Врум бойынша мотивация моделi
Күш-жiгер қалаған нәтиже беретiндiгiне үмiттену |
Қол жеткен нәтиже үмiттенетiн көтермелеу болатындығына сену |
Үиiттенетiн көтермелеу құны |
Мотивация |
Е-Р |
Р-О |
Валенттiлiк |
Әдiлеттiк теориясы. Әдiлеттiк теорисы бойынша, адамдар жұмсаған күш-жiгерiне тиiстi көтермелеудi субъективтi бағалап, осы тектес жұмысты басқа адамдар қалай қабылдайтындығын салыстырады. Олар көтермелеудi әдiлетсiз бағалаған жағдайда психологиялық шиеленiс пайда болады. Тұтастай алғанда, егер адам өз еңбегi дұрыс бағаланбады деп санаса, онда ол күш-жiгер жұмсауын кемiтедi. Егер ол өз еңбегiн асыра бағалады деп санаса, онда ол керiсiнше, күш-жiгерiн жұмсауды бұрынғы деңгейде қалдырады немесе тiптi арттыра түседi.
Портер-Лоулер моделi. Портер-Лоулер моделi кеңiнен қолдау тауып отыр. Мұнда мотивация жұмыскерлердiң қажетсiнуiнiң, үмiттенуiнiң және әдiлеттi көтермеленуiнiң басты функциясы болатындығына негiзделген. Жұмыскерлер еңбегiнiң нәтижелiгi олардың күш-жiгер жұмсауына, жеке басының өзiндiк ерекшелiктерi мен мүмкiндiктерiне, сондай-ақ өз ролiн бағалануына байланысты. Жұмсалатын күш-жiгер көлемi жұмыскерлердiң көтермелеудi қаншалақты бағалайтындығына және өзiне деген мадақтауға сенiмдiлiгiне байланысты. Портер-Лоулер моделi бойынша, еңбек нәтижелiгi қанағаттану сенiмiн туғызады.
Бақылау жоспарлау процесін аяқтап және жаңа жоспарлау шешімдеріне бастама болады. Тиімді бақылау басқарудың – жоспарлау, ұйымдастыру және мотивациялау сияқты функцияларымен үнемі байланысты болу керек. Бақылау функциясының нәтижесі жоспарды қайта құру, ұйымның басқару құрлымын жетілдіру, мадақтау жүйесін жақсарту т.б. түрінде болуы мүмкін.
Американдық басқару әдебиетінде әкімшілік және басқарушылық бақылау деп ажыратылады. Егер әкімшілік бақылау күнделікті операцияларды бақылап, қайталана беретін және автоматизациялануға оңай көнетін болса, басқарушылық бақылау мақсаттарға жету барысында ресурстарды тиімді пайдалануға бағытталған және шешім қабылдау мен саясатты жасаудың инструменті болып саналады.
Басқарушылық бақылау ұйым жұмысының тиімділігін көрсететін және стратегиялық шешімдерді түзету, күнделікті қызметті реттеу туралы сапалы информация беру керек. Ол болашақта көптеген ішкі және сыртқы материалдық, қаржылық және еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін талдауды қамтиды. Ұйым қызметін таңдау және бағалау басқарудағы ең күрделі мәселелердің бірі деп санлады. Әр түрлі учаскелерге және басшыларға қазіргі жағдайда өте дәл және орынды баға беру тиімді басқарудың басты шарты боп табылады. Практика жүзінде бақылаудың жалпы басқару аспектілеріне оперативті бақылаудың мәселелеріне қарағанда аз көңіл аударылады. Көп мамандар мұндай практиканың теріс жағын айтып, жалпы бақылау маңыздылығын төмендетпеу керектігін айтады. Бұл әсіресе техникалық прогресс, бәсекелестік, экононмикалық коньюнктура талаптарының нәтижесінде және де жаңалықтарды енгізу барысында басқару жүйесінің икемділігімен, бейімделуімен және жетілдірумен байланысты. Бақылау әртүрлі бөлімшелер жұмыстарының нәтижесі туралы ақпаратты жинап, өңдеп және баға береді. Бақылау процесс ретінде келесі кезеңдерден тұрады:
Өнірістік процесстерді орындау саласы және басқа операциялар салаларында стандарттарды тағайындау;
Нақтылы нәтижелерді нормалармен салыстырып ауытқуларды анықтау;
Ауытқуларды жоюға немесе жоспар мен нормаларды қайта құру арқылы іс – қимылдар ұйымдастыру.
Бақылау жүргізу үшін сандық және сапалық нормалар орнату керек. Нормалар ретінде жұмыстың нәтижесін бағалайтын критерийлер қолданады. Жұмыс істеу нормаларына қойылатын талаптар: олар дәлелді, икемді болуы қажет және жаңа жоспар құрылған сайын жаңартылып тұру керек. Сондықтан жаңа нормаларды жасаған кезде күнделікті қызметті талдап, өткендегі жетістіктерге ықпал еткен факторлар мен себепті анықтау керек және болашақта қосымша ресурстарды және резервтерді пайдалану арқасында қандай жетістікке қолымыз келетінін ескеру керек. Қызметті талдаудың келесі кезеңі ақпаратты жинау, өңдеу және ұсыну; осының арқасында басқарудың барлық деңгейіне сай стандаттық мерзімді есеп беруді ойлап табу. Бұл есеп беруден уақыты мен көлемі басқару деңгейінде қабылданатын шешімге қажет ақпаратқа байланысты.
Жұмысты талдау дегеніміз – нақты көрсеткіштерді нормалармен салыстыру, жетіспеушіліктер мен ауытқуларды анықтау және олардың себебін тұсіндіру. Кез – келген ауытқуларды дер кезінде зерттеп талдау керек, өйткені олар кезекті шешімдерді дер кезінде қабылдауға және түзетулерді уақытында енгізуге мүмкіндік береді. Бұл әрекеттер – нақты нәтижелерді жоспарлық нәтижелерге жақындату – бақылаудың басты және соңғы фазасының негізін құрайды. Бақылаудың тиімділігі шешімдердің қаншалықты жылдам және дәлелді қабылданатына тәуелді.
Бақылау жүйесі тиімді болса басшының назары маңызды мәселелер шешімдерінде болады. Егер қызмет барысы жоспар бойынша жүріп жатса басшыға ешқандай информация түспеу керек. “ Ауытқу бойынша басқару ” принципі басшының назарына әр түрлі ауытқуларды туғызатын жағдайлар ғана түседі. Ауытқу бәрін белгілейтін бақылау информациясы басшыларға тез талдау жасап, қажетті шаралар қолдануға итереді. Осының нәтижесінде басшылар маңызды және “ тар жерлерге ” көңіл бөліп оларды жоюға мүмкіндік алады.
Мақсаттардың нақты мазмұны және құрлымы функциялар және жауапкершіліктерді үлестірумен, басшылық қаншалықты орталықтандырылады соған тәуелді болады.
2. Бақылаудың үш түрін ажыратуға болады: алдын – ала бақылау, күнделікті бақылау, кейінгі бақылау.
Алдын – ала бақылау шешімдердің дайындалуын бақылайды. Бұл процесте бақылау өкілеттілігі орган мен бөлімшелердің бекітілген ережелер мен номативтерге сәйкестігін анықтайды. Алдын – ала бақылау негізгі бақылау түрі болмау керек, өйткені пайдалы ықпалымен қатар егер де оған көп кқңіл бөлінсе теріс жағымен көрінуі мүмкін.
Күнделікті бақылау алдын – ала бақылауға қарағанда одан гөрі маңызды орын алады. Бір жоспарды орындау кезінде көптеген жағдайлар себебінен жоспарды өзгертуге тура келеді. Осы себептерді уақытында анықтау күнделікті бақылаудың негізгі міндетіне жатады. Бастықтың ең бірінші міндеті алдына қойған мақсатқа жету болады. Бірақ мақсаттың өзі де өзгеріске шалдығуы мүмкін, мысалы қажеттіліктердің өзгерісіне байланысты т.б. Күнделікті бақылаудың міндеті мақсаттарды орындау мүмкіншіліктері мен құралдарын тауып, оларды нақты жағдайлармен байланыстыру болады.
Әр түрлі деңгейдегі басшылардың жұмысында кейінгі бақылау маңызды орын алады. Оның негізі мен құралдары болып жұмыстың нәтижесі және құрылымдық бөлімшелердің тиісті есеп беру саналады. Бұл бақылаудың түріне шешімді орындауын тексеруге қатысты сұрақтардың барлығы кіреді. Кейінгі бақылау ең толық және жан – жақты қамтитын бақылау болып табылады. Бірақ бұл бақылау бұрынғы істелген жұмыстың өзгеруіне ешқандай ықпал ете алмайды, сондықтан оның қорытындысы дұрыс баға беруге және болашақта істелетін жұиыстардың тиімділігін көтеруге қолданады.
Бақылау әдістері. Бағыныштылардың іс – қимылын бақылайтын әдістердің көптеген түрлері бар. Соның ішінде көп кездесетіндер:
1. есеп беруді тексеру;
2. үлгі;
3. тіркеу және есеп беру;
4. шектеуді орнату ( шектелген мерзімдер );
5. ережелер мен процедураларды орнату;
6. бюджеттер (қаржылық сметалар );
7. ұялту;
8. тәртіптік шаралар;
Алдыңғы алты әдіс бақылаудың дұрыс әдістері ретінде, қалған екеуі теріс әдіс ретінде қарастырылады, бірақ бұл әрқашанда осындай емес.
Есеп беруді тексеру. Басшының өзіне бағынышты адамдарды қадағалауы оларға үлкен ықпал жасайды. Ең басты, басшы һзінің тексеруін жоспарлы және жүйелік түрде жасау керек. Басшы бағыныштылармен жиі сұқбаттасып тұруы керек. Әрине жәй әңгімелесу, әзілдесу емес, қажетті тексерулерді жүргізу үшін. Басты қиыншылық – бұл әр тұүрлі тексерулерден бір тұтастық құру. Бұл мақсатқа ревизия жүйесі жақсы көмектеседі, осының арқасында бағыныштылар абай болады, қате жібермеуге тырысады және компанияға қарсы қылмыс жасауға мүмкіндік туғызбайды. Сондықтан көптеген компаниялар тұрақты ішкі ревизия жүйесін енгізеді.
Үлгілер. Басшы – лидер көп жағдайда бағыныштыларына үлгі болып, өнеге көрсетіп, соның өзі бақылау жұмысына көмегін тигізеді. Бірақ үлгінің бақылауға тиісті ықпалының шегі бар. Түнге дейін істейтін басшы, бағыныштыларын жұмыста кідіре тұруын сұраумен, топ ішінде өзінің лидерлігін нығайтады. Ал егер басшы өзінің шеберлігін көрсетіп, ең жақсы жұмыскерді өзінен төмен екендігін байқатса, ол тиісті қолдау таппауы мүмкін .
Тіркеулер және есеп беру бақылау үшін үлкен құндылығы бар, бірақ олар тым көп болып, тым жалықтыратын және тым көп уақыт қажет ететін болуы мүмкін. Көптеген ұйымдарда есеп беру қаралмайды, ал тіркеулер талқыланбайды. Көбінесе құндылығын барған сайын жоғалтып, сақтауға шығын талап етеді. Көптеген ұйымдар өздеріндегі тіркеулері мен есеп беруді зерттесе, керексіздерін жойса көп қаражат үнемдеуіне болады.
Шектеуді орнату. Бағыныштыларға шешім қабылдаған жағдайда белгілі шектеулер қойып, арнайы рұқсатсыз олардан тыс шықпауы керек. Осы жолмен бақылайтын басшы қаражатты теріс пайдаланудан сақтайды.
Ережелер, нұсқаулар мен процедураларды орнату. Жоспарларды, нұсқаулар және процедураларды орнатып басшы белгіленген жұмыс тәртібінің үлкен бөлігін бақылап, бағыныштыларын бір дұрыс дағдыларға үйретеді.
Қаржылық сметалар ( бюджет ) - бұл тек нәтижені және жоспардың дұрыс орындалуын бағалайтын документ емес, сонымен қатар бақылау құралы болып саналады. Қаржылық сметалар арқылы бақылау іс – әрекеттің белгілі шегін орнатылғанынан байқалады. Бюджетпен жасалған шектеулер айқын болмағаны өзінде, бюджет әкімшілік шешімдерін бақылап отырады.
Ұялту. Ұялту – бақылауда теріс тәсіл деп танылады. Ал басшылардың көбі негізінен бақылаудың оң тәсілдерін қолдауды қалайды. Бірақ, кей жағдай жақсарар ма екен деп теріс әдістерін де байқап көру керек. Егер ол жақсарса, ұйым одан тек қана ұтады. Егер жақсармаса, онда одан да қатал шараларды қолдануға болады.
Тәртіп жөніндегі шаралар. Ұялту – бұл тәртіп шараларының тек бір түрі. Ұялту – тәртіпке шақыру шараларының жұмсақ түрі, тек кейбір жағдайларда ғана көмектесуі мүмкін, бірақ сонда да кейбір уақытша жұмыстан аластату немесе жұмыстан босату секілді қатаң шаралар қолданылатын жағдайлар да болады.
3. Егер басқаруды динамикалық процесс деп қарасақ, оның негізгі мазмұны мен функциясы үнемі туындайтын проблемаларды табу, тиісті шешімдер қабылдау және оларды іске асыру болса, онда жоспарлау және бақылау арасындағы тығыз байланыс айқын көрінеді. Бақылауды ұйымдастыру жоспарлы тапсырмаларды өзгертуге және ресурстарды қайта бөлуге бағытталған жүйелік іс – қимылдарды көздейді. Бұл үшін кері байланыс принципі негізінде құрылған, барлық басқару подсистемаларын қамтитын мәліметтер ағыны қажет. Бақылау жүйесі кері байланыстардың көмегімен басқару процестерін және басқарудың ұйымдастыру құрылымдарын әрі қарай жетілдіру бағытын анықтауға мүмкіндік береді.
Шешімдер бақылауының әдістері әр өндірістік процесс немесе операцияда белгілі бір “ кіру ” немесе “ шығу ” болады, яғни шығындар және әрекеттер нәтижесінің болу жағдайына негізделген. Сондықтан шешімдер тиімділігін анықтау үшін жоспарлаған мен нақты “ кірулер ” мен “ шығуларды ” және шешуден түскен нәтижені салыстыруға болады.
Жүйелік принциптерін қолдану бақылаудың маңызы мен механизмінің дәстүрлі тұжырымдарын кәдімгідей өзгертеді. Бақылау процестерінің бір этапы ретінде олардың тиімділік нормасын анықтау болады. Егер де шешім дұрыс болмай шықса, онда шешім қабылдау процедурасын және оның салдарын түзететін механизм енгізіледі. Бақылау төрт негізгі элементтен тұратын жүйеге айналады:
- бақыланатын процестер немесе подсистемалардың шығуын анықтайтын нормалар;
- процестердің нақты іске асырылғандығы туралы мәліметті қабылдауға арналған құрылғы;
- нақты және күтілген іс – әрекеттер мен бағалардың салыстыру механизмі;
- түзету мақсатындағы әсер ету құралы.
Басқару процесінің жүйелік түрде баян етілуі бақылау ролін көтереді. Бақылау күштеу немесе оқиғаларды жоспарға сай әкелу процесі ретіндегі классикалық ұғымына қарама – қарсы. Жүйелік көзқарас бақылауды өзін – өзі реттейтін гомеостатикалық машина ретінде қарайды, бақылау барлық басқару функцияларын біріктіруші ролін атқарады.
4. Жоспарлау және бақылау процестерін іске асырудың негізгі шарты мәліметтер ағылысы болып табылатындықтан, бақылау жүйелері мәліметтер жүйесі ретінде қарастырылады. Жоспарлаумен бірге бақылау қажеттілігі басқарудың мәліметтер жүйесін жобалауда және құрудағы негізгі фактор болып табылады. Қазіргі жағдайда ұйымның әр бөлімдерінің жоспардан және дәл талдауына мүмкіндік беретін автоматтандырылған мәліметтік қызмет орындарын құру үлкен роль атқарады. Оның көмегімен басты мәндет – ақпарат өңдеу уақытын мейлінше азайту және тез кері байланыс принципін іске асыру шешіледі; әр түрлі ауытқулар тез табылып және мүмкіндігінше тез және дәл талданады. Бақылау үшін мәліметтер жүйелерін дұрыс құру өте маңызды іс. Мәліметтерді автоматтандырылған түрде жинау және есеп беруге дайындау басшыларға шешім қабылдауды жеңілдетіп және түзетуді енгізуді ұйымдастыруға арналған. Бірақ кейде бұл мақсатқа мәліметтерді талдаудың кемдігінен жете бермейді. Мәліметтер жүйесі құру кезінде басқарудың әр деңгейдегі мәліметтер қажеттілігін нақты анықтау керек. Бұл қажеттіліктер басшылардың өздері бақылау және жоспарлау функциялар көлеміне сай анықталуы керек. Әр басшы бұл қажеттіліктерді анықтай алу керек, оның мазмұны және көлеміне сүйеніп информациялық жүйені жобалаушыларға өз талабын қою керек.
Өзін-өзі бақылау сұрақтары
Жоспарлау функциясы.
Ұйымдастыру функциясы.
Ынталандыру (мотивация) функциясы.
Бақылау функциясы.
Қолданылатын әдебиеттер тізімі:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г
Тақырып 13. Менеджменттің байланыстыру құрамдас бөліктері
Басқару шешімінің мәні, қасиеті, ролі. Шешімдерді жіктеу.
Шешімдерді шығару және қабылдау теориясы.
Басқарудағы коммуникацияның ролі және оның түрлері.
Коммуникация процесі. Ұйымдық қарым- қатынас кедергісі және оны жою әдістері.
Вербалсыз қатынас құралдары
Басқару қызметі процесінде шешім қабылдау ең қиын мәселе. Шешім қабылдау басқару процесінің міндетті, қажетті бөлігі. Басшының кез келген әрекеті іс жүзінде белгілі бір шешім қабылдаудан басталады.
Кәсіпорынның және ондағы бөлімшелер қызметінің нәтижесі басшының дер кезінде шешімді дұрыс қабылдау қабілетіне, әрі оны жүзеге асыра білуіне, ал оның жеделдігі мен дұрыстығы басшының тәжірибесі мен біліміне байланысты. Егер ол өндірісті, технологияны және адамдарды жақсы білетін болса, жұмыс тәжірибесі мол болса, онда оған шешім қабылдау қиынға түспейді.
Қабылданған шешім бүкіл ұжымның экономикалық және әлеуметтік нәтижелеріне, әрбір жұмыскерге қолайлы немесе қолайсыз әсер етуі мүмкін. Сондықтанда шешім қабылдаған адам өзіне үлкен жауапкершілік жүктейді.
