3.4. Автономная работа подразделений (системы один1 … одинN)

Центр локального регулирования (квадрат) работы подразделения одинⁱ (круг) следит за выполнением текущих заданий и стандартных функций, которых достаточно много в любой деятельности. Здесь можно увидеть отрицательные обратные связи, нейтрализующие отклонения от нормы, от плана, от установленной на верхних уровнях программы действий. Налицо сходство с рефлекторной петлей позвоночного отдела. Система автономно удерживает параметры в определенном диапазоне. Нет ни перегрева, ни переохлаждения, стоимость и качество в норме, запасы ресурсов внутри безопасных границ.

Но это поверхностная аналогия. На деле же все сложнее. Мы нигде не увидим отрицательные обратные связи в чистом виде. Не так уж тривиально и предсказуемо работают эти рефлекторные петли ни в организме, ни в социальной системе. Множество невидимых на первый взгляд контуров, образуемых неявными факторами и побочными взаимодействиями (см. рис 1.4а) делают неочевидными и неожиданными причинно-следственные связи. И мы будем лечить заболевшее плечо, а это был симптом сердечного заболевания. Подобные ошибки возможны и на фирме.

Симпатические (возбуждающие) и парасимпатические (тормозящие) петли нервной системы можно увидеть и в деятельности автономных подразделений. Стабильность часто поддерживается как бы в системе противовесов, усилиями противоположных по интересам служб, отделов (см. раздел 2.2). Лозунг “у каждого свой начальник” неверен. Гомеостатический баланс интересов точнее описывает реальность, нежели обратная связь.

Кроме того, в ходе управления повсеместно идет прогнозирование, предчувствие неминуемых отклонений от программы на основе анализа доступных данных и, конечно, опыта. Адекватные меры позволяют избежать отклонений, и обратная связь не будет к этому причастна.

Опыт и общение периферийных руководителей позволяет им опережать официальную информацию, которая может оказаться уже ненужной к моменту появления. Это та самая гетерархическая сеть партнерских отношений, не командная, а чисто информационная. Как и утверждалось выше в разделе 2.4, именно благодаря таким сетям появляется необходимая для выживания гибкость в жестких иерархиях. Многое решается как бы само собой, и пороги срабатывания отрицательных обратных связей, по аналогии с нейронами в ЦНС в ее спокойном состоянии, можно поднять, что обычно и делается. Так что в первом приближении, скажем, на клеточном уровне фирмы, эти пороги могут отражать степень автономии.

Если фирма состоит из двух человек, один, допустим, производит, а другой продает, то они могут объяснять друг другу все детали и мотивы своих действий, совместно обсуждать планы и прочее. Здесь даже не возникает вопроса о централизме или автономии. Но если в организации работают несколько человек, то управляющий уже физически не сможет объяснять каждому причины своих решений и поступков и вникать во все их обстоятельства – на такую гармонизацию отношений просто не хватит времени. Придется ему доверять, а им подчиняться для согласованного решения общих задач. Здесь уже неизбежно разделение функций, и встает вопрос о степени автономии их выполнения.

Вместо потока исчерпывающей информации, как во взаимодействии двух человек, мы видим внутри системы обмен ограниченной специализированной информацией. Сверху идут предписания, наверх – отчеты. При этом лаконичность, как первых, так и вторых регламентируется неким ресурсным договором, служебной инструкцией и характеризует степень автономии. Другими словами, как много отдано на личное усмотрение и насколько формальна подотчетность начальника подразделения, насколько расширено разнообразие маневра этого звена за счет уменьшения разнообразия “рычагов” управления им. Здесь неизбежный, неисчерпаемый и неискоренимый источник коррупции

Начальники подразделений контактируют между собой, но эти отношения не всегда бывают партнерскими и не в последнюю очередь по той же причине невозможности объяснять все свои мотивы. Кроме того, существуют антипатии и несходство характеров, соперничество, карьеризм и т.п. человеческие факторы. Таким образом, в отличие от организма, организации меньше походят на интегрированное целое. В результате заказаны материалы, которые есть на складах, заново проводятся разработки, теряются возможности и ресурсы, в том числе и человеческие, корыстные интересы и усилия людей и подразделений наносят ущерб системе, снижая ее жизнеспособность.

Действия по спасению собственного плана не могут не задевать другие локальные подразделения, связанные с нашим через среду, общие ресурсы и общий план. Даже если мы должны и успеем оповестить коллег, они могут не знать, как реагировать. Поэтому нужна система, повышающая вероятность того, что те, кому нужно, узнают именно то, что нужно, и вовремя.