1.11 Типовые причины появления новых проектов

Проекты возникают из проблем или возможностей. В деятельности компаний они могут быть инициированы высшим руководством, клиентами, организациями-партнерами, Вами лично или даже членами вашей семьи. Проект рождается, когда кто-то реагирует на уровень неудовлетворенности проблемой или если кто-то видит возможность заняться новым делом.

Практика показывает, что можно выделить следующие типовые причины зарождения проектов:

· Неудовлетворенный спрос

· Избыточные ресурсы

· Инициатива предпринимателей

· Реакция на политическое давление

· Интересы кредиторов

1.12.Методы управления проектами

К методам управления проектами относятся:

• Техника сетевого планирования (широко применяется с 70-х гг.);

• Организация работ над проектом (используются с 1975 г.);

• Календарное планирование (используются с 1975 г.);

• Логистика (используются с 1975 г.);

• ППП для ЭВМ (с 1980-х гг.);

• Стандартное планирование (с 1980-х гг.);

• Структурное планирование (с 1980-х гг.);

• Ресурсное планирование (с 1980-х гг.);

• Системный подход (в частности, к фазе закрытия проекта) - с 1985 г.;

• Планирование и разработка особо сложных проектов - с 1985 г.;

• Пофазная организация работы над проектом - с 1985 г.;

• Имитационное моделирование - с 1990 г.;

• Системный подход к проекту в целом - с 1990-х;

• Философия руководства проектом - с 1995 г.

3 основных варианта схем управления проектами:

1. Основная схема. Руководитель (менеджер) проекта выступает представителем или агентом заказчика, не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. В качестве агента может выступать любая фирма - участник проекта. Ответственность менеджера - координация и управление ходом разработки и реализации проекта. Контрактные отношения - только между агентом и заказчиком. Основное преимущество - объективность менеджмента. Основной недостаток - перенос всего риска на заказчика.

2. Схема расширенного управления. Менеджер проекта принимает ответственность за проект в пределах фиксированной сметной цены; обеспечивает управление и координацию этапов проекта по соглашению между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. В качестве менеджера может выступать фирма, не участвующая в проекте (как правило, подрядная, консалтинговая, реже - инжиниринговая фирма). При этой схеме риск возлагается на подрядчика.

3. Схема ускоренного строительства ("под ключ"). В качестве руководителя проекта выступает проектно-строительная фирма. Ответственность менеджера - в пределах объявленной стоимости проекта. Менеджер обеспечивает, согласно контракту, сдачу объекта проектирования под ключ.

1.13 Системный подход к управлению проектами.

По мнению специалистов корпорации «Майкрософт», применение методов УП будет иметь успех при наличии следующих основных элементов:

1. Ограничение масштаба проекта: четкое определение продукта, ограничения по времени и персоналу;

2. Возможность разделения продукта на части: модуляризация по техническим характеристикам, функциям, подсистемам и объектам;

3. Возможность разбиения проекта: выделение команд и групп, разрабатывающих отдельные технические характеристики, поэтапных подпроектов;

4. Создание малых групп и управление ими: большое количество малых производственных групп, обладающих независимостью и ответственностью;

5. Небольшое количество жестких правил, применяемых для усиления координации и синхронизации: ежедневное формирование продукта, немедленный поиск и исправление ошибок, поэтапная стабилизация;

6. Хорошие коммуникации, как внутри команд и функциональных групп, так и между ними: разделение ответственности, открытая культура;

7. Гибкость производственного процесса, необходимая для приспособления к меняющимся условиям: развитие специфических свойств продукта, предусмотрение резервов времени внутри проекта, развитие самого производственного процесса.

Характеризуя проект, можно отметить, что он включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты.