3. Направления совершенствования системы планирования оао «Веста-Борисов»

Основным недостатком системы планирования ОАО «Веста-Борисов», в частности, что касается финансового планирования, на мой взгляд, является отсутствие финансового отдела. Поэтому, прежде всего, необходимо создать финансовый отдел, пусть даже пока он будет состоять из одного человека: финансового аналитика. Введение должности финансового аналитика не только позволит снять нагрузку с главного бухгалтера, но и улучшить систему управления финансами на предприятии, позволит получать более точную и оперативную информацию. А в дальнейшем можно расширить штат предприятия, ввести должность финансового директора. Введение в организационную структуру финансового отдела позволит значительно расширить функции финансового менеджмента предприятия, повысить эффективность финансового планирования.

На финансовый отдел необходимо возложить следующие функции:

- управление движением финансовых ресурсов и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов;

- составление текущих финансовых планов и бюджетов денежных средств по всем видам деятельности в соответствии с заказами потребителей работ и заключенными договорами, а также обоснований и расчетов к ним;

- определение источника финансирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия, бюджетное финансирование;

- сбор и обработка данных для формирования заявок на финансирование;

- формирование сводного заявочного плана платежей по Обществу.

- работа по согласованию с бухгалтерией плана платежей;

- анализ заявочного бюджета Общества в соответствии с бюджетом, утвержденным предприятием;

- контроль за использованием средств;

- проведение анализа достаточности бюджета;

- обеспечение своевременного поступления доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций;

- оплата счетов поставщиков и подрядчиков, перечисление налогов и сборов по бюджетам, внебюджетные социальные фонды;

- составление и передача ежемесячных отчетов по дебиторской, кредиторской задолженности;

- подекадное составление и предоставление отчета о движении денежных средств;

- анализ движения денежных средств;

- составление отчета о выданных и полученных авансах в разрезе контрагентов;

- контроль за использованием сумм в разрезе договоров;

- контроль за правильным составлением и оформлением отчетной документации, своевременным ее предоставлением внешним и внутренним пользователям.

Кроме того, для эффективного функционирования системы оперативного управления финансами на предприятии необходимо его нормативно-организационное обеспечение - наличие положений о финансовой службе, о финансовой структуре, регламенты, стандарты и схемы документооборота. В частности, важны требования к системе отчетности (оперативной, аналитической, бухгалтерской, налоговой) с точки зрения уровня детализации показателей, периодичности составления, адресности информации. Не менее важным является функциональный аспект управления, подкрепленный должностными инструкциями для всех звеньев оперативного управления.

Система планирования и управления финансами предприятия должна обеспечивать выполнение некоторой стратегической цели. Стратегическая цель ОАО «Веста-Борисов» - получение прибыли и экономический рост предприятия. Однако, система финансового планирования на предприятии не в состоянии эффективно реализовывать выбранную глобальную цель, так как принятие управленческих решений осуществляется как реакция на текущие проблемы. Для устранения этого недостатка предлагается подход к управлению финансами, основанный на анализе финансово - экономического состояния предприятия с учетом стратегической цели его деятельности, адекватной рыночным условиям. При планировании в такой системе, кроме результатов финансово-экономического анализа, должен использоваться бизнес-план производственной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. Только с его помощью можно учитывать стратегическую цель системы.

Необходимо помнить, что финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде.

Кроме того, в предыдущей главе определили, что необходимо разрабатывать более подробный месячный бюджет. Он позволит получить большую подробность и детализацию. В частности, бюджет продаж составляется дважды: по ассортименту и по клиентам (потребителям). Зачем это надо? С одной стороны, в бюджете планируется выручка, которая в общем случае не всегда совпадает с суммой пришедших на счет предприятия денег. Поэтому дополнительно планируется оплата деньгами каждого клиента за товар отгруженный и погашение дебиторской задолженности на начало месяца. Если, к примеру, по итогам месяца окажется, что по какому-либо клиенту увеличилась дебиторская задолженность при таком же, как в прошлом месяце, объеме продаж, то это означает, что данный клиент «замораживает» деньги предприятия и следует наказать того торгового менеджера, который работает с данным клиентом. Не исключено, что у этого менеджера были какие-либо свои специальные соображения так планировать работу с клиентом.

Исследование показало, что система финансового планирования на предприятии ОАО «Веста-Борисов» организовано по методу break-down (сверху-вниз), т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений.

Можно предложить компании использовать также метод build-up (снизу-вверх). Например, расчет показателей реализации начинают менеджеры по сбыту, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия. Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов.