Способ I. Проведение полевых исследований

Рассмотрим общую схему проведения полевых исследований с це­лью сбора данных для будущего кейса.

ШАГ 1. РАБОТА С ПЕЧАТНЫМИ МАТЕРИАЛАМИ.

Первичный этап проведения полевых исследований — это изуче­ние печатных материалов, посвященных исследуемой проблеме. На этом этапе важно получить доступ к как можно большему количеству изданий. Особенную ценность представляют периодические издания, содержащие оперативную информацию — газеты и журналы, отчеты, нельзя также оставлять без внимания архивы, книги и диссертации на соот­ветствующую тему.

Таким образом, к моменту выхода в «поле», вы должны обладать до­статочным количеством информации о ситуации в целом. Это позво­лит задавать целенаправленные вопросы и лучше ориентироваться в ответах. Следует, однако, опасаться того, что имеющаяся у вас инфор­мация, а также оценки, содержащиеся в ней, станут препятствием на пути непредвзятого исследования ситуации в «поле». Для того чтобы иметь максимально объективный взгляд, вам необходимо изучить мнения разных людей (участников событий, журналистов, независи­мых экспертов).

ШАГ 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРУГА ЛИЦ, ОБЩЕНИЕ С КОТОРЫМИ МО­ЖЕТ СТАТЬ ИСТОЧНИКОМ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ НАПИСАНИЯ КЕЙСА.

После того как были изучены печатные материалы, можно приступать к определению членов организаций и сотрудников учреждений, которые могли бы стать потенциальными действующими лицами кейса.

Это — все заинтересованные стороны в ситуации, которую вы со­бираетесь описывать, сюда относятся не только непосредственные участники, но и консультанты, юристы, журналисты, неза­висимые эксперты — все они могут стать ценными источниками ин­формации. Особенный интерес представляют бывшие сотрудники организации, которую вы изучаете. Обладать информацией, имеющей для вас уникальную важность, могут и вы­шедшие на пенсию или уволенные специалисты.

ШАГ 3. УСТАНОВЛЕНИЕ КОНТАКТА С ПОТЕНЦИАЛЬНЫМИ УЧА­СТНИКАМИ КЕЙСА.

Вследствие того, что, как правило, большая часть информации, не­обходимой для написания кейса, носит конфиденциальный или час­тично конфиденциальный характер, самый лучший способ поиска по­тенциальных участников — это использование личных знакомств. В этом случае увеличиваются шансы на получение более полной инфор­мации о ситуации и более объективной оценки событий. Однако это не означает, что при отсутствии личных знакомств установить контак­ты невозможно. Правильное определение лица или лиц, к которым не­обходимо обратиться и умение наладить с ними взаимоотношения позволяют достичь не менее хороших результатов.

Установление контакта — важный и очень непростой этап. Именно от его успеха во многом зависит весь дальнейший процесс сбора ин­формации. Первичный контакт задает тон общения и в конечном ито­ге обеспечивает получение разрешения на использование полученной информации. Он также является основой для создания атмосферы до­верия и комфорта, необходимой для эффективного интервью.

Как устанавливать контакты?

1. Необходимо определить, кто отвечает за принятие решений в организации, который вы хотите описать.

2. Позвонить ему/ей или написать письмо, поясняющее: кто вы, чем вы занимаетесь, а также какого рода информация и для каких це­лей вам необходима.

1. Назначить встречу.

ШАГ 4. ПОДГОТОВКА К ПРОВЕДЕНИЮ ИНТЕРВЬЮ С ПОТЕНЦИ­АЛЬНЫМИ УЧАСТНИКАМИ КЕЙСА.

Перед интервью необходимо подготовить список примерных во­просов. Этот список не является окончательным, так как в процессе интервьюирования вам придется задавать дополнительные вопросы, затрагивающие более глубокие аспекты исследуемой проблемы, уточ­няющие и детализирующие полученную картину.

