Внешние источники возникновения изменений:

• изменение потребительского спроса;

• изменения цен;

• технологические изменения;

Внутренние источники изменений

Различные ресурсы означают различное воздействие

Одни компании гораздо быстрее и эффективнее используют изменения

Другие фирмы обладают большими способностями к творчеству и инновациям

Рис. 1. Источники появления конкурентного преимущества

То, насколько внешние изменения способны создавать конкурентное преимущество или вредить, зависит от масштабов этих изменений и того, насколько сильно различаются стратегии фирм. Чем сильнее выражена неустойчи­вость окружающей среды отрасли, тем больше источников изменений, и чем сильнее различа­ются ресурсы и способности фирм, тем больше разброс (дисперсия) показате­лей прибыльности в пределах одной отрасли. В мировой табачной индустрии внешняя среда сравнительно устойчива и ведущие фирмы придерживаются схо­жих стратегий, используя аналогичные ресурсы и способности. В результате конкурентные преимущества, выражающиеся в различии прибыли между фир­мами, как правило, малы. С другой стороны, индустрия игрушек испытывает быстрые и непредсказуемые изменения спроса, технологии и моды. Ведущие компании используют различные стратегии и обладают различными ресурса­ми и способностями. В конечном счете различия в прибыльности существенны и меняются с течением времени.

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО НА ОСНОВЕ ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТИ К ИЗМЕНЕНИЯМ

Влияние внешних изменений на конкурентное преимущество также зависит от способности фирмы реагировать на изменение. Любое внешнее изменение создает возможности для извлечения прибыли. Умение выявлять открываю­щуюся возможность и реагировать на нее — ключевая способность к управле­нию, то, что называется предпринимательством.² Если внешние возможности мимолетны и сулят преимущества первопроходцам, то для использования возможностей решающее значение имеет быстрота реакции. Неожиданный ли­вень создает повышенный спрос на зонтики. И те уличные продавцы, которые быстрее всех окажутся за пределами железнодорожной станции, получат са­мую большую прибыль.

Поскольку рынки становятся все более и более неустойчивыми, умение ре­агировать на внешние изменения становится все более важным источником конкурентного преимущества.

• Способность Wal-Mart постоянно опережать по результатам Kmart и дру­гих розничных продавцов-дисконтеров базируется на системе бизнеса, быстро и эффективно реагирующей на изменения спроса. Система заку­пок и дистрибуции Wal-Mart основана на небольших материально-товар­ных запасах, редких случаях дефицита товаров и редких вынужденных продажах по сниженным ценам. Однако ядром способности Wal-Mart к быстрой реакции являются поощрение и вознаграждение инициативы на всех уровнях компании.³

Способность реагировать также включает в себя умение прогнозировать изменения, лежащие в основании конкурентного преимущества. Поскольку отрасль проходит через определенный жизненный цикл по мере изменения потребительских предпочтений и моделей конкуренции, то компании вынуж­дены адаптировать свои стратегии и способности с учетом изменений ключе­вых факторов успеха.

Реагирование на возможности, открывающиеся благодаря внешним измене­ниям, требует одного главного ресурса — информации — и одной главной способ­ности - гибкости. Информация необходима для идентификации и прогнозирова­ния внешних изменений. Она требует постоянного сканирования внешней среды. Поскольку скорость изменений непрерывно растет, фирмы стали меньше зави­сеть от обычного экономического и рыночного анализа и больше полагаются на "систему раннего оповещения», базирующуюся на прямых контактах с клиента­ми, поставщиками и конкурентами. Чем быстрее в режиме реального времени ком­пания может ответить на меняющуюся на рынке ситуацию, тем меньше она нуж­дается в предсказании будущего. Короткие временные циклы — это основное требование, обусловливающее способность быстро реагировать на изменения.

Dell Computer является непревзойденным мастером по скорости и ма­невренности. Заказ клиента, сделанный в понедельник в 9:00 утра, мо­жет быть отправлен уже в 9:00 вечера во вторник. Это позволяет Dell собирать каждый компьютер в соответствии с требованиями индивиду­ального покупателя и выполнять заказ менее чем за 10 дней, что не толь­ко сокращает затраты, но и способствует быстрой адаптации к рыноч­ному спросу и потребностям в модернизации продуктов, а также извлечению преимущества из технического опережения. Скоординиро­ванная надлежащим образом цепь поставок Dell позволяет некоторые компоненты и аксессуары отгружать непосредственно клиентам, минуя Dell. Служба доставки UPS получает компьютеры на заводе Dell в Ости­не, а мониторы — с завода Sony в Мексике, а затем доставляет то и дру­гое покупателю.⁶

То, что скорость имеет решающе значение для конкурентного преимуще­ства, известно давно. В 1988 г. Джордж Сток из Bostong Consulting Group утверждал, что скорость, достигаемая за счет своевременного производства, продаж, дистрибуции и инноваций, является главным конкурентным пре­имуществом многих ведущих японских компаний. В автомобильной индустрии быстрота разработки нового изделия яв­ляется главным преимуществом японских компаний (табл..1). Однако толь­ко с появлением Интернета, электронного обмена данными в режиме реально­го времени и перестройки бизнес-процессов компании смогли сократить время производственного цикла, главным образом за счет радикальных изменений в деятельности, стратегии и организации.

К ОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО НА ОСНОВЕ ИННОВАЦИЙ

	Японские поточ­но-массовые производители	Американские поточно-массовые производители	Европейские поточно-массовые производители	Европейские производители дорогостоящих специализированных машин
Среднее время опережения конку­рентов (мес.)	42,6	61,9	57,6	71,5
Время, затраченное на техническую разработку (млн ч)	1,2	3,5	3,4	3,4
Индекс общего качества продукции	58	41	41	84

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА НА ОСНОВЕ ИННОВАЦИИ

Изменения, создающие конкурентное преимущество, могут быть как внутрен­ними, так и внешними. Внутренние изменения порождаются инновациями. Инновации не только создают конкурентное преимущество, они обеспечивают основу, позволяющую уничтожить конкурентное преимущество других фирм. Шумпетер рассматривает процесс конкуренции как «бурю созидательного раз­рушения»; это подразумевает, что лидерство на рынке может быть разрушено инновацией, а не имитацией. Обычно инновацию рассматривают в техническом смысле, как новые продукты или процессы, воплощающие в себе новые идеи и новое знание. В бизнесе, однако, инновации включают в себя новые подходы к ведению бизнеса и являются стратегическими инновациями, которые (в том числе разработка новых концепций бизнеса) имеют большее значение, чем ин­новации в области товаров, так как они обеспечивают поразительно высокую эффективность бизнеса .

Какова же природа этих новаторских концепций бизнеса? Одни подразу­мевают создание ценности для потребителей на основе нового опыта, товаров, их доставки или упаковки. Конкуренция в секторе розничной торговли ориен­тирована на постоянный поиск новых концепций и форматов:

• в книжных магазинах «Barnes» и «Noble» создана обстановка, способству­ющая использованию Интернета, отдыху и общению. В этих магазинах много свободного места, широкий выбор книг, есть кафе «Starbucks»;'

Другие новые бизнес - модели базируются на модифицированных процес­сах и новых схемах организационной структуры;

• Southwest Airlines с ее беспересадочными полетами, упрощенным обслу­живанием, использованием одного-единственного типа самолетов и системой гибкого графика работы служащих, не состоящих в профсоюзе, ста­ла единственной устойчиво-прибыльной авиалинией в Северной Амери­ке и примером для государственных авиалиний во всем мире;

ВСТАВКА 1.

Гарри Хэмэл в поисках новых моделей бизнеса

В книге «Во главе революции» Гарри Хэмэл, председатель консалтинговой фирмы Strategos и профессор Лондонской школы бизнеса, утверждает, что время постепенной эволюции подошло к концу и мы вступили в эпоху революций, когда ценность занимае­мой позиции ничтожна, а победителями станут те компании, которые пойдут по пути постоянных изменений. Революционеры победят с помощью инновационных концентраций бизнеса, воплощенных в новых моделях бизнеса.

