Логистический дарвинизм и персонал
Есть два способа повысить средний уровень профессиональной компетентности любого коллектива – складского, транспортного и др.
Первый – это распространение передового опыта, обмен опытом и обучение персонала. При этом лучшие будут учить худших. Общий уровень сдвинется в сторону увеличения, но ненамного. В основном это происходит за счет того, что пока высококвалифицированные работники будут учить слабых, они сами станут еще компетентнее, и обучаемые немного поумнеют.
Второй способ гораздо более простой: если волки задирают последнего, самого медленного бизона в стаде, все стадо бежит быстрее (то есть средний уровень «бегучести» стада повысился). А кризис как раз лучшее время, чтобы «перешерстить» персонал. Если мы станем увольнять наименее компетентных людей, средний уровень профессиональной подготовки в коллективе будет довольно быстро повышаться. Это уже естественный отбор в самом чистом виде. Но вопрос в том, что вряд ли он в компании начнется без целенаправленного вмешательства руководства.
Возьмем самого худшего работника на складе – почему он сейчас работает? Не было повода его уволить, была какая-то работа, и он худо-бедно выполнял норму (или не выполнял, но это не создавало слишком острых проблем). Что будет, если мы его сейчас уволим, а через месяц нам этот работник понадобится опять? Мы возьмем нового человека на рынке труда, и с вероятностью 50% он окажется лучше того, который был уволен (ведь тот был хуже некуда), а с вероятностью 50% – будет таким же. Что мы выиграли? Как минимум, одну его месячную зарплату. Т.е. в любом случае компания оказывается в выигрыше.
Худшие работники – это легко заменяемый ресурс. И это тот самый ресурс, который лучше всего «бросить». Они сейчас не нужны для того, чтобы двигаться к цели, и они не очень нужны, когда мы к этой цели придем. Если мы будем их тянуть, легко можем оказаться в ситуации, когда хотели всех довести до светлой цели, но деньги закончились, зарплату платить стало нечем, и все разбежались. Поэтому в первую очередь следует увольнять худших, самых слабых сотрудников. А тех, кто работает хорошо, у кого самая высокая квалификация, следует сохранить в любом случае и при любых условиях – это наш золотой ресурс. По аналогии: немецкая армия образца 1935 г. – одни сержанты (по уровню подготовки и квалификации). Эту армию можно в короткий срок, буквально течение месяца увеличить в 4 раза без особых проблем и потерь.
Рецепт выживания
Итого бороться за выживание в периоды турбулентности на рынке предлагаю путем:
отказа от ситуативных тактических решений в пользу действий, которые соответствуют маршруту, выстроенному в ходе планирования деятельности компании на различные горизонты, вплоть до самого долгосрочного (насколько получится);
отказа от каких-то рудиментарных (традиционных, точнее - устаревших) процессов, без которых можно обойтись сейчас (все равно они не будут существовать, когда мы дойдем до финиша);
отказа от откладывания решений, которые все равно придется принять (например, если все равно придется уволить этого человека до конца месяца, лучше сделать это уже сегодня);
отказа от всех некачественных и неперспективных ресурсов (неважно, люди это, техника или технологии) как потенциального балласта, ненужного через некоторое время или в той точке, к которой мы придем;
и самое главное – готовности изменить обстановку (процесс), принять решение до того, как придется приспосабливаться к тому, что обстановка уже изменилась.
В принципе, это и есть основные факторы в борьбе за выживание, и они полностью соответствуют теории Дарвина – потому что повышают нашу приспособляемость.
Р.S. Кстати, автор никоим образом не претендует на непогрешимость и лично совершил все перечисленные выше ошибки. Какие-то давно, а какие-то – совсем недавно.