«Басқару шешімі» термині екі негізгі мәнде қолданылады. Бірінші жағдайда ол белгіленген басқару актісін, қабылдаған іс-әрекет жоспарын, қаулы-қатарларды, т.б.; екінші жағдайда- мәселелер мен міндеттер шешімін қабылдаудың және жүзеге асырудың ең қолайлы нұсқасын білдіреді.
Басқару шешімінің ең маңызды белгісі- өндіріс немесе басқару жүйесінің өзі болып саналады.
Шешім туындаған мәселе болған жағдайда қабылданады. Мәселе дегеніміз- жүйенің қажетті және қолданылып жүрген қалпының арасындағы сипатталатын жағдай.
Басқару шешімін қабылдауға жүйелік тұрғыдан қараудың, пайда болған мәселелерді шешудің жүйелігін сақтаудың зор маңызы бар. Әрбір жаңа шешім алдыңғы шешімдерді өрістету үшін қабылдануы өрістік міндеттерді кезең-кезеңімен орындауды қамтамасыз етуі тиіс.
Басқару шешімінің маңызды талабы- соңғылығы. Күрделі өндірістік жағдайда, әсіресе жұмыстың қауырт кезінде, егер барлық факторларды ескеруге көп уақыт кететін болса, онда шешім қабылдауды қысқартып, жұмыстың орындалуына кедергі жасамау керек.
Басқару шешімінің маңызды талаптарының бірі- мақсаткерлік. Шешім ұжымның мақсатын, басты міндеттерін білдіреді, кез келген жұмысты тікелей орындаушыларға берілетін тапсырмаларды айқындайды. Ірі шаруашылық шешімдері бірнеше мақсатты айқындайды.
Кез келген шешім ауызша немесе жазбаша түрде қабылданса да, дәл нақты, айқын, дәлелді болуы тиіс. Шешімде тапсырманың мәні, оның көлемі, мерзімі, жүзеге асыру әдісі, орындауға жауаптылар көрсетілуі тиіс.
Басқару шешімдерін жіктеудің теориялық және практикалық мәні зор. Басқару шешімдерінің табиғаты алуан түрлі. Олардың әр түрлілігін жіктеу, реттеу үшін белгілер бойынша жіктейді.
Басқару субъектісі бойынша шешімдерді бөлуге болады:
әкімшілік
қоғамдық ұйымдар шешімі, т.б.
Басқару объектісі бойынша шешімдерді жалпы және жекелей, күрделі және қарапайым дер бөледі. Жалпы шешім, әдетте, бүкіл шаруашылықтың мүддесін қозғайды. Жекелей шешімнің жедел сипаты болады, ол көбінесе басқарудың төменгі буынына тән.
Ықпал ету объектісі бойынша шешімді сыртқы және ішкі деп бөледі. Сыртқы шешім ауыл шаруашылығындағы өндірістің ерекшелігін айқындайды. Ішкі шешім ауыл шаруашылығы кәсіпорынның өзіндегі қызмет саласына жатады.
Уақыт өлшеміне қарай шешімді: перспективалық, күнделікті, жедел деп бөледі.
Перспективалық шешімнің орындалуына ұзақ уақыт керек( 3-5 жыл және одан да көп). Күнделікті шешім көбінесе 1-2 жыл аралығында жүзеге асырылады. Жедел шешім қысқа уақыт ішінде жүзеге асырылады( бірнеше апта, күн, ай).
Басқару шешімі ұйымдастырылуына қарай жекелей, алқалы және ұжымдық болып бөлінеді.
Жекелей шешім – юұл басшының ұжыммен немесе жекелеген адамдармен келісімсіз, әрі ешбір талқылаусыз жеке өзінің шығарған шешімі. Бұл көбінесе ұсақ-түйек мәселелерді қозғайтын жедел шешімдер. Мұндай шешімнің мазмұны мен сипаты басқарудың орталықтану деңгейіне қарай айқындалады.
Алқалы шешім- бұл мамандар тобымен және тиісті басшылармен бірлесіп, ақылдасып отырып жасалатын шешім. Мұндай шешімдер, әдетте, мұқият әзірленеді, әрі онда көптеген мәселелер қамтылады. Алқалы шешімде әр түрлі басшылардың жекелей жаупкершілігіне нұқсан келтіретін жайттар болмауы тиіс.
Ұжымдық шешім барлық ұйым мүшелерінің жалпы жиналысында қарастырылып қабылданады.
Функционалдық мақсатына орай шешімдерді жоспарлау-экономикалық, технологиялық, қаржы және әкімшілік сипатта бөледі.
«Басқарудың әлеуметтік жағдайлары» кітабында Пригожин басқару шешімдерін жіктейді:
1) мұқият айқындалған типтік шешім, оның мазмұнына басшының дерьес ерекшеліктері әсер етпейді немесе шамалы әсер етеді. Бұған кадр мәселесі, жұмыстарды ұйымдастыру, бөлімшелердің жұмыстарын ұйымдастыру, т.б. жатады.
2) ынталы шешім, яғни онша айқындалмаған шешім, мұнда басшының жекелей үлесі басым болуы мүмкін.
3) творчестволық шешім белгілі бір стратегиялық мақсатты және соған жетуді көздейді. Әдетте мұндай шешім ұжымның алдында тұрған күрделі мәселелерді қозғайды.
Шетелдік авторлары ұжымдық шешімдерді бағдарланған және бағдарланбаған деп жіктейді. Бағдарланған шешім дегеніміз жоспарлардың немесе іс-әрекеттердің белгілі бір жүйемен жүзеге асу нәтижесі, яғни шешімнің математикалық теңдеуі болып табылады.
Бағдарланбаған шешім біршама жаңа ішкі құрылымы қалыптаспаған немесе белгісіз факторлардың жағдайында қабылданады. Мұндай шешімдерге мыналар жатады: ұйым мақсаты қандай болу керек, басқару бөлімшесінің құрылымын қалай жақсату керек.
Практикада таза түрінде бағдарланған және бағдарланбаған шешім дер сирек кездеседі, барлық шешімдер шектеулі варианттардың аралығында болады.
Басқару шешімдерінің ішкі мазмұнының біртұтастығы мәселе қалай шешілу керек деген сауалға жауап береді. Бұл- шешімнің маңызды бөлігі.
Шешімнің ұйымдық бөлігіне мынадай мәселелер жатады: іс-әрекеттің реттілігі, календарлық мерзімдер(аралық, ақырғы), орындауға жауаптылар, орындаушылар арасындағы үйлестіру және өзара әрекеттесу мәселелері есеп беру тәртібі.
Шешім қабылдау процесінің интуитивтік, пайымдауға негізделген және тиімді сипаты болады.
Интуитивтік шешім- бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезіге негізделген таңдау. Мұндайда шешім қабылдайтын адамдар әрбір балама варианттарға «келісу» және «қарсы болу» жағын қарастырып жатпайды.
Пайымдауға негізделген шешім- бұл білімге немесе жинақталған тәжірибеге негізделген таңдау. Пайымдау негізінде шешімді тікелей басшының өзі қабылдайтындықтан, оны қабылдаудың біршама артықшылықтары бар.
Шешімді жасау процесі үш негізгі кезеңнен тұрады: шешімді әзірлеу, қабылдау және жүзеге асыру. Басқару шешімін әзірлеу, қабылдау және жүзеге асырудың схемасы:
шешім қабылдау- дың қажеттілігін анықтау |
мәселені қарастыру |
жиналған мәліметтер- ді талдау |
шешім мәселелерінің негізделуін бағалау |
мәселе бойынша шешімді таңдау және қабылдау |
шешімнің орында- луын ұйымдасты- ру |
орындалу барысын бақылау жә- не нәтижені бағалау |
Шешім қабылдаудың әзірлік кезеңінде кез келген деңгейдегі басшы өндірістік, экономикалық, әлеуметтік жағдайларды бағалаудан бастауы тиіс. «Жағдай» ұғымына шешім қабылдауға тура келетін, әрі басқару жүйесіне ықпал етіп, оны жаңа жағдайға ауыстыратын ішкі және сыртқы жағдайлардың барлық жиынтығы енеді.
Жағдайдың қалыптасу сипатына қарай қабылданатын басқару шешімінің де өзіндік типі болады. Жағдайды дер кезінде бағалау және дұрыс түсіну көбінесе басқару шешімін қабылдау шешіміне байланысты. Дұрыс шешім қабылдау жеткілікті, әрі айқын мәліметтер болғанда ғана мүмкін болады.
Қабылданатын шешімнің нәтижелік критерийін таңдау- күрделі, әрі жауапты кезең. Критерий дегеніміз- қабылданатын шешімнің әр түрлі варианттарының тиімділігін салыстыруға мүмкіндік беретін көрсеткіш немесе бірнеше көрсеткіш.
Мақсатты тұжырымдау мен критерийді таңдау арасында басқару шешімі үшін әрқашанда тікелей байланыс болуы керек.
Ми шабуылы тәсілі- бұл эксперттер негізінде және мәселедегі әр түрлі көзқарастарды ескере отырып мәселені дәл тұжырымдау, оны шешу амалдарын қарастыру.
Коммуникация дегеніміз қакрым-қатынас, екі және одан да көп адамдардың өзара түсінусуге негізделген байланысты, бір-бірінен ақпарат, мәліметтер алмасуы.
