- •Введение
- •Глава 1. Теория контроллинга
- •Сущность, задачи и функции контроллинга.
- •Методы и инструменты контроллинга.
- •1.3. Виды: стратегический и оперативный
- •1.4. Разграничение стратегического и оперативного контроллинга
- •Характеристика оперативного и стратегического контроллинга
- •Глава 2. Практическая часть
- •2.1.Ошибки постановки контроллинга
- •2.2. Оперативный контроллинг в оптимизации затрат
- •Структура бюджетного комитета для оперативного контроллинга
- •Группировка носителей затрат
- •План мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов
- •Заключение:
- •Список использованных источников информации
Структура бюджетного комитета для оперативного контроллинга
Председатель бюджетного комитета |
||||||||||||||||||||
Функциональные центры |
Затраты |
|||||||||||||||||||
Руководители функциональных центров |
Руководитель 1 |
Руководитель 2 |
Руководитель n |
|||||||||||||||||
Статьи функциональных центров |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
16 |
17 |
|||
Бюджетные центры |
Руководители бюджетных центров |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Бюджетный центр 1 |
Руководитель 1 |
+ |
+ |
|
+ |
|
+ |
|
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
|
+ |
|
||
Бюджетный центр 2 |
Руководитель 2 |
+ |
+ |
|
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
+ |
+ |
|
|
|
|
+ |
|
||
... |
... |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Бюджетный центр n |
Руководитель n |
|
|
|
|
|
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||
Сырье и материалы:
использование материалов
цены на материалы
Покупные материалы
Полуфабрикаты собственного производства
Материалы для ремонтно-эксплуатационных служб
Хозяйственный инвентарь
Основная зарплата
Дополнительная зарплата
Премии
Социальные выплаты
Вознаграждение по итогам года
Услуги банков
Аудиторские услуги
Консалтинговые услуги
Услуги связи
Услуги пожарной и вневедомственной охраны
Управление затратами в оперативном контроллинге начинается с составления первого варианта бюджета компании. Если этот вариант не устраивает менеджмент предприятия или собственников, то запланированные статьи бюджета, в том числе и затратные, корректируются. Перед руководителями подразделений, как правило, ставится задача выработать комплекс мероприятий, необходимых для снижения затрат до требуемого руководством уровня. Иными словами, они должны ответить на вопрос: что необходимо сделать для того, чтобы затраты не превышали заданную сумму. Как показывает практика, оптимизировать затраты в большинстве случаев можно путем проведения организационных изменений в компании. Однако порой для снижения затрат могут потребоваться и более кардинальные меры: смена оборудования на более производительное, внедрение энергосберегающих технологий и т.д. Определение перспективных направлений снижения затрат. Для выявления затрат, которые могут быть сокращены, целесообразно использовать следующие виды анализа (или их сочетание):анализ структуры затрат; сравнительный анализ; анализ носителей затрат.1
Для того чтобы проанализировать структуру затрат предприятия, применяют вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ. С помощью вертикального анализа определяют структуру затрат: рассчитывают удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия и выделяют наиболее значимые статьи. Так, не стоит ожидать значительной экономии в результате сокращения статьи затрат, составляющей 1 процент от всех расходов предприятия.
По результатам вертикального анализа составляются диаграммы затрат с указанием доли каждой статьи в общих затратах компании. В основе горизонтального анализа лежит сравнение каждой позиции по статьям затрат отчетности с предшествующим периодом (месяцем, кварталом, годом), то есть определяются отклонения показателей отчетного или планируемого периода от предшествующего.После использования вертикального и горизонтального анализа следует проанализировать тенденции изменения статей затрат, то есть провести трендовый анализ. Он позволяет определить возможные значения показателей в будущем, то есть спрогнозировать значения различных показателей (объем выручки, размер затрат и т. д.) при условии сохранения сложившейся динамики.1
Сравнительный анализ затрат основан на сопоставлении наиболее значимых показателей компании с аналогичными показателями конкурентов или со среднеотраслевыми показателями. Он позволяет сделать выводы о конкурентоспособности предприятия, а также о наличии резервов снижения затрат.
Отметим, что в условиях рынка довольно сложно получить данные о деятельности конкурентов, необходимые для проведения сравнительного анализа.
Анализ структуры затрат и сравнительный анализ позволяют определить направления оптимизации затрат. Для принятия конкретных управленческих решений используется методика выявления и анализа носителей затрат.
Выявление и анализ носителей затрат предполагает изучение факторов, которые оказывают непосредственное влияние на сумму затрат по той или иной статье. Все носители затрат можно условно разделить на три группы: конструкция производимого товара (что вы производите), технология производства (как вы производите и реализуете) и управление производством (как вы управляете компанией).2
Рассмотрим, какие носители затрат можно выделить в каждой группе (см. таблицу 3. Группировка носителей затрат). Для анализа носителей затрат используют диагностические анкеты. Их могут разрабатывать как менеджеры, ответственные за разработку мероприятий по снижению затрат, так и сторонние консультанты.
Анкетирование проводится среди сотрудников предприятия. Каждое структурное подразделение отвечает на те вопросы, решение которых находится в его компетенции.
Таблица 3.