Среди основных вопросов, которые нужно подготовить на этом этапе, можно выделить: вопросы об участниках событий и лицах при­нимающих решения; вопросы, касающиеся ситуации, предшествую­щей настоящим событиям и спровоцировавшей их; вопросы, непо­средственно касающиеся процесса принятия решения, а также его последствий.

Иными словами вам необходимо выяснить:

• Кто работает в организации?

• Каковы обязанности членов организации (о которых пойдет речь в кейсе)?

• Какова схема субординации в организации?

• Кто ответственен за принятие решений в организации?

• В каких условиях происходит работа и принятие решений?

• Какова текущая ситуация? Каковы ее предпосылки?

• В чем сущность проблемы?

• Какие действия были предприняты для разрешения проблемы и как (при каких обстоятельствах) они принимались?

• Как воспринимаются обязанности, компетенции, взаимоотноше­ния, а также принимаемые решения членами организации?

•Каковы последствия принятых решений? Какие можно сделать прогнозы?

Задавая вопрос, важно принимать во внимание количество инфор­мации, уже содержащейся в нем самом. Если вопрос сильно детализи­рован, то, скорее всего, ответ будет выведен из самого вопроса и в этом случае потеряет свою ценность. Например: Использовали ли вы такие административные процедуры, как (далее идет перечисление процедур)?

В случае, когда вопрос задан слишком абстрактно, — например: Ка­кие существуют административные процедуры? — возникает опасность того, что ответ вашего собеседника будет содержать большое количест­во нерелевантной информации, что в конечном итоге может привести к отступлению от темы.

Если вы опасаетесь впасть в ту или иную крайность, общим прави­лом будет следующее: Лучше задать вопрос более абстрактный и полу­чить больше информации, даже если часть ее будет нерелевантна, нежели задать вопрос, в котором уже содержится ответ и не получить во­обще никакой информации.

Также важно помнить, что самые результативные вопросы — от­крытые.

ШАГ 5. ПРОВЕДЕНИЕ ИНТЕРВЬЮ С УЧАСТНИКАМИ КЕЙСА.

Интервью не только является важным источником информации, но и дает возможность погрузиться в ситуацию, увидеть реальных уча­стников, услышать их оценки происходящего.

Важно с самого начала определить тональность вашей беседы. Нужно ясно осознавать (и соответствующим образом настраивать ва­шего собеседника), что это не общение врача и пациента, не допрос свидетеля сотрудником ФСБ и не отчет подчиненного перед руководи­телем — это беседа представителя уважаемой организации/важного го­сударственного органа и исследователя. С этой целью вы должны по­дробно разъяснить цель вашего прихода, сущность вашей работы и проводимого исследования.

Лучшее место для проведения интервью — рабочее место вашего собеседника. Это позволит ему чувствовать себя комфортно и быть бо­лее расположенным к беседе, а также даст вам представление о том, в каких условиях и в какой обстановке происходили события, о которых будет идти речь.

Предпочтительно, чтобы интервью проводили два человека. В этом случае, один из них сможет сфокусировать свое внимание на вопросах — общих, углубленных и детализирующих, — в то время как второй чело­век сконцентрируется на записи ответов в наиболее полной и точной форме. (Помните, что для кейса чрезвычайно важно использовать цита­ты.) При получении согласия вашего собеседника можно применять диктофон. Имейте в виду, что прямое цитирование слов вашего собе­седника возможно только при наличии его официального разрешения.

Помните, что наиболее важными для вас являются вопросы: поче­му? и каким образом? Всегда просите приводить примеры.

Обязательно задавайте вопросы, касающиеся не только фактичес­ких данных, но и психологического восприятия событий вашим собе­седником (например: Какова была Ваша реакция? Каково было Ваше первое впечатление?и др.). Обращайте внимание на невербальные осо­бенности подачи информации вашим собеседником — это может дать вам более глубокое представление о его восприятии и персональной оценке событий.