Басшы өзінің көпшілік уақытын мәліметтер алу және шешім қабылдау үшін біреулермен байланысуға, қарым-қатынас орнатуға арнайды. Басқарудың жоспарлау, ұйымдастыру мотивация және бақылау қызметтерін отындау да қарым-қатынас орнатуға байланысты. Коммуникация – басшылық етудің байланыстырушысы процесі болып табылады.
Менеджерлер өз жұмысын ойдағыдай орындау үшін тиімді қарым-қатынас – орнатуы қажет.
Шет ел зерттеушілерінің пікірінше, тиімсіз қарым-қатынас – проблемалардың туындауының басты себептерінің бірі. Тиімді жұмыс істейтін басшылар- бұлар тиімді қарым-қатынас орната білетіндер. Ұйым ішінде, одан тысқары жерде де тиімді қарым-қатынас ұйым аралықтары үшін де, сыртқы орта үшін де аса қажетті, сол мақсатта олар түрлі адамдарды пайдаланады.
Сыртқы орта арқылы пайда болатын алуан түрлі проблемаларға байланысты ұйым ішінде әр түрлі талқылаулар, жиналыстар, телефон арқылы келісімдер жүргізіліп, қызмет жазбалары, есептері,бейнетаспалар т. б. Жасалады.
Басшы мен жұмысшы топтарының арасындағы коммуникация, басшы мен бағыныштылар арасындағы қосымша мәлімет алу болып саналады, әрі басшыға топтың іс әрекетінің тиімділігін арттыруға ықпал етеді.
Коммуникациялық процесс- бұл екі не одан да көп адамдар арсындағы мәліметтер алмасу, әрі оның негізгі мақсаты мәліметтің түсінікті болуын қамтамасыз ету. Коммуникация – бұл күрделі процесс және де оны жақсы түсіну үшін процесс сатыларын түсіне білу керек.
Мәлімет алмасу процесінің элементтері мыналар болып саналады:
мәліметті жіберуші идеяны қорытушы немесе мәліметті жинаушы және оны таратып беруші болып саналады;
символдар көмегімен кодталған мәліметтің өзін хабарлау;
канал, мәліметті беру құралы;
алушы, бұл мәліметті қажет ететін адам.
Мәліметті алмасу барысында жөнелтуші мен алушы белсенді рөл атқарады, әрі мұның өзі бір біріне қатысты бірнеше кезеңде өтеді. Бұлардың міндеті хабарды дайындау және каналды пайдалана отырып, екі жаққа да түсінікті болуын қарастыру. Мәлімет алу кезеңдері мынадай:
-идеяның пайда болуы; кодтау және канал таңдау; беру; декодтау.
Мәлімет алмасу процесінің моделі
Жөнел детуші |
Тұжырымдайды немесе жөнелтеді |
Кодтайды каналды таңдайды |
Хабарлау |
Канал арқылы береді |
Алушы |
Декодтау |
Идеяның түсініктілігі |
Мәлімет алмасу процесінің кезеңдерін қарастырайық. Мәлімет алмасу идяны тұжырымдаудан немесе мәліметті таңдаудан басталады. Бұл кезеңде жөнелтуші мәлімет алмасу үшін қандай концепцияны басшылыққа алу қажет екендігін шешеді де, мұнда ол көптеген факторларды ескереді. Мәселен, басшы жұмыс нәтижесін бағалау туралы мәлімет алмасқысы келсе, ол мынандай жайтты есте сақтауы тиіс: идеяның мәнісі сол, өзінің қарамағындағыларға олардың күшті және әлсіз жақтары туралы нақты мәліметті хабарлау, әрі олардың жұмыс нәтижесін қалайша жақсартуға болатындығы жөнінде кеңес беру.
Мәліметті жөнелдетуші кодтауға пайдаланатын, символ типіне үйлесетін каналды таңдай білуі тиіс. Каналдарға берілген сөздер мен жазылған материалдар, сондай-ақ электрондық байланыс құралдары, компьютер, желілер, электроникалар, почталар, бейнетаспалар мен бейнеконференциялар жатады. Хабарды беру тек бір каналмен шектелмеуі тиіс. Көп жағдайда екі не оданда көп коммуникациялық құралдар пайдаланады.
Үшіші кезеңде жөнелдетуші идеяны екінші бір адамға жеткізу үшін мәліметті береді.
Жөнелтуші хабарды жібергеннен кейін алушы оны декодтайды. Декодтау бұл жөнелдетушінің жіберген символын алушының түсінігінде аудару.
Басшы мынаны ескеруі қажет: олардың басқа орындардан алған мәліметі дәл болмауы және алмасу барысында әр түрлі ауытқулар болуы мүмкін. Осыған орай кері байланысты жолға қоюға қажет.
3. Басшы өз уақытының көпшілік бөлігін әңгіме, кеңес өткізуге, тікелей байланыс орнатуға, мәлімет алмасуға жұмсайды. Осыған орай жеке адамдар арасындағы коммуникацияда қандай кедергілер болатындығын білудің айырықша маңызы бар.
Бірінші, қабылдауға – түсініп, ұғынуға қатысты кедергілер. Адамдардың қабылдап, ұғынуына алуан түрлі факторлар ықпал етеді, сондықтан коммуникация тиімділігін кемітпес үшін бұларды ескеру қажет. Коммуникациялық ахуал басшылар мен бағыныштылар арасындағы өзара қарым- қатынасқа байланысты. Кедергілердің өзі осылардың арасындағы келіспеушіліктен немесе пікір қайшылықтарынан туындайды.
Семантика- сөзді және айтылған сөз мәнін пайдалану әдісін зерттейді. Екіншіден, байланысқа қатыса отырып және де символдарды пайдаланып, мәліметтер алмасады, әрі оны түсінуге тырысады да, мұндайда сөз символын, дене қимылы мен мәліметтерді қолданады.
Үшіншіден, вербалсыз (латынша вербалис-ауызша, сөздей деген мағынаны білдіреді) кедергілер. Вербалсыз қатынаста сөзден басқа кез келген символдар қолданылады. Вербалсыз хабар көп жағдайда вербалды хабармен қоса өтеді де, сөз мәнін күшейтуі де немесе өзгертуі де мүмкін. Вербалсыз қатынас мысалына пікір алмасуды, адамның бет әлпетіндегі өзгерісті, мәселен, күлкісін, қабылдамау белгісін, ойнақы немесе түнерген қалпын, қабылдаған немесе қабылдамаған қөзқарасын айтуға болады.
Төртіншіден, нашар кері байланыс. Кері байланыс өте маңызды, өйткені оның өзі сіздің алған хабарыңыздың нақтылығын анықтауыңызға мүмкіндік береді. Басшылар тарапынан жіберілген хабарға қатысты кері байланыстың болмауы жеке адамдар арасындағы мәлімет алу тиімділігін шектейді.
Бесіншіден, тыңдай білмеу. Қарым- қатынас тиімділігін арттырудың маңызды жағдайларының бірі – адам хабарды жібергенде де және қабылдағанда да бірдей болуы тиіс.
Жеке адамдар арасындағы қарым-қатынас тиімділігін арттыру үшін мынандай жайттар ұсынылады:
мұқият тыңдай білуге дағдылану
өз идеяңды айтпас бұрын айқындап алу
потенциалдық семантикалық проблемаларды қабылдай білу
өзінің дене тұрысыңа, қимылыңа, дауыс ырғағыңа зер салу
эмпатияға және ашық жарқын әңгімеге көңіл бөлу. Эмпатия- бұл басқа адамның сезіміне көңіл аудару, әрі өзара пікірлескенде, хабар алмасқанда қолдану, көңілді әңгімелесу;
кері байланыс орнатуға тырысу
Ұйымдық қарым-қатынас кәсіпорын қызметінің тиімділігіне едәуір ықпал етеді, сондықтан да қандай кедергілер болатындығын, әрі мұндай алмасуды қалай жетілдіруге болатындығын білудің зор маңызы бар.
Кедергілердің бірі- хабардың бұрмалануы. Кәсіпорын ішіндегі мәліметтің бұрмалануы жеке адамдар арасында жөнді қарым- қатынас орнатылмаудан немесе басқарушының біреуі хабармен келіспегенде болуы мүмкін. Екінші бір себебі мәліметтің екшелеп-сүзілуінен(фильтрация), былайша айтқанда мәліметтің дұрыс сұрыпталмауынан оның мазмұны бұрмаланады.
Кәсіпорында мәлімет алмасуды жақсартуға болады, ол үшін кері байланыс жүйесі құрылуы, мәлімет тасқыны реттеліп отыруы, басқару әрекетінің белсенділігі арттырылуы, ұсыныс жинау жүйесі өрістетілуі, алынған мәліметтерді бастырып, ұйым ісінде пайдалануы, сондай-ақ мәлімет алу үшін қазіргі технология жетістіктерін қолдануы тиіс.
4. Әлеуметтік психологияда «дене тілі», немесе вербалсыз қатынас деген болады. Психологтардың пікірінше, адамдар арасындағы әңгімеде мәліметтің 90%-тей вербалсыз, яғни сөзбен емес, басқадай амалдармен беріледі.
Әңгімелеушінің маңызды мәліметтерінде бет және қол қимылдарымен қоса, дене қимылы да ерекше орын алады(17-кесте).
