Миссия бизнесов
Цели бизнесов
Стратегии Бизнесов
ФункциональныеФункциональные миссии
Функциональные цели
Стратегии
Операционные стратегии
Операционные цели
Операционные миссии
Таблица 2- Сравнение стратегического и оперативного управления
Характеристика |
Оперативное управление |
Стратегическое управление |
Миссия - предназначение |
Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации. |
Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц. |
Объект концентрации внимания менеджмента |
Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов. |
Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении. |
Учет фактора времени |
Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу. |
Ориентация на долгосрочную перспективу. |
Основа построения системы управления |
Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология. |
Люди, системы информационного обеспечения, рынок. |
Подход к управлению персоналом |
Работники - это ресурс организации, это исполнители отдельных работ и функций. |
Работники - это основа организации, ее главная ценность и источник благополучия. |
Критерий эффективности управления |
Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала. |
Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения окружения. |
Таблица 3- Сравнение характеристик организации
Характеристики организации |
Поведение |
|
Приростное |
Предпринимательское |
|
1 |
2 |
3 |
Цели |
Оптимизация прибыльности |
Оптимизация потенциала прибыльности |
Пути достижения целей |
Экстраполяция прошлых доходов |
Определяются взаимодействием возможностей получения прибыли и качеств управления |
Ограничения |
|
|
Система поощрений и взысканий |
|
|
Информация |
|
|
Проблема |
Повторяющаяся, знакомая |
Неповторяющаяся, новая |
Стиль руководства |
|
|
Продолжение табл.3
1 |
2 |
3 |
Организационная структура |
|
|
Решение управленческих проблем: а) признание необходимости действий |
|
|
б) поиск альтернативы |
|
|
в) оценка альтернативы |
Принимается первая, удовлетворяющая потребности |
Выбирается лучшая из набора альтернатив |
г) отношение к риску |
|
|
Анализ конкурентоспособности организации
3 КОНЦЕПЦИИ МАЙКЛА ПОРТЕРА
1-я Ключевая КОНЦЕПЦИЯ:
Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли:
Р
исунок
4 – Пять сил, определяющих конкуренцию
в отрасли.
Анализ конкурентоспособности организации
3 КОНЦЕПЦИИ МАЙКЛА ПОРТЕРА
2-я Ключевая концепция:
базовые конкурентные стратегии
Рисунок 7 – Базовые конкурентные стратегии
Анализ конкурентоспособности организации
3 КОНЦЕПЦИИ МАЙКЛА ПОРТЕРА
3-я Ключевая концепция:
цепочка и система создания ценностей
Виды основной деятельности
Рисунок 5 – Цепочка стоимости.
Цепочки Цепочка Цепочки Цепочки
стоимости стоимости стоимости ценностей
поставщиков организации каналов покупателей
сбыта
Рисунок 6 – Система стоимости
"Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом", - пишет Майкл Портер.
Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность.
При проведении подробного стратегического анализа и выборе базовой конкурентной стратегии (либо дифференциации, либо лидерства по издержкам) М. Портер предлагает обратиться именно к цепочке и системе создания стоимости фирмы и ценностей покупателя.