Розглянемо основні принципи управлінської роботи в конфліктній ситуації.

Якщо під конфліктом розуміти кожен критичний виступ, кожну дискусію або розбіжність в думках, то концепція управління без конфліктів була б не просто утопією, вона не витримала б ніякої критики.

Конфлікти, яких слід уникати, – це деструктивні явища, що приводять до руйнування ресурсів замість залучення їх в конструктивний процес оптимального використання.

Ресурси – це сили і їх джерела, ресурси – це люди, їх духовне багатство і готовність прикласти свої сили до якоїсь справи. Ресурси – це, звичайно, сировина і матеріали, капітал і земля, природа і навколишнє середовище. І ресурс особливого роду – це наш час.

Керівник – це людина, в більшій, ніж інші, мірі відповідальна за оптимальне використання ресурсів, їх поліпшення і множення.

Керувати без конфліктів можливо, якщо навчитися такому управлінню, при якому в цілеспрямованій співпраці з іншими усувається все деструктивне. Це важке завдання. Але сьогодні ми маємо в своєму розпорядженні знання і досвід, що дозволяють наблизити цю мету. Не використовувати ці можливості, проходити мимо них або не приймати їх в розрахунок – означає втратити кваліфікацію керівника, менеджера.

Навіть найбільш послідовна політика гуманізації на підприємствах і в установах і кращі методи управління не захистять від необхідності жити в умовах конфліктів. Той, у кого це викликає песимізм, повинен задатися питанням, а чи відповідає це його інтересам, наприклад прагненню до колективного управління. Адже цей стиль немислимий без специфічних конфліктів, і більш того, він викликає ці конфлікти.

Само слово «конфлікт» містить відповідь. Воно – латинського кореня і в буквальному перекладі означає «зіткнення». Якщо «зіткнення» зачіпає сферу ідеї, то ми маємо ситуацію, яка знайома кожному Питання полягає в тому, що робити в цій ситуації, як поводитися відносно своїх же співробітників? Якщо ми розраховуємо мати справу із співробітниками, що мають власну позицію, які не є мовчазними і бездумними виконавцями, що діють проти власної волі, але які виконують все їм наказане, то конфлікти неминучі, але плідні. Мова йде про дійсну співпрацю, при якій працівник і керівник співвідносять свої уявлення, які мають рівну вагу і враховуються при ухваленні рішень. Виникаючі дискусії повинні приводити до вироблення сумісних пропозицій, які корисні всім сторонам. Пропозиція (теза) і контрпропозиція (антитеза) в ідеалі утворюють сумісне рішення синтез).

Якщо виклик приводить до сумісного пошуку рішень, до відкритого обміну думками, до конфлікту концепцій, що висуваються, то щось повинне привести до «втрати стабільності». Якщо це система адміністративно-командного управління, то прийнята одна концепція, всі мовчать і конфлікти не проявляються. Але конфлікт залишається. Він зміщується в іншу площину. Він стає глибшим і складнішим, тому що людина, як їй представляється, може запропонувати щось краще, не знаходячи аудиторії, йде в «підпілля», і тим рішучіше, чим більш вона охоплена своєю ідеєю. Нерозв'язаний конфлікт часто впливає на підсвідомість і виявляється в наростанні опору в самих різних областях, аж до захворювань, і навіть, як показують проведені дослідження, доводить до неусвідомлених нещасних випадків.

Але не будемо забувати, що в будь-якому конфлікті є неабияка порція припущень про майбутнє, про яке, як відомо, точно знати нічого не можна. Тому завжди є сумніви щодо того, в чому ж полягає вища розсудливість. Але і в цьому питанні при колективному управлінні можливо певне узгодження позицій. Слід також враховувати соціально-психологічну особову структуру колективу. Людина, як говорять психологи, коли вони хочуть бути зрозумілими, – це на одну десяту голова і на дев'ять десятих – шлунок. Чому це співвідношення повинне змінитися, якщо людина вранці минула прохідну і пройшла по коридорах установи до свого робочого місця? Крім того, чоловіки з дитинства привчаються тримати відчуття при собі і вже в усякому разі не бути «розмазнею». Результат: відчуття виявляються загнаними в сферу підсвідомості, звідки їх дія стає ще менш контрольованою. І ще, ми навчилися наші відчуття і інстинкти обряджати в «мантію розуму». На мові психологів цей процес називається «раціоналізацією», коли розум використовується як прикриття для інших, дійсних рушійних сил. Іншими словами, власне мотиви залишаються колишніми.

Керівникові слід враховувати і те, що конфлікт може здаватися дозволеним в атмосфері «найбільшої діловитості». На справді ж сторони залишилися незадоволеними: хоча на рівні «раціональності» загальне рішення знайдене, але залишилися емоції. І вони шукають відлуння. І навпаки: один з ваших співробітників висуває на перший план раціональні причини, щоб насправді задовольнити емоційні установки. За принципом: якщо раціональне вирішення виробничого конфлікту, що виникає при опрацьовуванні цілей або ухваленні рішення, допоможе «вирости» суперникові, як же мені це рішення підтримувати?

В цьому випадку колективний стиль управління компрометується. Конфлікт приносить плоди не всій «команді», а тільки «вибраним». Сприяючі цьому чинники і зовнішні дії багатообразні і у всій сукупності психологами ще не вивчені. Як же керівникові, чесно прагнучому до кооперації, прибрати з дороги ці капкани? Абсолютно очевидно, що зробити це в повному об'ємі неможливо. Але керівник в стані істотного підвищити шанси сумісного дозволу конфліктів, якщо при обговоренні конфліктів своєю поведінкою він дає зрозуміти, що він вважає конструктивні конфлікти нормальним явищем і, беручи участь в їх рішенні, виступає не як домінуюча сила, а на рівних зі всіма підставах.

Отже, конфлікти – це не завжди обов'язково щось погане. Поганою, негативною і тим самим деструктивною може бути поведінка в конфліктній ситуації. Колективне управління, коли співробітник розглядається як цінний учасник всіх процесів, а не як одержувач команд і розпоряджень, створює ситуацію, в якій представлені різні думки і позиції.

Відкритий конфлікт, в якому розбіжності відносяться до виробничої сфери і виражають, наприклад, різні шляхи, що ведуть до однієї мети, відносно нешкідливий. Можна дискутувати і так або інакше прийти до загального рішення. Відкритий конфлікт найчастіше розгортається на діловій основі.

Прихований, тліючий конфлікт – людські взаємини. Багато конфліктів, що здаються «діловими», – насправді конфлікти, замішані на відчуттях і взаєминах. Результат: напруга не усувається; якщо ділова частина бездоганно відрегульована, вона переноситься на інший «театр військових дій».

Для керівника надзвичайно важливо бути в змозі справитися з конфліктними ситуаціями, володіти інтуїцією і достатніми знаннями в області психології, хоч би про основні конфліктні зони людської поведінки.

Новачка в аналізі конфліктів (а керівник, на жаль, завжди залишається таким новачком, поки не здобуде систематичної психологічної освіти і не набереться професійного досвіду) можна напучувати порадою: якщо мотив конфлікту очевидний, то завжди необхідно усвідомлювати те, що ми схильні всю свою увагу сконцентрувати на тому, що знаходиться на першому плані: а все інше, найчастіше найбільш важливе, те, що не поспішає відкрито заявити про свою присутність, залишається поза увагою. Фрази, що починаються з штампу: «Ну це ж абсолютно ясно...», найчастіше ведуть не туди.

Так само слід застерегти тих, хто вважає, що у конфлікту тільки одна причина. Монокаузальні конфлікти (тобто що мають в своїй основі тільки одну причину) – рідкісні виключення. Із самого початку слід привчити себе до необхідності не обмежуватися тим, що лежить на поверхні, аналізувати глибше, шукати приховані причини, не упускати супутні мотиви. У житті все тісно переплетено.

Як у багатьох понять у конфлікту є безліч визначень і тлумачень. Одне з них визначає конфлікт як відсутність згоди між двома або більш сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.

Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, погрозами, ворожістю, війною і тому подібне. В результаті, існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно, по можливості уникати і що його слід негайно вирішувати, як тільки він виникне. Таке відношення чітко простежується в працях авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративній школі і тих хто розділяє концепцію бюрократії по Веберу. Ці підходи до ефективності організації більшою мірою спиралися на визначення завдань, процедур, правил, взаємодій посадових осіб і розробку раціональної організаційної структури. Вважалося, що такі механізми, в основному, усунуть умови сприяючі появі конфлікту, і можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем.

Автори, що належать до школи “людських відносин”, теж були схильні вважати, що конфлікту можна і необхідно уникати. Вони визнавали можливість появи суперечностей між цілями окремої особи і цілями організації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, між повноваженнями і можливостями однієї особи і між різними групами керівників. Проте вони зазвичай розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації і поганого управління. На їх думку, хороші взаємини в організації можуть запобігти виникненню конфлікту.

Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть можуть бути і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. В деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особи і досягненню цілей організації в цілому. Наприклад, людина, яка на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися він не може, ймовірно, понизить ступінь задоволення потреби в приналежності і пошані і, можливо, зменшить здатність групи ухвалювати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх пов'язаних з ним неприємностей навіть не будучи упевненими, що поступають правильно.

Але в багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і так далі Це робить процес ухвалення рішень групою ефективнішим, а також дає людям можливість виразити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в пошані і владі. Це також може привести до ефективнішого виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на ці документи проходить до їх фактичного виконання.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводить до зниження особистої задоволеності, групової співпраці і ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно розуміти причини виникнення конфліктної ситуації. Дуже вже часто керівники вважають, що основною причиною конфлікту є зіткнення осіб. Проте, подальший аналіз показує, що «винні» інші чинники.

Конфлікт – це зіткнення, він виникає там, де стикаються різні бажання, різні альтернативи і ухвалення рішення утруднено. Конфлікти виникають і там, де стикаються різні школи, різні манери поведінки, їх може живити і бажання отримати щось, не підкріплене відповідними можливостями.

Чим більше розкид критеріїв при ухваленні рішень і можливих варіантів цих рішень, тим глибше може бути конфлікт.