13.4 Управление фирмой в чрезвычайных ситуациях

При увеличении масштабов опасности и приобретении ими зримых очертаний фирма разрабатывает и осуществляет специальные планы, содержащие пути и способы решения проблем и различные целевые программы. Интенсивность работы над ними во многом зависит от скорости развития ситуации, прежде всего, во внешней среде.

Чем лучше фирма подготовлена к началу «боевых» действий, тем меньше времени ей необходимо для ответной реакции. Но само решение принимается исходя из необходимых затрат на выработку решения и его обеспечение, а также возможных потерь, прежде всего, прибыли.

Если анализ указывает на приближение значительной опасности, которая может наступить быстрее, чем фирма осмыслит ситуацию и выработает ответные шаги, задействуется имеющаяся наготове чрезвычайная кризисная программа. Она предусматривает, прежде всего, установление непрерывного наблюдения за экономическими, политическими, социальными тенденциями и развитием событий за пределами фирмы на предмет появления экстренных проблем, их непрерывный анализ и информирование руководства обо всем, что заслуживает внимания.

Быстрое реагирование обеспечивается тем, что обязанности оперативного управления берет на себя специальная группа высшего руководства фирмы, располагающая для этого необходимыми ресурсами и полномочиями в области конкретных действий, которые, в случае необходимости, осуществляются вразрез со всеми принципами иерархической организации. В ее распоряжении находятся службы, постоянно анализирующие ситуацию и готовящие необходимые решения и рекомендации, а также сеть «аварийных» коммуникаций, прообраз которых хорошо известен как оповещение по цепочке. Другими словами, при появлении кризисных и чрезвычайнах ситуаций фирма переходит на ситуационное управление.

Все это дает возможность оперативно пересматривать приоритетность проблем в соответствии с быстро меняющимися обстоятельствами, быстро реагировать на события, предвосхищать появление новых нежелательных тенденций, контролировать технические и экономические последствия деятельности фирмы.

Успешность деятельности такой группы во многом предопределяется тем, что она совместима с большинством организационных структур и, одновременно, не зависит от них.

В чрезвычайной ситуации происходит перераспределение функций самого руководства с контрольных на координационные, которые, если вынуждают обстоятельства, приобретают форму жесткого администрирования. Управление здесь требует решительных изменений, когда все шаги в нужном направлении расписаны буквально по дням и часам. В таких случаях приходится постоянно «сортировать» все проблемы на следующие главные составляющие самые важные, требующие немедленного решения и важные средней срочности. Затем ранжируют важные проблемы, но не срочные, но за которыми все равно нужен «глаз да глаз» и, наконец, проблемы, не заслуживающие внимания и сбрасываемые в «накопитель».

Принудительные изменения, обычно, вызывают сопротивление людей, степень и источники которого заранее предусмотреть трудно, поэтому они оказываются дорогостоящими, требующими от руководства большой напористости, творческой жилки, владение разнообразными приемами воздействия на людей. Когда фирма под угрозой , от коллектива это скрывать нельзя, поскольку сотрудники вместо того, чтобы заниматься делом, начнут выяснять, что же все-таки происходит, чем еще больше усугубят хаос и неразбериху.

Из общих «антикризисных» мер можно отметить:

1. Сокращение штата. Увольняются в первую очередь технические сотрудники-секретари, водители, курьеры, уборщицы и т.п.

2. Замораживание всех венчурных проектов.

3. Сокращение представительских расходов.

4. Резкое сокращение демократических процедур в управлении, коллегиальных решений, совещаний, согласований.

5. Переход на быстрые, «единственные» механизмы принятия решений, подкрепленные работой особых «антикризисных» групп, вырабатывающих идеи и предложения путем «мозгового штурма».

Главными задачами менеджеров в условиях кризиса являются:

1. Сохранение системы управления.

2. Повышение гибкости и эффективности коммуникаций.

3. Сохранение работоспособности кадров.

4. Недопущение паники среди работающих.

Каждый кризис – это уникальное событие, и с ним нужно поступать соответственно. Однако существуют определенные стереотипы поведения, применяемые во всех кризисных ситуациях, и некие общие принципы, которым можно следовать при кризисах. Кроме того, имеется ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно видоизменять, и приспосабливать к каждому конкретному частному случаю.

К сожалению, как показывает опыт, часто люди, облеченные властью, работают спустя рукава, действуя по подсказке интуиции или темперамента, а не по плану или руководствуясь логикой.

Это ясно показывает самую большую ловушку, в которую могут попасть руководители любого ранга и любой отрасли. Все они слишком спокойно относятся к необходимости немедленных и решительных действий.

На начальной стадии управления кризисом необходимо избегать непредсказуемых поступков. Следует держать руку на пульсе обстановки, чтобы, как только она начнет накаляться (при первых признаках сползания в кризис), руководитель мог бы сразу принять предупредительные меры. На этой стадии еще есть время подумать, составить планы на случай непредвиденных обстоятельств и претворить эти планы в жизнь.

Если хладнокровно использовать приемы управления в кризисной ситуации – оценить потенциально опасную ситуацию, вовремя свести вместе различные группы специалистов, чтобы они обсудили возможное решение проблемы, таким образом, как правило, всегда находится выход, прежде чем наступит критическое состояние.