В условиях новой экономики единицей рассмотрения инноваций становится не то­вар или технология, а концепция бизнеса. Концепция бизнеса и модель бизнеса состоят из одних и тех же элементов: модель бизнеса — это всего лишь реализованная на практи­ке концепция бизнеса. Инновационная концепция бизнеса — это способность предста­вить себе совершенно иные концепции бизнеса или совершенно иные пути дифферен­циации существующих концепций бизнеса. Инновационная концепция бизнеса стано­вится ключом к созданию нового богатства. Конкуренция в пределах любой широкой области, будь то финансовые услуги, коммуникации, развлечения, издательская деятель­ность, образование, энергетика или любая другая область, происходит не между товара­ми и компаниями, а между моделями бизнеса.

(продолжение)

1. компания Nike построила свой крупный и успешный бизнес на системе, коренным образом реформировавшей цепочку создания ценности в тра­диционной обувной промышленности. Начнем с того, что Nike не произ­водит обувь, т. е. производит, но в очень малых количествах. Фирма раз­рабатывает дизайн, осуществляет маркетинг и сбыт обуви, однако ее основной деятельностью является координация обширной и сложной глобальной сети, включающей в себя дизайн моделей и исследование рынка (прежде всего в США), производство (на условиях подряда) ком­понентов (в Корее и Тайване) и окончательную сборку обуви подрядчи­ками (в Китае, на Филиппинах, в Индии, Таиланде и других странах с низкой заработной платой);

2. е-Вау и Amazon.com, самые успешные в мире новые компании, занимаю­щиеся электронной торговлей, вошли в число 100 самых дорогостоящих компаний в мире (с точки зрения капитализации рынка) благодаря со­зданию совершенно нового типа бизнеса.

Как компании приходят к формулированию инновационных стратегий? Являются ли новые подходы к конкуренции и доставке максимальной ценности результа­том чистого творчества или они поддаются анализу и обдумыванию, которые могут указать нам правильное направление? Специалисты по менеджменту пред­лагают несколько подходов:

Так, например, консалтинговая компания McKinsey and Со. утверждает, что инновационные концепции бизнеса (то, что она называет стратегиями «Новая игра») обычно требуют ре­конфигурации отраслевой цепочки создания ценности. Реконструируя и перестраивая эту цепочку, компания может изменить «правила игры» таким образом, чтобы создать капитал на своем уникальном опыте и компетенции, избавиться от конкурентов и сформировать барьеры для защиты полученного преимущества. McKinsey ссылается на компанию Savin на североамериканском рынке копировальной техники для обыч­ной бумаги как на пример того, как стратегии «Новая игра» позволили бросить вызов компании Xerox, которая занимала, как казалось, непри­ступное для конкурентов положение (см. вставку 1?).

Другие считают, что стратегические инновации зачастую обеспечивают клиентам беспрецедентный уровень удовлетворения потребностей. благодаря комбинированию разнообразных параметров деятельности, которые ранее считались противоречивыми. Например, «низкозатратная система производства» компании Toyota со­четает в себе низкую цену, высокое качество и инновационную специали­зацию товаров.

Или рассмотрим электронную коммерцию. Это осуществление сделок с помощью электрон­ных средств коммуникации, Она открывает специфические возможности для изменения конфигурации цепочек ценности и создания новых комбинаций и характеристик. Основное влияние Интернета на традиционную цепочку создания ценности проявилось в устранении посредников — оптовых торговцев, розничных продавцов и издателей. Прямое резер­вирование и продажа билетов на самолеты через собственные веб-сайты авиалиний сэкономили миллионы долларов на комиссионных от про­даж. То, что музыканты могут продавать цифровые звукозаписи непо­средственно через свои веб-сайты, бросает серьезный вызов существую­щим компаниям грамзаписи.

Тот же Гарри Хэмэл утверждает, что стратегичес­кая инновация не является разовым событием. Если компаниям нужно выработать надлежащую устойчивость на неустойчивых рынках, они вынуждены непрерывно обновлять свои модели бизнеса. Для этого нуж­но, чтобы высшее руководство компаний ценило и культивировало раз­нообразие, выделяло ресурсы для новых стратегических инициатив, ис­пользовало неожиданные ситуации и создавало системы, способные откликаться и непосредственно реагировать на изменяющиеся обстоя­тельства." Является ли такая непрерывная революция оправданной или желаемой — вопрос спорный.