Методы выбора общекорпоративной стратегии

На практике существует несколько методов выбора общекорпоративной стратегии. В основу многих из них положен метод “пакетного менеджмента”. Сущность метода заключается в том, что группы (или пакеты) продукции организации распределяются согласно их рейтингу за двумя критериями. Рассмотрим принцип матричной техники с помощью таких двух критериев:

1) темпы роста рынка,

2) частица участия продукции фирмы в рынке.

Принцип матричная техника положена в основу многих конкретных методов выбора общекорпоративной стратегии, в частности, в основу построения старой и новой матрицї BCG (Бостонської консультативной группы).

Матрица BCG.

B

високі

Передбачувані темпи зростання ринку

CG с целью идентификации тех видов продукции, которые имеют высокий потенциал и тех, которые истощают ресурсы организации предложила идею использования матрицы размерностью 2 на 2. Их матрица “частица - рост” приведенная на рисунке 3.6.

низькі

Высокая низкая Частица участия в рынке

Рис. 3.6. Инструменты выбора общекорпоративной стратегии

(Матрица BCG)

“Дойные коровы” – продукты этой категории приносят наибольшую прибыль, но их перспективы будущего роста ограничены.

“Звезды” – эти продукты также приносят прибыль, но они находятся в швидкозростаючому рынке и есть там доминирующими.

“Знаки вопроса” – это спекулятивные продукты, производство которых рискованно, они прибыли, но занимают малую частицу рынка.

“Собаки” – категория продуктов, которые не приносят прибыли и не обещают улучшения ситуации.

Какую стратегию нужно избрать менеджеру для каждой группы продуктов?

Менеджер имеет:

1. доить “коров” так долго, как это возможно, ограничивать любые новые инвестиции у “коровы”. Использовать прибыль, которая они приносят для финансирования более перспективных продуктов;

2. “звезды” є такими перспективными продуктами. Высокие инвестиции у “звезды” принесут значительные дивиденды. “Звезды” в перспективе перейдут в категорию “дійних коров”, тогда, когда созреет их рынок и упадут темпы его роста;

3. наиболее трудное решение касается “знаков вопроса”. Одни товары из этой категории могут не развиваться, тогда как другие могут превратиться у “звезды”. Поэтому “знаки вопроса” называют рискованными продуктами;

4. “собаки” - не является стратегической проблемой. Они должны быть зменьшені и ликвидированные при первой лучшей возможности.

Матрица BCG является инструментом для позиціювання товаров и балансирование их набора в компании.

5. Реализации стратегии и ее оценка.

Чтобы сделать эффективный выбор стратегии руководители должны иметь четкую разделенную всеми концепцию фирмы и ее будущего. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы, основными из которых являются:

1. Риск. Риск является фактом жизни компании, но чрезмерно высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий; часто руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив выбранных для фирмы.

3. Фактор времени; фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче компании. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу компании.

Для реализации стратегии фирмы руководство разрабатывает тактические задачи, для которых характерно:

а) тактические задачи разрабатывают в развитие стратегии

б) в отличие от стратегии, тактические задачи разрабатывают на среднем уровне руководства

в) тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

г) тактические результаты, в отличие от стратегических, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Для эффективной реализации стратегии необходимо согласовать процессы планирования и контроля, для чего используются два метода:

• Формирование бюджетов

• Управление по целям

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме для достижения целей, также представленных количественно.

В процессе составления бюджета выделяют 4 основных этапа:

1) Объявление высшим руководством общефирменных целей (немаловажным вопросом на этом этапе является прогнозирование объема продаж).

2) Подготовка отделами и подразделениями оперативных смет на определенный период времени.

3) Проведение анализа предложений по бюджету, а затем отделы переделывают свои сметы на основе указаний высшего руководства.

4) Подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов.