди у первинних колективах добре знають один одного і, як правило, працюють у спільному приміщенні, або на одному об'єкті.

У первинному колективі колектив і особа роблять безпосередній взаємний вплив. Тут відбуваються ті соціально-психологічні явища, від яких залежить емоційне самопочуття та емоційний клімат всього колективу.

Під психологічним кліматом розуміють ту емоційно-психологічну атмосферу, яка створюється внаслідок ставлення людей до виробничого середовища (до умов праці, знарядь виробництва та інше).

У житті кожного виробничого (трудового) колективу виникає незліченна кількість ситуацій, які можуть потягти за собою певне зрушення в психологічній атмосфері. Наприклад, небажано мати "незамінних" працівників, які були б на особливому становищі в колективі, на відміну від йог інших членів.

Такі ситуації ускладнюють керівництво підлеглими, бо протиставляють "незамінних" осіб іншим членам колективу. Якщо такий "незамінний" працівник йде у відпустку або звільняється, це може викликати погіршення взаємовідносин в колективі.

На результати виробничої діяльності в колективі впливають не тільки рівень організації праці, її фондо- та енергоозброєність, а й стан психологічного клімату в колективі.

Соціально-психологічний клімат колективу за кінцевим рахунком - продукт всієї системи соціальних відносин суспільства і специфічного соціального мікро-середовища тієї або іншої конкретної організації, підприємства або установи. Природно, що глибокі соціальні та соціально-психологічні коріння клімату колективу полягають в багатогранній життєдіяльності всього суспільства і є суттєвою передумовою розвитку і формування здорової духовної атмосфери.

Разом із тим, соціально-психологічна атмосфера колективу не є автоматичним наслідком соціального та науково-технічного прогресу, не витікає стихійно, сама собою. лише з успіхів та досягнень виробництва. Це пояснюється рядом обставин, а саме:

по-перше, тим, що зв'язок соціально-психологічного клімату колективу з усіма формами прогресу носить не безпосередній, а досить складний, опосередкований, в тому числі і структурою внутрішньо-колективних відносин, характер.

по-друге тим, що соціальний і науково-технічний прогрес супроводжується досить багатогранними і достатньо протилежними за своїм характером соціально-психологічними наслідками. останнє пов'язане зі зростанням складності, темпів та ритмів, а відповідно - і психологічної напруженості праці та й усієї життєдіяльності людей. постійно зростає рівень вимог до соціально-психологічної культури міжособистісних стосунків, до яких людина може опинитися по тим чи іншим причинам психологічно не достатньо підготовленою.

Не можна при цьому не врахувати реальність існування і визначеної категорії осіб, не тільки не зацікавлених в сумлінній праці, але й здібних здійснювати негативний вплив на оточуючих.

З усього вищевказаного випливає необхідність усвідомленої активності, спрямованої на формування, підтримку та регулювання сприятливого соціально-психологічного клімату колективу.

Напрямки розвитку усвідомленої активності:

o підвищення активності самих членів колективу в створенні найбільш сприятливої соціально-психологічної атмосфери сумісної діяльності;

o цілеспрямованої роботи керівництва й організації первинного колективу в цілому, спрямованої на оптимізацію клімату;

o поєднання практичного досвіду з сучасними досягненнями науки, в даному випадку - соціальної психології. По суті це передбачає введення соціально-психологічних розробок, зокрема методів діагностики і регуляції соціально-психологічного клімату колективу, в практику виробництва.

Соціально-психологічний клімат колективу може і повинен бути результатом цілеспрямованої роботи керівника і всього колективу.

Одним з напрямів, що допомагають створенню сприятливого психологічного клімату, є організація людей у виробничі колективи на основі їхньої психологічної сумісності, під якою розуміється психологічна близькість партнерів, взаємна симпатія, схожість їхніх характерів, спільність інтересів та нахилів. Єдність інтересів, взаємодопомога в колективі відіграє величезну роль у ставленні людей один до одного, створюють "настрій " у взаєминах. Часто цій важливій обставині не надають серйозного значення.

Створення сприятливого соціально-психологічного клімату передбачає подолання тих бар'єрів психічної напруженості, які можуть виникнути в процесі спілкування між людьми.

Особливу роль серед усіх інших факторів формування соціально-психологічного клімату первинного трудового колективу відіграють відношення керівництва і підлеглості, весь комплекс функцій, що виконується керівником.

Стан соціально-психологічного клімату, ступінь його стимулюючого впливу на особистість може розглядатися як один з суттєвих показників ефективності діяльності керівника первинного колективу, сили його позитивного впливу на підлеглих.

Як визначити оптимальність того чи іншого соціально-психологічного клімату? Розглянемо його визначальні параметри:

o чіткість, ефективність організації і адміністрування, відповідальність, дієвість, своєчасність рішень, продуктивність;

o труднощі: рівень перешкод в роботі в наслідок адміністративної косності і бюрократизму, що перешкоджає успішному виконанню завдань;

o заохочення: справедливість в розподіленні винагород, можливість професійного росту і підвищення по службі;

o піднесення: бадьорий життєвий настрій, прояви товаришування та кмітливості у взаємовідносинах; почуття гордості за свою організацію;

o довіра і співробітництво: віра в здібності і високі індивідуальні можливості колег; надання достатньої самостійності в роботі; заохочення новаторства, перетворень, розвитку, ініціативи;

o змагальність: стимулювання високого рівня досягнень в роботі, допущення певного рівня ризику при виконанні завдань.