Әңгіме-кеңес өткізушінің нақты жағдайдан тұтастай мағлұматы болуы тиіс. Бір жағдайда ұйым ішіндегі өзара сөйлесу, екінші бір жағдайда сауда ісінде сөйлесу маңызды рөл атқаруы мүмкін. Кестеде осы тарапында кейбір мәліметтер келтірілген (Дж. Миллер және К. Борген)
Сезімнің (эмоцияның) «дене тілі не» ауысуы
Әңгімелесушінің сезім күйі |
Дене қимылы |
Жан сезіміндегі жайдарлылық Қауіп-қатер сезімі Қорғану сезімі Жақындауға ықыластану Қол үзуге тырысу Жабырқауы, мұңаюы Ұстамсыздық, менмендік таныту |
Денесін бос ұстауы, қолы мен аяқтары айқаспаған Қолы жоғары көтерілген «Күресу қалпында тұру», қол, аяқтары айқасқан Денесі еңкейген Әңгімелесуші шегініп отырады, бұрылып кетеді Әңгімелесуші селқос болады, басын төмен қаратады Басын тік ұстайды, кеудесін кереді, шалқаяды |
Вербалсыз әрекетті қалай түсіндіреді
Әрекет |
Түсіндіру |
Нәтиже |
Қолын кеудесіне қойған Үстелді жайлап тоқылдату Жалбыранған кейіптеқолын жаю, саусақтары сәл жазылған Әңгімелесуші көзін ұқалайды Басын сәл қисайту |
Қорғаныс қалпы Шыдамсыздық Үстемдік сезімі, әңгімелесуші қулығымды асырып отырмын деп есептейді Сенімсіздік
Тынышталу, қанағаттану |
Әңгімелесуді тоқтатпау керек Әңгімелесуді тоқтату жөн Алдап отырғанына көз жеткізу, мүмкін әңгімені тоқтату керек Ойлану керек Әңгімелесуді тоқтатуға болады |
Егер әңгіме- дүкен құруға машықтанған адамдар өзінің сезім күйін ыммен немесе дене қимылымен білдіретін болса, онда ол өзінің көз қимылына бақылау жасай алмайды. Оның қөзі еріксізден біресе ұлғаяды, біресе қішірейеді, сол арқылы әңгімелесушіге өз пікірін білдіреді.
Көзқарас және содан кейінгі қимыл әрекет |
Түсіндіру |
Нәтиже
|
Басын көтеру және жоғары қарап көз тігу немесе басын қисайтып ойлану Басын шайқап, қасын керу Күлімсіреу, бәлкім басын сәл қисайту Жиі-жиі басын изеу Әңгімелесушінің бір нәрсеге қарап қозғалмай ұзақ ойлану Басқа жаққа көзін тігу Жерге қарау |
Сәл тоқтаңыз, ойланайын
Түсінбедім, қайталаңыз Түсінемін, менің алып қосарым жоқ Түсіндім, саған не керек Өзімді көндіргім келеді
Жаратпау Үрейлену, қашып құтылу |
Байланысты үз
Байланысты күшейт Байланысты қолда
Байланысты қолда Жағдайға қарай әрекет ету
Байланысты жалтару |
Өзін-өзі бақылау сұрақтары:
1. Коммуникация процесінің кезеңдері және оның элементтері
2. Кері байланыс және оның кедергілері
3. Басқару шешімінің мәні, қасиеті, ролі. Шешімдерді жіктеу.
4.Шешімдерді шығару және қабылдау теориясы.
Ұсынылатын әдебиеттер тізімі:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г
Тақырып 14. Менеджменттегі келіспеушілік
Келіспеушілік табиғаты мен себептері.
Келіспеушілікті жіктеу.
Келіспеушілік жағдайды реттеу.
1. Келіспеушілік – екі немесе одан да көп адамдар арасындағы пікір қайшылығы, мәмілеге келмей дауласу. Бір адам өз пікірін қалайда мақұлдатқысы келеді немесе екінші бір адамның пікірімен келіспейді.
Келіспеушілік диалектика элементі, дамудың қозғаушы күші - өмірге қажетті жай. Демократияландыру, «адам факторының», жеке адамдар рөлінің, инициативасының, правосының экономикада, саясатта, тұрмыста күшеюі келіспеушілік жағдайын ұлғайта түседі.
Қандай адам болмасын жұмыс бабында пікір таласына тап болады. Тіпті басшылық дұрыс жолға қойылып, ұйымдағы психологиялық ахуал қолайлы болғанның өзінде де азын-аулақ пікір таласы мен келіспеушіліктер болмай қоймайды. Тіпті пікір таласының мүлде болмауы қауіпті құбылыс. Ынтымағы жарасып, тату-тәтті жұмыс істеп жүрген кез-келген ұжымда аяқ астынан басшының кінәсынан дау-дамай туындауы мүмкін. Өмірде мұндай жайт жиі ұшырасады.
Дау-дамайды, келіспеушілікті басу үшін, әуелі оның неден, қалай пайда болғанын білген абзал.
Келіспеушіліктің туындауының объективті және субъективті себептері болады. Объективті себептерден болатын келіспеушілік адамдар арасындағы аса күрделі, қарама қайшылық жағдайында туындайды. Еңбек жағдайының нашарлығы, қызмет міндеттері мен жауапкершілігінің айқын белгіленбеуі – осы секілді проблемалар келіспеушіліктің, шиеленіскен жағдайға ұшыраудың басты себептері. Егер адамдар осындай жағдайға тап болса, онда олардың көңіл-күйіне, ауыз бірлігіне, ұйымшылдығына қарамастан дау дамай тууы әбден мүмкін.
Мұндай келіспеушілікті жоюдың бірден бір жолы – объективті жағдайды өзгерту. Дәл осы жағдайда келіспеушілік дабыл функциясын атқарып, ұжым (коллектив) өміріндегі қолайсыз жағдайды білдіреді.
Адамдар арасындағы қарым-қатынаста ынтымақтасу (топтасу, ұйымдасу, бірігу) және алауыздық (араздық) ықпалдары әрекет етеді. Осындай жағдаймен күресу – келіспеушіліктің басты себебі. Мұндай жағдайда ұйым екі топқа бөлінеді: ұжым мүшелерінің біраз бөлігі ресми басшыны, ал бір бөлігі кемшілікті айтқанды жақтайды. Мәселен, ұжымда бір-біріне қарсы топтар (жаңашылдар – консерваторлар, топ мүддесіне қайшылар) немесе ұжымның кейбір мүшелерінің сыйыспаушылығы (өндіріс ішіндегі объективті себептер болса да және болмаса да) пайда болады.
Келіспеушілік ұжым мүшелерінің дербес сапасына да байланысты: сыпайылық, қайырымдылық көрсетудегі кемшілік немесе біреудің қайғы мұңына немқұрайды қарау, жеке адамдағы творчестволық қабілеттің жойылуы. Кейде жалған келіспеушілікте болуы мүмкін, мұндайда дау-дамай туғызатын нақты себептер болмаса да, адамдар арасындағы қарым-қатынаста салқын көзқарас байқалады. Бағыныштылардың кез келген әрекеті басшыға ұнамайды, оны аңдып жүргендей көреді, немесе бағыныштының ойынша басшы оған ешбір себепсіз тиісіп жүргендей болады.
2. Келіспеушіліктің толып жатқан түрлері болады. Ал оны төрт топқа бөлуге болады: жеке адамның келіспеушілігі, жеке адамдар арасындағы келіспеушілік, жеке адам мен топ арасындағы келіспеушілік және топ аралық келіспеушілік.
Жеке адамның келіспеушілігі жұмысына қанағаттанбаудан, өзіне және ұйымға сенбеуден, сондай-ақ жұмыстағы дау-жанжалдан болады.
Ең көп байқалатыны адамдар арасындағы келіспеушілік, мұның өзі әр түрлі себептерден пайда болады. Көбінесе бұл басшының ресурстарды, капиталды, жұмысшы күшін, жабдықтарды шектеп пайдаланудан туындайды. Жеке адамдар арасындағы келіспеушілік, олардың өзара керісуінен де болады.
Мінезі, пікірі, жұмыс сапасы алуан түрлі адамдар кейде бір-бірімен мәмілеге келе алмайды. Әдетте мұндай адамдардың көзқарасы мен мақсаты мүлде өзгеше келеді.
Жеке адам мен топ арасындағы келіспеушілік сол уақытта пайда болады, егер топтың ой пікірі жеке адамның ой пікіріне қайшы келсе, немесе жеке адамның ой пікіріне қайшы келсе, немесе жеке адамның ұстанған позициясы топ позициясынан басқаша болса.
Кәсіпорында көптеген ресми және бейресми топтар болады да, олардың арасында әр түрлі келіспеушілік туады.
Келіспеушіліктің мынадай да түрлері бар: тікелей-көлбеу, іскерлік-жеке адамдар (жеке басына байланысты); конструктивтік-деструктивтік. Сонымен қоса келіспеушіліктің жалпылама – жекелей, қысқа мерзімдік –ұзаққа созылатын, мазаны кетіретін – бүлдіретін, кейіннен ұлғаятын – бәсеңдейтін түрлері бар.
Қолайлы және қолайсыз құндылықтар мен мүдделердің қақтығысына орай келіспеушілік мынадай типтерге бөлінеді:
Келіспеушіліктің «қолайлы-қолайсызы». Мұнда екі қолайлы балама болады. Бұл өте ұнамды әрі тез шешіледі. Бұған мысал ретінде сыбайлас достар арасындағы бір фильм жөніндегі әр түрлі пікірін жатқызуға болады.
Келіспеушіліктің «қолайсыз-қолайсызы». Екі вариант та ұнамсыз. Егер сіз жабдықтау бөлімінің бастығы болып істесеңіз, онда сіз өзіңізге жабдықтаушы таңдауыңызға тура келеді, бірақ таңдаған адамыңыздыңекеуі де қолайсыз болып шығады. Бірақ әйтеуір біреуін алуыңызға тура келеді, ал бұған біраз уақыт кетеді.
