2.2 «Talent-менеджмент» как технология развития молодых специалистов.

Наличие и успешное управление талантливым, одаренным сотрудником является огромным конкурентным преимуществом организации. Именно поэтому talent-менеджмент становится все более популярной практикой в сфере кадровой политики. Важно подчеркнуть, что хотя talent-менеджмент должен осуществляться на протяжении всей профессиональной карьеры талантливого сотрудника, особое значение он имеет для развития молодых специалистов, поскольку именно эти сотрудники, как правило, обладают и наибольшим потенциалом креативности, и наибольшим фондом еще не реализованных возможностей своего личностного и профессионального роста. Совершенно неслучайно современные психологи полагают, что максимум творческой продуктивности в разных видах деятельности приходится на возраст 24 – 40 лет³⁹.

Именно молодежь является носителем инновационного потенциала, стремится к созидательной активности, обладает такими качествами как гибкость, креативность, мобильность, потребность в постоянном развитии. Данные качества в совокупности с профессионализмом способны повысить показатели эффективности деятельности организации в целом.

В «Большом психологическом словаре» Б.Г Мещерякова и В.П. Зинченко термин «талант» определяется как «высокий уровень способностей, проявляющийся в творческих видах деятельности⁴⁰». Ю.Г. Одегов в статье «Управление талантами - реальность современного менеджмента» говорит о том, что в организации «талант» выступает в качестве некой «планки», на которую равняются остальные сотрудники⁴¹. Но при этом, наличие талантливого сотрудника в организации влечет за собой и определенные трудности: во-первых, его включение в коллектив является специфическим и не простым процессом, а, во-вторых, «талант» обладает рядом качеств, которые затрудняют процесс управления им. Стоит отметить, что в мировой практике существует 2 подхода к определению содержания определения «талант». Первый подход, чаще всего именуемый американской моделью, подразумевает под «талантом» конкретного сотрудника, проявляющего высокий уровень индивидуального лидерства. В основе американской модели кадрового менеджмента лежит принцип индивидуализма, что и обуславливает приоритетность развития отдельной, «яркой» личности. В большинстве случаев, выделенные сотрудники в перспективе являются претендентами на важные управленческие позиции. Преимуществом данной модели является «точечно-направленное развитие конкретных талантов» и, как правило, «получение большей отдачи от вложений»⁴². Однако, в американской модели есть и свои недостатки: во-первых, небольшая группа людей, даже самых талантливых, не может решать все задачи, во, вторых, нет гарантий, что «таланта» не переманят конкуренты или он не уйдет к ним по собственному желанию и, в-третьих, талантливый сотрудник может вызывать раздражение у «обычных», что снижает степень сплоченности коллектива и лояльность «рядовых» сотрудников к работодателю. В соответствие со второй концепцией - европейской- «талантом» в организации считают каждого сотрудника, который способен участвовать в достижении успехов фирмы и замотивирован к данной деятельности. Данная модель требует от кадровой службы организации создания условий, необходимых для раскрытия и развития каждого «талант». В конечном итоге, каждый сотрудник должен чувствовать себя на своем месте и иметь возможность реализовывать свой потенциал⁴³.

Как отмечалось в первой главе, роль материальной мотивации сотрудников в современном постиндустриальном обществе в целом становится все менее значимой – в том числе и потому, что в высокотехнологичных секторах экономики талантливые сотрудники очень быстро становятся финансово независимыми. Напротив, человеческий капитал и его развитие выходят на первый план, становятся основным движущим элементом успешной деятельности организации. В известном смысле можно согласиться, что в таких условиях неформальная власть в организации принадлежит уже не директору, управляющему или обладателю любой другой руководящей должности, а талантливому персоналу, как носителю конкурентного преимущества компании⁴⁴. И в этом смысле talent-менеджмент следует рассматривать как ключевую функцию менеджмента современной организации вообще.

