Внешние факторы

В феврале конфликт с западным поставщиком вызвал возмущение у персонала фирмы по поводу присутствия компании на западном рынке. Он представлен как пример, доказывающий, насколько серьезно существующее предубеждение против словакских товаров.

Американский рафинировочный завод поставил сырьевые материалы «Galant», которые оказались превосходными на поверку после первой обработки. Однако по истечении примерно двух или трех недель материалы стали портиться и, наконец, совсем распались на кусочки. Об этом стало известно, как только агент по продаже пульверизаторов в Зимбабве известил, что товары бракованные. Фирма пришла в замешательство, так как западноевропейские поставщики запросили предварительную оплату. Эта ситуация возникла и в отношении немецкого рафинировочного завода, хотя дефекты были обнаружены гораздо раньше. Немецкие товары вызвали сбой работы машин. В химическом составе была обнаружена масса примесей. Опять-таки, торговому отделу пришлось внести предоплату. Компания не просит о содействии, но возникают жалобы. Многие фирмы, с которыми доводилось иметь торговые отношения, настаивали на том, чтобы торговый департамент «Galant» выплачивал им компенсацию за доставку бракованных товаров. Этот факт вызвал негодование у молодого управленческого состава «Galant», и вынудил их написать письма в обе компании, административным органам стран их локации, а также Словакии и США.

Расширение масштабов деятельности

На сегодняшний день, компании почти удалось осуществить задачу – выйти на определенные зарубежные рынки. Были достигнуты хорошие объемы продаж по контрактам в Восточной Европе относительно открытия потенциальных агентств по продажам на территории Юго-Восточной Азии, включая Корею. Практикант работает по контракту с американской фирмой, желающей приобрести эксклюзивные права в Северной и Южной Америке. Другая американская агентская фирма желает получить права на товары «Galant» в странах Среднего Востока и некоторых районах Юго-Восточной Азии. В этом направлении был достигнут значительный прогресс, хотя осталось разрешить еще некоторые вопросы, насколько это позволят партнерские отношения. Талантливому практиканту удалось обучить персонал компании методикам ведения международных клиентских отношений. Однако ему пришлось лично проводить многие переговоры, так как служащие плохо владеют английским языком. Очевидно, фирме придется пригласить молодых специалистов со знанием английского, которые после некоторого обучения принципам ответственности смогут заменить практиканта и идти в ногу со НТП.

Трудовые ресурсы

Многие менеджеры среднего уровня в действительности настояли на том, чтобы практикант остался в компании, к тому же прекрасно владеет английским языком. Он убежден, что останется еще на лето.

20 Июня, 1995г.

Анализ издержек

Молодой специалист, практикант, решил провести анализ издержек компании; он успешно реализовал несколько задач в области выхода на зарубежные рынки, уделяя при этом повышенное внимание потребителям, достигнул улучшений в сфере коммуникаций между департаментами, и, наконец, убедил управление реализовать стратегию, основанную на конкуренции качества, а не цены.

Импульсом к проведению анализа издержек стали сомнительные методы ценообразования, используемые в фирме. Средние менеджеры опасаются, что цены устанавливаются случайно, а отдельные департаменты не имеют представления о реальных издержках. Директор компании слышал о разных ценах, предлагаемых разным потенциальным клиентам разных стран, поэтому он провел расчеты по оплате, а не использовал заранее рассчитанную шкалу цен. Сейчас в стране сравнительно низкое соотношение цен. Агенты «Galant» в дальних районах продают товары по низкой цене, тем самым, создавая проблемы линии продаж в Чешской Республике.

Молодой специалист пытается внедрить систему обучения персонала в сфере создания и распределения бюджета. Это типичная ситуация для фирмы, если менеджеры и начальники департаментов не знают, во сколько обходится реализация проекта и почему.

Реструктуризация

Самым значительным достижением в области реструктуризации была попытка разбить торговый департамент на две отдельные группы. Одна группа будет занята вопросами маркетинга товаров за рубежом, и коммуникаций с отделом сбыта. Этот шаг был предпринят с целью дальнейшего фокусирования на работе важных департаментов, ежедневно работающих с клиентами: отделами продаж, торговли, обслуживания клиентов; с целью изучения возможностей удовлетворить требования каждой ниши рынка.

Корпоративная культура

Компания недавно ввела ряд новшеств в области создания имиджа и марки фирмы. Когда средний менеджмент стал проводить тренинги, посвященные изучению корпоративного стиля и марки, первый их вопрос был: «Что мы за компания?», «Промышленная ли мы фирма? Сельскохозяйственная? или компания внутреннего рынка?» Ответы на эти вопросы играют весомую роль при определении стратегии, способной в наибольшей мере использовать внутренний потенциал, а таким образом повысить эффективность в условиях выхода на мировой рынок. Опрос показал, что многие служащие владеют этими знаниями. И некоторые из их ответов были идентичными.

Были сделаны некоторые изменения в сфере коммуникаций персонала, вдобавок к попыткам донести до сознания сотрудников идеи по некоторым стратегическим решениям, тренингам по обслуживанию клиентов, семинарам на вопросы имиджа и ценностей, предпринимательских концепций. Многие сотрудники остаются при своем мнении, что необязательно акцентировать столько усилий на маркетинговой деятельности. В филиале компании в г. Порчелана до сих пор практикуются простые продажи, без изучения потребностей клиентов.

Компания продолжает вести бизнес методами, типичными для фирм аналогичного масштаба Словакии и соседних стран. Как только был разработан новый логотип, первой мыслью владельца компании было пригласить своего друга в бизнес. И это типичные действия для компании при выполнении какого бы то ни было проекта. Подобные побочные действия могут действительно снизить возможности добиться конкурентных цен и лучшего сервиса по контрактам с внешними фирмами, что снижает конкурентоспособность фирмы.