Келіспеушіліктің «қолайсыз-қолайлысы», мұнда жақсы және нашар варианттар қақтығысады.
3. Келіспеушілік жағдайы туындағанда басшы не істеуі керек? Мұндайда тікелей кеңес беру өте қиын, оның өзі нақты жағдайға байланысты. Алайда, көпшілік басшыларда әрекет етудің белгілі бір стилі қалыптасады. Мұның өзі басшының мінезіне, тәрбиесіне, тәжірибесіне, дау-дамайды шеше алатын тәжірибесі мен іскерлігіне байланысты.
Психологтар келіспеушілік жағдайды шешудің бірнеше тәсілін ажыратып, оны екі категорияға бөледі: құрылымдық және жеке адамдар арасындағы. Басшы әуелі келіспеушілік себебін анықтауы, содан кейін кез келген тәсілдің біреуін қолдануы тиіс.
Келіспеушілікті шешудің құрылымдық тәсіліне жататыны: жұмыс талабын түсіндіру, үйлестіру және интеграциялық механизмдер, жалпы ұйымдық комплексті мақсаттарды орнату және көтермелеу жүйесін қолдану.
Келіспеушілікке жол бермеудің ең қолайлы тәсілдерінің бірі - әрбір қызметкер мен бөлімшелерден қандай нәтижелер болатындығын түсіндіру. Басшы алынған нәтиже деңгейін анықтауы, мәліметті кім беріп, кімнің алатындығын, өкілеттік пен жауапкершілікті көрсетіп отыруы тиіс.
Үйлестіру және интеграциялық механизмдерде өкілеттілік дәрежесі көзделіп, адамдар арасындағы қарым-қатынас, шешім қабылдау мен мәләмет тасқындары ретке келтіріледі.
Жалпы ұйымдық комплексті мақсаттарды жүзеге асыру үшін жекелеген немесе тұтастай қызметкерлерді, топты немесе бөлімшені жұмылдыруға тура келеді.
Жалтару. Көпшілік адамдар келіспеушіліктен жалтаруға тырысып, өзінің тыныштығын ойлайды.
Тігісін жатқызу. Мұндайда басшы адамдар арасындағы келіспеушілік пен наразылықты өршітпеуге, қайта татуластыруға, іштегі дау-дамайды сыртқа шығармауға тырысады.
Мәжбүр ету стилінде басшы қалайда өз көзқарасын өткізуге, соған еріксіз көндіруге тырысады. Басшы өзінің қарамағындағыларына толық билік жүргізген жағдайда бұл стиль тиімді болуы мүмкін. Бұл стильдің кемшілігі сол, бағыныштылартарапынан болатынинициатива өрістемейді, тек басшы пікірі ғана ететіндіктен маңызды факторлардың барлығы бірдей ескерілмеуі мүмкін. Соның салдарынан наразылық тууы ықтимал.
Ымыраға келу – мұның пайдалы болатын себебі адамдарды наразылыққа емес, ауызбірлікке, татулыққа шақырады. Мұнда екінші жақтың пікірі шамалы болса да қабылданады. Басқару жағдайында ымыраға келу жоғары бағаланады, өйткені мұның өзі теріс ниетті барынша сейілтуге, наразылықты тез арада шешіп, екі жақты да қанағаттандыруға мүмкіндік береді.
Проблемаларды шешу – бұл әртүрлі пікір таластың болатындығын мойындау, басқа көзқараспен танытуға, келіспеушілік себептерін түсінуге әзір екендігін білдіру, барлық жаққа ортақ іс-әрекет істейтіндігін білдіру стилі. Әртүрлі пікір- талас туатын күрделі жағдайда мәліметтің дәл болуы да әділ шешім қабылдауға елеулі ықпал етеді. Мұндайда пікір-таласты тіпті көтермелеп отырудың, проблеманы шешу стилін пайдалана отырып, шиеленіскен жағдайды сейілту айрықша маңызды.
Келіспеушілік жағдайды шешудің бірден бір жолы ынтымақтасу – ымыраға келу, проблеманы бірлесіп шешу. Ымыраға келуден гөрі, ынтымақтасу елеулі ілгері басу. Келіспеуші жақтар өзара қарым-қатынасты сақтаумен, тек келісумен, күнделікті қайшылықты шешумен шектеліп қоймайды, - олар ортақ мүдде мен пікірге келіп ынтымақтасуға тырысады, әрі ұзақ уақыт бойы екі жаққа да пайдалы болуын көздейді.
Бұл процесс, әрине, оңай емес, әрі екі жақтан да көп күш - жігер жұмсауды қажет етеді. Мұндайда шыдамдылық, адалдық қажет.
Дау дамай проблемасы жөніндегі келісім жүргізу проблемасы өте күрделі, алуан түрлі факторларға, атап айтқанда келісімге қатысушының көзқарасына, дәлелдемесіне, талабына байланысты. Дегенмен, ғылым мен практика мынадай кейбір жалпы ұсыныстарды ойластырады.
Ынтымақтасу ахуалын жасау.
Шынайы қарым-қатынас жасауға тырысу, келіссөзге мүмкіндігінше мұқият.
Қызбалыққа, дөрекілікке салынба.
Жаңа мәліметтерді ешбір бүкпесіз ашық айт.
Өз мақсатыңа жетуге тырыс.
Шешімнің ақырғы мерзімін белгіле..
Стресс – ағылшын тілінен енген атау, оның қазақша мағынасы – шиеленісу, күштену, зорлану. Сөздікте бұған мынадай анықтама беріледі: «сыртқы немесе ішкі ортаның қолайсыз факторларының әсеріне организмнің физиологиялық реакциясы». Бұл анықтамадан стрессті тек қолайсыз құбылыс ретінде қарастыруға болмайды. Өйткені, оның сипаты мен организмнің жауап реакциясы (біз айтып отырған жағдайда қызметкерлер мен ұйымдар) алуан түрлі болуы мүмкін.
Стресс көзі: правосы тым жеткіліксіз жәнеде жұмыс нәтижесіне жауапкершілігі төмен.
Қанағаттанбау себебі: өз ойлағанындай әрекет ете алмайды, өз мақсатын жүзеге асыра алмайды. Адамда ұйым үшін пайдалы іс атқара алмайтындай сезім пайда болады.
Мұндай жағдайда басшы адал жұмыс істейтін қызметшінің еңбегінің тиімді болуына қол жеткізу үшін, біріншіден, оған қызмет бабына орай өз еркімен әрекет етуіне мүмкіндік беруі, екіншіден – оның жұмыс нәтижесін ұдайы мұқият бақылап отыруы тиіс. Бұл қағидадан ауытқу стресстің қолайсыз көрінісі болып саналады.
Стресс көзі: жұмыскер алдына қойылған міндеттің нақты еместігі, көмескілігі.
Қанағаттанбау себебі: өз идеясын іс жүзіне асыруға дәрменсіздігі.
Басшының қармағындағы адамдардың мұндай стресс жағдайынан құтқарудың амалы оның міндетін айқын тұжырымдау.
Стресс көзі: жұмыскерлерге қызметінің перспективасы (болашағы) белгісіз, әрі өзі туралы жоғарғы басшының пікірі беймәлім.
Кез-келген ұйымда жұмыскерлер мақсат-мүддесін айқындайтын арнайы жүйе ұйымдастырып, олардың қызметін ұдайы бағалап отыруы тиіс.
Бурке зерттеулерінің нәтижесінен көріп отырғанымыздай, стресс жағдайының көпке мәлім екі көзі іс жүзіне келгенде жұмыскерлердің өз еңбегіне қанағаттандыруына ықпал етеді.
Стресс көзі: шектен тыс жұмысбастылық.
Қанағаттанбау себебі: алуан түрлі міндеттермен шұғылдануға болатындығы, білімі мен іскерлігін толық пайдаланатындығы, өзінің жан-жақты білімдар екенін сезінуі, атқарып отырған жұмысының маңыздылығын сезінуі, жоғарғы жалақыны талап етуі.
Зерттеулердің көрсеткеніндей, өзінің күнделікті жұмысынан көбірек тапсырма алған қызметкерлер өз ісіне едәуір қанағаттанатынын көрінеді. Жұмыскерлердің жұмысы көбейген сайын, ол соғұрлым творчестволық қанағаттану сезіміне бөленіп, өзін ұйым үшін бағалы сезінеді.
Өзін-өзі бақылау сұрақтары:
1. Келіспеушілікті шешудің формаларын жалтару, тігісін жатқызу, мәселені шешу
2. Стресстің (шиеленісудің) табиғаты мен себептері
3.Келіспеушілік жағдайды реттеу жолдарын құру
4.Ұйымда келіспеушілікті реттеу әдістері
Ұсынылатын әдебиеттер тізімі:
1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1994г
3.КабушкинН.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.
4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
Тақырып 15. Басқару еңбегінің мәдениеті мен этикасы
Басқару еңбегінің мазмұны, сипаты және ерешеліктері.
Басшы іс - әрекетінің психологиясы.
Басшы жұмысын жоспарлау.
1. Қоғамдық еңбекті дамытудың маңызды белгісі, оны бөлісу мен бірлесу. Өндірісте еңбекті жүйелі түрде бөлісу мен бірлесу басшы еңбегін адамдардың іс - әрекетіндегі ерекше түрге бөліге ықпал етті. Башылықта бірлескен еңбек объективі қажеттілік, өйткені оны жүзеге асыру үшін адамдардың бірлесіп әрекет етуі қажет, ал мұның өзі басқару арқылы қамтамасыз етіледі.
Басқару еңбегі жалпы еңбек секілді әлеуметтік – экономикалық табиғаты болады. Оның өзі қоғамдық еңбектің даму процесінде пайда болады.
Өндірістік және басңару еңбектерін салыстыруды мынадай тиісті белгілері бойынша жүргізуге болады: еңбек заты, тікелей мақсат пен еңбек нәтижесі, еңбек құралы, еңбек сипаты, оның мазмұны.
Еңбек заты дегеніміз адам еңбегіне арналғаны, адамның еңбекке күш жұмсауы. Өндірістік еңбек заттарына материалдық және физикалық компонеттер жатады, адамдар еңбек құралдарының көмегімен өндіріс өнімдерін өңдейді және түрлендіреді.
Басқару еңбегінің затына көбінесе мәліметтерді жатқызады. Өйткені, басшы қызметшілері шындығында мәліметтерді өңдеумен шұғылданады.
Еңбек заты – бұл іс - әрекетке бағытталған нәрсе. Бақару кезіндегі ықпал ететін объенктілері – адамдар, ұжым мүшелері, өндіріс процесі және басқару.
Еңбектің маңызды сипаттамасының бірі, оның ақырғы және тікелей мақсаты мен нәтижесі, өндірістік және басқару еңбегінің түп мақсаты ортақ, өйткені басқару еңбегі өндірістің бір бөлігі ретінде, тұтастай жұмыс ұғымына ене отырып, өндірістік еңбектің түпкі мақсатынан өзгеше болуы мүмкін емес.
Қоғамдық еңбекті бөлісу жүйесінде басқару және өндірістік еңбектің тікелей маңсатының ерешеліктері болады. Нақты өндірістік еңбектің тікелей мақсаты мен нәтижесі нақты өнімді әзірлеу немесе белгілі бір қызмет көрсету болып саналады. Басқару еңбегі басқаша мақсатты көздейді, оның сипаты мен мәні де өзгеше. Басқару еңбегінің тікелей мақсаты - ұжымның бірлескен күш – жігерін үйлестіру және оның мүшелерінің ақырғы жоспарланған нәтижеге жетуге арналған бірлескен іс - әрекетін қамтамасыз ету.
Еңбек құралы дегеніміз – зат немесе заттар жиынтығы, оның адамдар өзі осы затқа ықпал ету үшін қызмет етеді. Еңбек құралдарын қолдану мен жасау – адамдардың еңбек әрекетінің өзіндік көрінісі.
Басқару еңбегінің заты мен құралының ерешелігі оның сипаты мен мазмұнын айқындайды. Басқару еңбегі – көбінесе ой еңбегі. Бұған әлеуметтік, экономикалық, ұйымдық, техникалық – технологиялық сипаттағы шешімдерді бағалау мен жобалау жатады.
Оның негізгі мазмұны сол, мұнда тұтастай алғанда адамдармен жұмыс істейді. Бақару еңбегінің негізгі функциясы, міне, осында. Басқару еңбегі - бұл ұжым адамдарына таралатын іс - әрекет, яғни жұмыс, бұған еңбк процесіндегі жеке адамдар ғана емес, тұтастай ұжым қатысады. Басқару еңбегінде творчествалық сипат маңызды рөл атқарады.
Басқару қызметкерлерінің іс - әрекетіне творчествалық, логикалық және техникалық (қосалқы) жұмыстар мен операциялар жатуы мүмкін.
Творчествалық жұмыстар мен операциялар логикалық – ой әрекеті болып саналады. Бұған жататындары: салыстыру, талдау, синтез, абстракциялау, нақтылау, қорытындылау, есептеу, болжалдау, шешім қабылдау. Бұлар өзіндік сипатқа ие болады, әрі қатаң регламенттеуге келмейді. Басқару еңбегінде тәжірибе мен түсіну маңызды рөл атқарады.
Логикалық жұмыстар мен операциялар белгілі бір жүйе мен белгіленген тәртіп бойынша орындалады. Олар әдетте тиісті құжаттармен (документтермен) оңай регламенттеледі. Басшыларда творчестволық процесстің үлес салмағы 60% - ке дейін, мамандарда 40% - ке дейін болатындығы анықталған. Техникалық орындаушылар логикалық операцияның 30 – 20 % - тін атқарады, ал жұмыс уақытының қалған бөлігі техникалық операцияларға ( мәліметтерді жинау, өңдеу, құжаттарды өңдеу т.б) жұмсалады.
2. Адамдармен жұмыс істеу өнері туа пайда болмайды, оның өзі өмір бойы, өмір тәжірбиесінің, өзімен өзі жұмыс істеудің, сан салалы білім алудың нәтижесінде қалыптасады.
Басшылық тәсілі ұжым деңгейіне тығыз байланысты, олар өзара қатысты әрі бірін – бірі жетілдіріп отырады.
Басшының ұжыммен қарым – қатынасы көбінесе оның жеке басына жәнеде сол ұжыммен ынтымақты, дұрыс жұмыс істей білуіне байланысты. Осыған орай басшының ұжыммен қарым – қатынасы бірқатар ерекшеліктермен сипатталады.
Біріншіден ұжымдағы қарым – қатынас жағдайына басшыға тиісті право мен өкілеттілік біршама ықпал етеді. Ұжым алдында тұрған міндеттерді шешу үшін қажетті осындай праволарды жүзеге асыру, басшының ұжыммен ресми, іскерлік қарым – қатынас орнатуының негізі болып саналады. Бұл қарым – қатынас жеке адамдармен үйлесуі де, үйлеспеуі де мүмкін.
Екіншіден көпшілік ұжым үшін басшы – бұл тек лауазым бедел ғана емес, белгілі бір білімді және ұжым мен ұйым ісін басқару саласында қабілеттілікті қажет етеді. Осыған орай кәсіптік этиканың алуан түрлі болып саналатын басшы этикасы, басшылық этикасы туралы айтуға тура келеді.
Үшіншіден, басшының ұжыммен қарым – қатынас этикасы топтасқандықтың, ұжымды ұйымдастырудың, олардың өз әлеуметтік функциясын орындаудың маңызды факторы болып саналады. Басшының осындай қарым – қатынасқа ықпал етуі, оның өкілеттілігі, правосы ғана емес, сондай – ақ оның идеялық ықпалы, сенімі мен жеке басының үлгісі.
Төртіншіден, ұжым құрамына қарай басшы өзін жақсы жағына да, нашар жағынан да көрсетуі мүмкін. Мұндайда адамдар басшының кейбір дағдысына еліктейтіндігін өздері де аңғармай қалады.
Басшылық психологиясы мынаған байланысты:
- сөйлеу мәдениетіне, өз ойын сауатты, айқын жеткізе білуіне. Дауыс ырғағын құбылту арқылы айтқан 40% - тей тиімді ете алады. Айта, тыңдай,сөйлей білуге жаттығу қажет. Басшы сөйлей білумен қоса тыңдай да, жұртшылықты қызу әңгімеге тарта білу қде тиісті;
- еңбек мәдениетіне , жұмыс уақытын ұтымды ұйымдастыруына;
- мінез-құлық мәдениетіне: этика, эстетика. Сыртқы мәдениеті ішкі мәдениетіне үнемі сәйкес келе бермейді;
- сезім мәдениетіне: эмоцияны, дауыс ырғағын, қол қимылын, бет қимылын тежей білуінде. Мәселен, эмоция адамдармен жақындауға да, одан күдер үзуге де ықпал етеді. Осының барлығы қызмет этикасына жатады. Басшының өресі басқалардан әлде қайда жоғары болуы , тәрбиеші болуы, өзінің үлгі - өнегесін көрсете білу тиіс.
- сынау өнері, сынды дұрыс қабылдай білу қажет;
- сын жалпылама болмай, нақтылы адамға арнаулы тиіс (жеке басын емес, ісін сынау қажет);
- сынау мақсатын айқындау және сыналатын адам туралы мағлұмат алу;
- адамның дербес ерекшеліктерін ескере отырып сынау, алғашқы ескертуді оңашада айту;
- сынау орнын және тәсілін ойластыру;
- сынай отырып, іскерлікпен жауап беруге жағдай жасау.
Американдық менеджерлерге қойылатын басты талантың бірі – сынай білу және сыңды қабылдай білу. Сынау мен жазалаудан жалтаруға болмайды.
Сынаудан қорқаттын басшы – басшы емес. Әйтеуір қалайда сынау керек деген пиғылдан аулақ болған жөн, мұндайда сынның беделі түсіп, жұртшылық арасында «бәрібір басшының бабын таба алмайсың», деген қаңқу сөз тарайды. Сын әділ болуы, нақты кемшілікті дөп басуы тиіс.
3. Жоспарлау – адам қызметінің ажырамас белгісі. Карл Маркс пен Фридрих Энгельс былай деп жазған болатын: «...ең нашар деген сәулетшінің (архитектурдың) бал арасынан айырмашылығы сонда, ол балауыздан ұя салар алдында, оны әуелі басында ойластырып алады. Өзінің еңбек әрекетін жоспарлау арқылы жұмысты белгілі бір жүйеге келтіріп, ең басты кезек күттірмейтін мәселелерді шешуге жұмылдырады».
Жұмыс күні тәртібінің негізгі міндеттері: бір жұмыс күніндегі, айдағы, ай ішіндегі басшылар мен мамандардың жұмысын ретке келтіру, басқару аппараттарының жалпы үйлесімділігі мен ұйғарымдылығын белгілеу, кәсіпорын жұмысының ұйғарымдылығы мен ырғақтылығына қол жеткізу мақсатында өндірісті басқарудың оперативтілігін арттыру.
Негізгі күн тәртібі кәсіпорын басшысының жұмыс графигі болып саналады. Бұл құжатта өндіріс объектілерін аралау, қол астындағылармен кездесу, күнделікті және болашақ мәселелерді шешу, қоғамдық тапсырманы орындау, басқа ұйымдарға бару, әр түрлі мәжілістерге қатысу жоспарланады. Орынбасарларының бас мамандардың күн тәртібімен танысады.
Жұмыс күнінің регламенті ауыл шаруашылығы өндірісіндегі маусымдылық ескеріле отырып жасалады. Қажет болған жағдайда жылдың қауырт науқанды кезеңдеріне арнап жеке жұмыс күнінің тәртібі белгіленеді.
Уақыт тапшылығын азайту, өзіңнің мақсаткерлігіңді, ұйымдастырушылығыңды арттыру үшін неміс маманы Л. З. Зайверт өзіндік менеджментті ұсынады.
Өзіндік менеджменттің басты міндеті - өз мүмкіндігіңді барынша пайдалану, тіршілігінің бағыт – бағдарын саналы түрде меңгеру, сыртқы жағдайды меңгеру, оның өзі кәсіптік және өмірлік мақсаттарыңа жетуге, уақытты үнемдей отырып, жұмысты тиянақты орындауға, еңбекті жақсы ұйымдастыруға, әрі асығыстыққа, әбігершілікке салынбай – ақ жоғары нәтижеге жетуге ықпал етеді.
Жұмысты – уақытты пайдалануды талдаудан бастайды, ол үшін өзің басшы ретінде қатысатын барлық жұмыс түрлерінің тізімі жасалып, оның деректерін кестеге түсіреді.
Іскерлік мәжілісті ұйымдастыру және өткізу
Іскерлік мәжіліс – белгілі бір міндеттерді ойластырудың және көпшілік болып қабылдаудың кең тараған тәсілі. Қазіргі техникалық құралдар мен басқарудың ғылыми тәсілдері кеңінен қолданылып отырғанына қарамастан, іс - әрекеттің мұндай формасы қазір де өз ролін жойған жоқ. Оның үстіне үнемі күрделеніп отырған басқару жүйесі жағдайында іскерлік мәжіліс ерекше маңызды бола түсуде.
Іскерлік мәжіліс барысында қойылған міндеттер қаралады да, мұнда әртүрлі пікірлер айтылып, оны шешудің ең қолайлы жолдары таңдап алынады.
Іскерлік мәжілісшартты түрде қарастырылатын мәжілістің ерекшеліктеріне,қатысушылардың құрамы мен санасына, мәжілісте қаралатын мәселелердің ауқымы мен санына, құрылымы мен ұйымдастырылуына, мәжілісті өкізу тәрітібіне т.б. орай бөлінеді.
Келтірілген жіктеулер қызмет бабаындағы мәжілісті толық қамтылмауы мүмкін. Дегенмен мәжілісті өткізгенде бұл жіктеулерді басшылыққа алады.
Мәжіліс басқа белгілері бойынша да жіктелуі мүмкін. Оны өткізу стиліне қарай американдықтар диктаторлық, автократтық , сеграттивтік , пікірлесу, еркін кеңесу деп бөледі.
Бізде шешілетін мәселелерге орай мынадай жіктеулер қолданылады:
Проблемалық – мұның міндеті – басқаруға қолайлы шешеім іздестіру, бұл талқылау нәтижесінде жәнеде дауысқа салу арқылы қабылданады. Мұндай мәжілістің схемасы: баяндама жасау, баяндамашыға сұрақтар беру, жарыс сөзге шығу, шешеім шығару.
Нұсқаулық мәжіліс – оның міндеті – жоғарыдан төмен қарай басқару схемасы бойынша жарлық беру, қажетті байланыстар орнату ,оларды жедел орнадату. Басшы жиналғандарға сол мекеменің, кәсіпорынның әкімшіліктері немесе жоғарғы органдар қабылданған шешімдерді хабарлайды. Көп жағдайда нұсқауда тек айтып қана қоймай, нақтылап түсіндіреді, орындау мерзімін белгілейді. Қабылдаумен жәнеде орындау үшін құжат (документ) формасындағы директиваларды тартумен салыстырғанда, нұсқаулық мәжілістің артықшылығы да, міне осында. Алайда соңғысы алғашқысымен ауыстырылмауы тиіс. Мәжіліс өткізіле тұрса да, құжаттар (документтер) таратылуы, бұлар мәжіліс материалдары бойынша айқындалуы, дәлелденуі тиіс.
Жедел мәжіліс – оның міндеті – басты өндірістегі күнделікті істің жайы туралы мәлімет алу болып саналады. Өзінің мақсаты мен өткізу сипаты жағынан бұл диспетчерлік мәжіліске ұқсайды. Мұнда басқару схемасы бойынша төменнен жоғарыға мәліметтер беру қамтамасыз етіледі.
Мәжіліске әзірлік – алуан түрлі ұйымдық және техникалық шаруалардың жиынтығы болып саналады.
Баяндамаға әзірлену. Мәжілістің табысты өтуі баяндама сапасына байланысты. Баяндама тым ұзақ болған жағдайда мәжіліске қатысушылар құлақ қойып тыңдаудан қалады, жалығады, көңілсізденеді. Баяндаманың қысқа, әрі нұсқа болуы – мәжілістің табысты өтуінің кепілі. Бұл маңызды істі, проблеманы жақсы білумен қоса, сөйлеу мәдениеті жетік адамға тапсыр- ған жөн. Баяндамада ақиқат материалдар айтылуы тиіс.
Сөйленуге әзірлену. Мәжіліске қатысушылар күн тәртібімен және барлық қажетті материалдармен күні бұрын танысуы, қойылған мәселелердің кімдерге қатысты екендігі нақты көрсетілуі, шығып сөйлеушілерге өз ойын толық айтуға мүмкіндік беруі тиіс.
Мәжілісті басқарушыны даярлау. Көптеген мәжілістер бастала салысымен сәтсіздікке ұшырайды. Мұның өзі мәжілісті басқарушыны күні бұрын әзірлемегендіктен болады.
Паркинсонның пікірінше, мәжіліс төрағасының қолайсыз төрт титпі болады:
- үстемдік етушілер – олар қызу басталған талқылауға қысым көрсетуге тырысады;
- елірмелер – бұлар мақсатқа басқаша жолмен жетеді, - олар мәжіліске қатысушыларды өз білімімен таң қалдыруға тырысады, бірақ жұртшылық мәжіліс төрағасының не жөнінде айтып отырғаны туралы ештеме білмейді. Бұған екінші бір елірме қарсы тұруы мүмкін;
- қорқытушы – бұл ауыр бульдозер: бұл дауысы ашты шығатын қызыл шырайлы адам, оған қарсылық көрсете қалсан, шабынан тулап, қояншығы ұстай жаздайды:
- былықтырғыш – тиісті жерінде мәжілістің берекесін кетіреді. Мұндайда ешкімде не мәселе талқыланып отырғанынан, тіпті күн тәртібіндегі қандай бапқа таласып отырғаны туралы бейхабар қаласын.
Бөлмені әзірлеу – бөлменің дыбыс өткізбеушілігі жақсы, ауа температурасы қалыпты, жиһаздары, желдеткіштері жұмыс істеуге ыңғайлы болуы тиіс.
Регламент – кез келген мәжілістің бұлжымас заңы болуы тиіс. Мәжіліске кешігуі секілді, регламенттің бұзылуы да қызметтегі кемшілік болып саналады. Оның үстіне жиналысқа кешгуші тек өз жұмыс күнін ғана кемітетін болса, ал жиналысты кешіктіру бүкіл ұжым мүшелерін жұмыс күніне, яғни өндіріске үлкен зиянын тигізеді.
Мәжілісті өткізуге жұмсалатын шығын сол мәжілістің ұзақтығына, оған қатысатындар санына, қатысушылардың орта есеппен алғандағы жалақысының байланысты. Мәжіліске қатысушылардың орташа жалақысы орташа арифметикалық шама бойынша анықталады:
Жорт. - 31+32… Ж
И
Мұндағы Ж- мәжіліске қатысушы бір адамның жалақысы;
И – қатысушылардың жалпы саны.
Егер мәжіліске басқа ұйымдардан іссапармен (командировка) келушілер қатысатын болса, онда олардың жалақысы іссапар шығыны бойыншы алында.
Орташа сағаттық жалақы Жорт , мұндағы Сж бір айдағы жұмыс
СЖ
сағаты.
Сонда мәжілісті өткіздің жалпы шығыны мынаған тең:
М= И(ТМ+Гқ). Жорт
СЖ
Мұндағы ТМ – мәжілістің ұзақтығы,
Тқ - әрбір қатысушының жиналуға, мәжілісті күтуге жұмыс орнына қайтып оралуына жұмсалатын қосымша шығынның орташа шамасы.
Өзін-өзі бақылау сұрақтары:
1. Келушілерді қабылдау және әңгімелесу
2. Іскерлік мәжілісті ұйымдастыру және өткізу
3. Менеджерлердің этикасын талдау
4. Басшы іс-әрекетінің психологиясы
Ұсынылатын әдебиеттер тізімі:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г