«Управление талантом» можно определить следующим образом - это система взаимосвязанных организационно-экономических и социально-психологических инструментов управления, нацеленных на повышение уровня профессиональных компетенций сотрудников, их эффективное использование и воспроизводство в целях развития организации, а также мер по удержанию талантов. С.А.Карташов, Ю.Г. Одегов и Д.В. Шаталов выделяют следующие основные элементы управления талантами:

1. Управление карьерным развитием и продвижением;

2. Организационные возможности;

3. Мотивацию как процесс;

4. Обучение – управление знаниями и навыками⁴⁵.

В статье Я.В. Кутовец в качестве основных составляющих процесса talent-менеджмента выделяются:

1. Стратегический план развития организации.

На данном этапе определяются цели и задачи организации, уровень нуждаемости в «талантах», способы их привлечения, мотивации и удержания. Управление талантами выступает как «попытка спрогнозировать, какие человеческие ресурсы понадобятся компании, и создать условия для их своевременного привлечения»⁴⁶.

3. Рекрутинг.

Процесс рекрутинга – это достаточно сложная и ёмкая процедура. Важной составной частью здесь является профессионализм самого рекрутёра. Изначально, специалист должен четко определить «идеального» кандидата, по таким характеристикам как уровень производительности, уровень квалификации и статус на рынке труда⁴⁷. Кроме того, рекрутер должен суметь привлечь нужного «таланта», осознавая, для чего он необходим компании, и какую должность займет. Для разных организаций необходимы разные талантливые сотрудники и, в силу данной специфики, затруднительно выработать единые критерии отбора «талантов». Привлечение готовых «талантов» извне лежит в основе такого явления, как «война за таланты». Дж. Салливан считает, что «войну за таланты» организация может выиграть только при условии, когда сотрудники уверены в том, что наилучшее предложение работы получают именно от своей компании. Исследователь говорит о «повторном рекрутинге», главная идея которого в том, что работодатель периодически должен «заинтересовывать и вдохновлять» своих лучших сотрудников, предлагая им новую должность или перевод в более перспективный отдел⁴⁸. На наш взгляд, процедуру «повторного рекрутинга» вполне можно трактовать как внутренний профотбор в организации, способствующий саморазвитию персонала.

Процесс «ре-рекрутинга» схож с иным подходом к поиску талантов, в основе которого лежит феномен «выращивания» талантливых сотрудников. В данном подходе основной упор делается на развитие «таланта» с момента вступления в должность. Кроме того, существуют практики и более раннего развития, например, начиная со ступени дошкольного, школьного, ВУЗовского образования. Частично мы затрагивали механизм «выращивания» в 1 параграфе данной главы, когда говорили о взаимодействии системы «ВУЗ – компания». Что касается «выращивания», начинающегося с дошкольной и школьной скамьи, примечателен опыт одного из крупнейших российских энергетических холдингов - «РусГидро». Данная компания реализует концепцию опережающего развития кадрового потенциала под названием «От новой школы к рабочему месту». Профильная работа с детьми начинается в младшей школе и продолжается до вступления молодого сотрудника в компанию⁴⁹.

С каждым годом все более популярным становится такой формат «выращивания» талантливых сотрудников, как корпоративные университеты, главная цель которых «найти в компании людей, которые через пять лет смогут стать управленцами⁵⁰».  Таким образом, рекрутеры кроме поиска сотрудников, необходимых на данный момент, занимаются поиском потенциальных талантливых сотрудников, которые смогут в дальнейшем занять достойное место в организации путем эффективного саморазвития.

3. Адаптация и обучение персонала.

В процессе адаптации «новоприбывшие» знакомятся со структурой и ценностями фирмы. Огромную роль на данном этапе играет сформированная корпоративная культура, так как за счет степени её развитости поддерживается командный дух, создается комфортный микроклимат. Также, «талант» в силу своей «особенности», требует создания вокруг себя создания специфичных условий, в которых ему будет удобно работать.