Однако, если, несмотря на все усилия, кризис все же произошел, необходимо сделать следующее ^*:

1. Успокоиться. Оценить обстановку. Даже если аналитические и мыслительные способности руководителя в этом случае работают в пять раз быстрее, чем обычно, необходимо подумать. Следует выяснить:

• Что в точности происходит (ситуация)?

• Почему это происходит (причины)?

• Что вероятнее всего произойдет, если пустить дело на самотек (прогноз, сценарий)?

• Кого еще это может заинтересовать (партнеров, конкурентов)?

• Что есть в запасе (люди, оборудование, деньги, поддержка других организаций, связь с влиятельными персонами)?

• Насколько быстро необходимо действовать, чтобы предотвратить дальнейшее разрушение (немедленно, через час, сутки, месяц)?

• Как действовать (логика, план)?

• С кем действовать (объединение усилий, отсечение части целого, другие варианты)?

• Какова эффективность действий (затраты, результативность)?

• Возможные последствия действий (организационно-технологические, экономические, экологические, правовые, социальные и т.п.).

• Есть ли необходимость действий (непоправимость кризиса, цена действий и результатов)?

2. Составить предварительный план действий (самостоятельно, с привлечением заместителей, других лиц) и подготовить несколько запасных вариантов на случай непредвиденных обстоятельств.

3. Подобрать команду для работы в кризисной ситуации. Распределить обязанности, задания, права (самостоятельность решения в экстремальных условиях) и принципы мотивации.

4. Разместить центр управления ситуации (офис руководителя, место кризисной ситуации).

5. Организовать бесперебойную и надежную систему передачи и переработки, хранения (для последующего глубокого анализа) информации о происходящем и предпринимаемых действиях.

6. Исключить (уменьшить) поток и каналы прохождения информации, не имеющей прямого отношения к сложившейся ситуации.

7. Освободиться от всех менее значимых проблем, решение которых делегировать другим лицам.

8. Отложить другие, даже очень важные проблемы и задачи на потом, если их можно решить позже и забыть до конца ситуационного конфликта.

9. Составить подробный план, включающий:

• расписание – что нужно сделать сейчас или позднее (лучше всего сетевой график с помощью компьютера, если позволяет время);

• обеспечение ресурсами намеченных действий;

• ответственность конкретных лиц по каждому виду действий;

• границы времени, в пределах которых можно не торопиться по каждому предпринимаемому действию (лучше всего резервы времени по сетевым графикам);

• долговременные решения, которые нужно подготовить и провести в жизнь в свое время;

• планы работы в непредвиденных обстоятельствах, при возможном новом повороте событий или в исключительных экстремальных ситуациях;

• надежность обеспечения предпринимаемых действий и предполагаемых их результатов.

10. Постоянно следить за развитием событий. Проверить надежность и своевременность получения необходимой информации и порядки руководящих указаний.

11. Оценивать действия и спокойно (но своевременно и адекватно) реагировать на происходящее путем регулирования и координацией принимаемых мер.

12. Рассматривать развитие антикризисных событий с точки зрения возможности и целесообразности изменения существующего плана или предупредительных действий.

Требование к качеству управляющего в кризисной ситуации. Хороший управляющий в кризисной ситуации решителен. Он должен быстро и адекватно реагировать на развитие событий, а его навыки позволяют ему ускорить процесс принятия решений. Он не пропустит ни одного шага проблемы и принятия решения, суть которых сводится к следующему:

• определить ситуацию;

• выполнить анализ;

• обозначить цель;

• разработать гипотезу;

• собрать факты;

• проанализировать факты;

• учесть возможные способы действий;

• оценить возможные способы действия;

• принять решение и притворить его в жизнь;

• внимательно следить и координировать реализацию решения;

• подвести итоги и дать оценку выполненных действий.

Управляющий, эффективно работающий в условиях кризиса, пройдет все эти стадии как можно быстрее, используя опыт и интеллект как свой собственный, так и членов команды.

Управляя кризисной ситуацией, руководитель выигрывает время, откладывая некоторые дела на потом, но, как всякий хороший руководитель, он может, если захочет, заставить их идти быстрее. Такие руководители – хорошие лидеры – вдохновляют свою команду, поощряют ее усилия и вселяют в нее уверенность в успешном разрешении кризисной ситуации.

В конечном счете (и это важнее всего) хорошие руководители, как правило, не теряют хладнокровия, не ударяются в панику, не реагируют слишком бурно на любые события и не «теряют голову». Фактически они как бы замедляют шаг в кризисных ситуациях, производя впечатление на окружающих и подчиненных, что все идет нормально, по плану и ситуация находится под их полным контролем.

Подводя итог, можно сказать, что управление в кризисной ситуации – это не более чем хорошее управление в напряженных условиях. Адреналин может выделяться быстрее, но благодаря этому прекрасно концентрируются умственные способности. Хорошие менеджеры преуспевают, работая в напряженном режиме, и они, как правило, прекрасные менеджеры кризисов.

Литература

1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994.

2. Экономическая стратегия фирмы. / под ред. проф. Градова. – 2-е изд. – СПб: Специальная литература, 1999.

3. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону: "Феникс", 1998.