К сожалению, это может привести к потере целостности восприя­тия ситуации учащимися, так как они не смогут представить себе: ка­кое влияние имеет описываемый государственный орган/ организа­ция, какие взаимоотношения существуют между ним и другими организациями — участниками событий, и другие специфические особенности. Однако иногда обстоятельства не оставляют выбора.

В этом случае необходимо максимально подробно описать государ­ственный орган/организацию, а также контекст, и предоставить весь спектр детализированной информации, но без упоминания имен и на­званий, на абстрактном уровне.

В большинстве случаев достаточно лишь изменения имен главных действующих лиц.

Особенности российских государственных органов

Принимая во внимание специфику российских государственных органов и организаций, необходимо рассмотреть возможные трудно­сти, которые могут возникнуть в процессе сбора информации. Чиновники всячески культивируют конфиденциальность и «служеб­ную тайну». Этим обусловлена затрудненность доступа и получения информации, необходимой для написания кейса.

Возможные трудности при сборе информации

1. Формализм и бумажная волокита. Для того чтобы получить доступ к чиновнику и разрешение на использование информации, вам при­дется ждать, пока ваша просьба не пройдет все необходимые инстан­ции и не будет ими одобрена.

2. Закрытость аппарата, «служебная тайна». Вам придется столкнуться с тем, что на каждый третий вопрос вы не получите ответа, так как эта информация представляет собой служебную тайну.

3. Сокрытие правды и замалчивание негативных фактов. Чиновники будут всячески стараться оправдать себя и свои действия, а следова­тельно, у вас мало шансов получить истинную информацию о положе­нии дел, особенно если ситуация неблагоприятная.

4. Личностные качества чиновников: неприветливость, высокомерие и безразличие. Не видя прямой выгоды от сотрудничества с вами, чинов­ники не будут утруждать себя радушием и вникать в вашу ситуацию.

Важно понимать, что информация, которая для вас будет всего лишь основой для создания учебного кейса, для вашего собеседника может иметь огромную персональную важность. Поэтому необходимо быть максимально корректным.

Не всегда следует задавать прямые вопросы. Они могут вызвать по­дозрения у собеседника, а возможно, и повлечь за собой его отказ про­должать общение. Задавайте теоретические, наводящие вопросы (А ес­ли бы...?Представьте, что...?). Приводите примеры из аналогичной практики зарубежных органов государственного управления или соот­ветствующих организаций и просите сравнить.

Особое внимание обращайте на выражения симпатии/антипатии, предпочтений, характеристик, и других видов оценочных суждений. Они дадут вам ключ к пониманию особенностей восприятия вашего собеседника.

Просите вашего собеседника показать вам и дать возможность ис­пользовать разнообразные организационные документы (финансовые отчеты, организационные схемы, правила внутреннего распорядка, этические кодексы и др.).

Узнайте имена и телефоны других людей в организации/государст­венном органе, которые могли бы быть вам полезны в процессе сбора информации. Опросите как можно больше людей, с целью получения большего числа субъективных оценок и мнений о ситуации, а также для формирования у вас представления о людях, работающих в орга­низации и их взаимоотношениях.

ШАГ 6. ИЗУЧЕНИЕ ОБСТАНОВКИ В ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ.

Сбор информации необходимо осуществлять не только на основе проведенных интервью, но и исследуя обстановку в организации. Важ­но получить представление об условиях, в которых люди работают, чтобы понять, как окружающая обстановка могла повлиять на воспри­ятие ими своей работы, своего места в организации, а также на прини­маемые решения.

Исследование обстановки может включать:

1. — интервью с рядовыми сотрудниками организации;

2. —«экскурсию» по организации (изучение помещений, рабочих мест, материально-технического обеспечения и т.п.);

3. —изучение внутренней документации (инструкций, правил тру­дового распорядка, и т.д.).

ПРАВИЛО: обращайте внимание на детали и сразу записывайте ва­ши наблюдения. Это может оказаться чрезвычайно важным.

Если полученная вами информация носит конфиденциальный ха­рактер, кейс не может быть представлен широкой публике без измене­ния имен участников и названия государственного органа/организации

Пути преодоления

Однако обычно ситуация не настолько безнадежна, и не все чинов­ники так удручающе высокомерны и безразличны. Что можно предпринять:

1. Попробуйте найти каналы, чтобы напрямую выйти на чиновни­ков более высокого уровня. Расспросите своих коллег, знакомых и родственников, возможно, они смогут вам помочь.

2. Задавайте косвенные вопросы, приводите многочисленные при­меры, делайте предположения, применяйте нестандартные методы, ведь ваша цель — получить как можно больше информации, и инфор­мации правдивой.

3. Расположите к себе вашего собеседника, обсудите с ним пробле­мы его организации/органа и всемерную несправедливость жизни. Вы должны дать ему понять, что вам небезразлично, что происходит. Про­явите интерес.

4. Привезите с собой, написанные вами книги или статьи, расска­жите о своей научной деятельности — продемонстрируйте серьезность ваших намерений.

Способ П. Работа с печатными изданиями, кабинетный метод

Второй способ сбора информации для кейсов предполагает работу с различного рода печатными изданиями без проведения полевых ис­следований.

1. Ваша первая задача — определить, где вы будете искать информа­цию.

Возможными источниками могут стать: библиотеки, диссерта­ционные залы, интернет, сайты государственных орга­нов и организаций и специализированные сайты, а также книжные полки магазинов.

2. Затем нужно установить, какую информацию вам необходимо найти.

• Максимально полную информацию об организации/государствен­ном органе.

• Информацию об истории события/проблемы.

• Оперативную информацию о текущей ситуации.

• Оценку ситуации специалистами, участниками событий, СМИ.

• Информацию об основных действующих лицах будущего кейса (в том числе об их прошлом — образовании, предыдущих местах работы).

• Статистические данные. Отчеты.

• Организационные схемы, внутренние документы (часто вывешены на сайтах соответствующих государственных органов).

3. Заключительным шагом должно стать непосредственное осуще­ствление поиска заданной информации в установленных источниках.

Достоинства и недостатки методов

Главное достоинство этого метода состоит в том, что он не требует затрат времени и усилий на установление контактов и изучение орга­низации изнутри. Однако это достоинство оборачивается и основным недостатком кабинетного метода. Не побывав в организации и не по­знакомившись с участниками событий, трудно создать «живую», увле­кательную и интригующую историю. Другой проблемой, которая воз­никает при написании кейса, только на основе данных, содержащихся в печатных изданиях, является ограниченность источников, а следова­тельно, опасность получения одностороннего и необъективного пред­ставления о ситуации. Следует также учитывать частые искажения фактической и оценочной информации, содержащейся в печатных из­даниях, особенно в периодических.

С другой стороны, иногда кабинетный метод остается единственно возможным, например, когда вы хотите создать кейс, описывающий ситуацию, в которой некой организацией были осуществлены те или иные неправомерные или нелегальные мероприятия, впоследствии ставшие предметом судебного разбирательства. В этом случае важными источниками информации будут служить отчеты о судебных слушаниях и другие юридические документы (например, исковые заявления).

Полевые исследования позволяют получить более полную и прав­дивую информацию о ситуации. Они дают возможность выявить до­полнительные аспекты проблемы и изучить их, а в конечном итоге со­здать кейс, в котором ситуация рассматривается с разных сторон. Кейсы, написанные на основе информации, полученной путем прове­дения полевых исследований, отличаются большей реалистичностью, вследствие того, что у человека, создавшего их, есть более полное представление об участниках, особенностях их восприятия и ценност­ных ориентации.