Сукупність норм, які визначають соціально-психологічний клімат трудового колективу складають:

o комфортність,

o раціональність,

o передбачуваність поведінки і реакції на поведінку,

o формальність,

o лояльність,

o включення членів організації в комунікативні процеси,

o спрямованість на вузькі локальні внутрішньо-організаційні інтереси або більш широка соціокультурна спрямованість,

o структурованість або неструктурованість підходів при вирішенні виробничих проблем.

Основні задачі по оптимізації психологічного клімату:

1. Формування однодумності і узгодженості у відношенні до норм, прийнятих в організації.

2. Створення таких умов в рамках організації які забезпечили б можливість актуалізації ціннісних орієнтацій особи в процесі роботи.

3. Зростання почуття впевненості членів організації у власних силах і здібностях, формування впевненості, що причетність до організації дозволить краще контролювати як свою долю, так і загальне майбутнє членів усієї організації.

4. Розвиток вмінь цілеспрямованого впливу на мотиваційну сферу підлеглих, з тим щоб не притискуючи первинних спрямувань, сформувати альтернативні цілі більш доступні та приємні.

5. Проголошення принципу рівних можливостей, справедливого розподілу нагороджень, створення обстановки, що стимулює дискусію, обмін знаннями, досвідом.

6. Гнучкість у здійсненні контролю. Надання певної автономності в процесі рішення виробничих задач. Намагання уникнути надто ретельного і безперервного контролю, що може негативно вплинути не тільки на ефективність діяльності, але й на моральному настрої.

7. Використання процесів наслідування, імітація, моделювання. Стиль взаємодії керівників верхньої ланки з керівниками середньої ланки відтворюється останніми у взаємовідносинах з підлеглими. Керівники середньої ланки, обмежені адміністрацією у здійсненні своїх повноважень, частіше прибігають до критики або осудження підлеглих.

Основні умови, необхідні для формування успішного трудового колективу:

o Організація спілкування: колективні відвідування місць відпочинку та культурно-масових установ (в межах первинного колективу) повноцінне використання обідньої перерви.

o Організація потоку інформації: про підсумки виконання плану соціального розвитку колективу; про виробничі успіхи на своїй і сусідніх підрозділах колективу; про зміни в методах управління та структурні зміни в управлінні колективом; про всі інші зміни, що відбуваються в житті колективу.

o Організація системи самоуправління: передання керівником деяких питань на розгляд колективу; громадській відділ кадрів: організація громадських доручень з урахуванням віку, статі, інтересів і таке інше.

Участь у самоуправлінні, а також проведення вищезгаданих заходів зближує людей, допомагає виявити загальні інтереси, поліпшує стосунки і має позитивний вплив на рівень їх громадянської активності.

Основний метод регуляції соціально-психологічного клімату в сфері управління - це спеціально організовані збори-дискусії робітників даного підприємства або відділу з висвітленням їх думок по визначеній проблемі, Принципи організації зборів-дискусій:

o на зустрічі присутній психолог-консультант - так звана "нейтральна третя особа";

o обговорення проходить у демократичній атмосфері з обов'язковим зворотним зв'язком, коли вислуховуються кожний і опитують усіх присутніх;

o думки та пропозиції, що поступають необхідно робити доступними для всіх робітників;

o обговорення проходить за схемою:

а) дискусія двох в присутності консультанта;

б) обговорення в малій групі;

в) велика група розділяється на малі, кожна з яких розробляє свою загальну думку.

Ще один з прийомів регуляції соціально-психологічного клімату - це невербальні контакти, які використовуються для м'язової розрядки, усунення напруженості.

Завдання менеджерів по запобіганню умов для виникнення конфліктів і створення напруженості в колективі:

1. Намагатись постійно поліпшувати умови праці. Працівники повинні весь час відчувати, що адміністрація підприємства дбає про них.

2. Працівники повинні відчувати свою значущість.

3. Результати праці, успіхи в роботі необхідно своєчасно доводити до працівників.

4. Пам'ятати, що працівник завжди чекає оцінки від керівника. І якщо керівник помічає тільки недоліки, у підлеглих зникає ентузіазм та бажання проявляти активність. Але якщо працівник відчуває, що його цінують і поважають його активність і творче натхнення зростають у декілька разів.

5. Розробляти і впроваджувати заходи, які піднімають творчу активність персоналу.

Дотримання цих та інших порад сприяє зниженню напруженості в колективі та запобігає виникненню конфліктних ситуацій.

Завершення конфлікту іноді досягається просто тому, що опоненти втомлюються ворогувати й пристосовуються до співіснування. Виявивши достатню терпимість, вони, якщо контакти неминучі, поступово привчаються жити у світі, не вимагаючи друг від друга повної згоди поглядів і звичок.

Однак, набагато частіше завершення конфлікту можливо досягти тільки за допомогою спеціальних зусиль, спрямованих на його вирішення. Такі зусилля можуть зажадати чималого мистецтва й великої винахідливості.

Вирішити міжособистісний конфлікт досить складно, тому що звичайно обидва опонента вважають себе правими. Раціональна, об'єктивна оцінка конфліктної ситуації кожним опонентом сильно ускладнюється через негативні емоції конфліктуючих.

Кожна з стратегій вирішення конфліктних ситуацій є найбільш ефективною в певних умовах. Тут важливо правильно оцінити свої можливості, особисті властивості (свої сильні і слабкі сторони, стан і настрій), а також правильно оцінити можливі реакції, стан і особливості всіх учасників конфлікту.