Глава 2. Предложения по усовершенствованию кадровой политики гауз "клиническая стоматологическая поликлиника № 12"

2.1. Мероприятия по снижению уровня текучести кадров ГАУЗ "Клиническая стоматологическая поликлиника № 12"

Для того чтобы уменьшить текучесть, нужно устранить обстоятельства, приводящие к её увеличению либо способствующие сохранению на высоком уровне. По этой причине следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, нацеленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения. С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить либо снизить их влияние: 1.Неконкурентоспособные ставки оплаты. Следует осуществить изучение заработных плат, сопоставить полученные данные с данными предприятия, пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими утратами, провести подобные исследования согласно другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.). 2.Несправедливая структура оплаты работы. Нужно переосмыслить текстуру заработной платы, желательно с помощью оценки сложности работы, с целью раскрытия неадекватных ставок, проанализировать дифференцированные тарифы. Если совершаются существенные колебания в оплате в результате системы премий либо концепции роли в пользах, необходимо проверить данные системы. 3.Плохие условия труда. Нужно сравнить условия работы (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения, поликлиники с условиями труда конкурентов рынка либо больниц, на которые вы равняетесь, разработать мероприятия по улучшению условий работы: более гибкий график труда, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров. Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, нужно, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом условий, оказывающих воздействие на уровень текучести. Статистика применяет в подобных случаях метод главных компонент, который дает возможность раскрывать и исследовать условия, добавляющие более весомый вклад в общий результат. Разработанные мероприятия можно условно разбить на два этапа. Первый этап учитывает осуществление мероприятий в масштабе всего предприятия. Всевозможные преобразования нужно начинать с рассмотрения и оптимизации организационной структуры. Это необходимо с целью того, чтобы дальнейшие события были предельно результативными. Подобным способом, следует сформировать систему анкетирование увольняющихся работников, для того чтобы узнать первопричину текучести сотрудников. Затем нужно рассмотреть имеющуюся систему оплаты работы и стимулирования, социального обеспечения работников. При этом последнее содержит особое значение. В случае если заработная оплата по собственной сути повсюду схожа (выражена в денежной форме), в таком случае концепции социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", существенно различаются согласно собственному содержанию и дают компании неповторимую вероятность выделиться в фоне конкурентов. При этом в различие с заработной платы наиболее успешный вид "социального пакета" насовсем и никак не обязательно является наиболее затратным. Большую роль в привлечении рабочей силы может сыграть демографическая политика предприятия, равно как составляющая часть кадровой политики и прежде всего, это затрагивает женских коллективов, в каком месте с целью увеличения занятости работников необходимо предвидеть подобные события, равно как:

• оказание помощи матерям, имеющим детей, а также молодым семьям;

• использование нестандартных режимов рабочего времени и надомного труда;

• организация свободного времени и сфера обслуживания на предприятии и др.

С целью привлечения и закрепления кадров существенное значение имеет реализация социальной политики, направленной на обеспечение работникам льгот и услуг социально-экономического, культурного и бытового характера, предоставление социальной защиты сотрудников. Подбор кандидатов на вакантное рабочее место, допустимая реакция предприятия в лице представителя кадровой службы на требования (запросы) претендента, прежде всего в отношении уровня заработной платы, реакция на личностные характеристики претендента (возраст, пол, уровень профессиональной подготовки, наличие стажа работы по специальности и т.д.) формируются с учетом ситуации на рынке труда по данной профессии. Наконец, нужно провести анализ существующей корпоративной культуры. Невзирая на то, что это один из основных компонентов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как такой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые перемены, а кроме того создать мероприятия среди сотрудников предприятия. На втором этапе выявляются отделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив обязан быть исследован; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Для того чтобы разрешить проблему приспособления новых работников в рассматриваемой компании, в первую очередь необходимы должностные инструкции, которые включали бы описание непосредственных должностных обязанностей специалиста, сферы его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его деятельность, данные о административной текстуре, обладающую подход к профессионалу. В случае если перечисленные положения будут применяться в производственном процессе, компания получит действенный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение подобных центральных проблем, как адаптирование и мотивация работников. Подобным способом, начальству и сотрудникам никак не понадобиться каждый раз объяснять новому работнику его функциональные обязанности – все нюансы трудовой деятельности станут регламентированы. Отсутствие должностных инструкций может быть причиной конфликтов, связанных с тем, что работодатель и работник по-разному определяют обязанности и сферу компетенции последнего. Введение же их существенно упростит разрешение разногласий среди руководителем и подчиненным, а кроме того даст возможность уменьшить регулярно образующиеся безосновательные взаимные претензии, к сожалению, нередко основанные на предвзятом личностном отношении, а не в объективном качестве работы. При исследованию должностных инструкций особое внимание необходимо уделить таком разделу, как «Взаимосвязи». С его поддержкой регулируются все действия работника, которые он осуществляет для решения поставленных задач и эффективного исполнения своих обязанностей. Данный раздел может быть выполнен в виде таб¬лиц, включающих графы «Работник передает», «Работник получает», а также наименования взаимодействующих структурных подразделений или сотрудников, виды документов и пр. Также уместно станет ввести в него названия и формы журналов, карточек или баз сведений, которые ведет сотрудник. Предлагается кроме того выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в службу кадровых отраслей компаний (т.е. помощи увольняемым сотрудникам – психологической, информационной, консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми либо обращение за помощью в кадровые агентства). Так, увольняемого сотрудника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику смогут быть даны рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения в биржу труда, предоставление соответствующих бумаг, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:

− снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

− уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

− сохранить положительный имидж компании;

− остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

Немаловажно выделить, то что результат позитивных итогов в процессе выполнения комплекса подобных мероприятий совсем никак не является причиной для этого, чтобы забыть о текучести и сконцентрироваться в иных вопросах. Контроль из-за степенью текучести необходимо осуществлять на постоянной основе, время от времени возвратившись к тем или другим элементам мероприятий по управлению текучестью персонала. Таким способом, я можем раскрыть единый метод согласно способам управления и минимизации текучести персонала:

− выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;

− ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

− разработайте программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);

− разработка системы отбора и адаптации персонала;

− разработка системы наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;

− определение имиджа вашей компании на рынке;

− создание временных группы сотрудников для работы над проектами;