Компания Price water house Coopers провела исследование, с целью выяснения карьерных приоритетов молодого поколения (а именно, поколения Миллениалов - люди, родившиеся в промежуток между 1980 и 1995 гг.) и их отношение к работе и работодателям. По результатам исследования, треть респондентов (было опрошено 4200 выпускников университетов 44 стран, в том числе 60 человек из России) отметила, что возможность дальнейшего обучения и развития является наиболее важным преимуществом в первые 5 лет их карьеры⁵¹. Следовательно, обучение персонала является одним из приоритетных направлений в процессе управления талантами. Также важно то, что 98 % участников опроса отметили наставничество и возможность работы под руководством более опытных коллег как наиболее ценный фактор профессионального развития⁵².

4. Оценка таланта отличившихся работников (assessment).

Для того чтобы определить соответствие работников должностям, проанализировать и повысить уровень мотивации персонала к более результативной деятельности, признать вклад отличившихся сотрудников, выявить перспективы дальнейшего развития компетенций сотрудников, необходимо систематически проводить оценку работы персонала. Существует много методов, выполняющих данную функцию. Например, метод сравнения по парам, метод независимых судей, технология «360 градусов» и другие.

Метод сравнения по парам основывается на сравнительной аттестации сотрудников, занимающих сходные по содержанию должности. Сравниваются сотрудники по одной или нескольким профессиональным характеристикам, при этом соблюдается правило сравнения «каждый с каждым». Чаще всего данный метод реализуется путем заполнения таблицы, в которой сотрудникам в результате сравнения присваиваются баллы: если один из работников лучше владеет оцениваемым навыком, чем другой, то ему присваиваются 2 балла, а «проигравшему» сотруднику – 0 баллов, при равенстве владения навыком работники получают по 1 баллу⁵³. В итоге, составляется рейтинг, на основании которого можно понять каких компетенций не хватает тому или иному сотруднику и выстроить пути развития выявленных слабых сторон.

Метод независимых судей предполагает вопросно-ответную форму, когда аттестуемому задаются различные вопросы, связанные с его профессиональной деятельностью. Независимые члены комиссии оценивают ответы сотрудника с позиции «верно/неверно». По завершении процесса, суммируется количество правильных и неправильных ответов и выставляется итоговая оценка.

Метод оценки «360 градусов» является наиболее полным, позволяя получить всестороннюю оценку сотрудника. Суть метода заключается в сборе анонимных оценочных суждений (по заданным критериям или компетенциям) о сотруднике от его руководителей, коллег, подчиненных. Принцип конфиденциальности обуславливает высокую степень объективности оценок⁵⁴.

Каждый из методов оценки связан с профотбором в его «творческой», «развивающей» функции. Оценка сигнализирует в первую очередь самому сотруднику, а также его руководству в том ли направлении происходит развитие таланта работника, адекватна ли скорость этого развития изменениям в бизнес-среде и организации, в какой мере уровень развития сотрудника соответствует требованиям занимаемой и/или более высокой должности и т.д. Кроме того, оценивание помогает преодолеть «застои» компании, выявить актуальные потребности в обучении, создать индивидуальные планы развития. Следует помнить, что основной формат развития талантливого сотрудника – это его саморазвитие, творческий «самоотбор», а не внешний «отбор-сито».

5. Планирование их продвижения.

Инвестируя в развитие способностей, умений, в накопление новых знаний талантливых сотрудников, организация способна обеспечить наполняемость качественного кадрового резерва. Согласно выше упомянутому исследованию, 37 % респондентов также высказались в пользу глобальной мобильности и стажировок за рубежом, аргументируя это тем, что предоставление такой возможности, как работа за рубежом способствует развитию их личности и помогает создавать преемственные кадры «с глобальным мышлением⁵⁵».

Единой формы, методов, способов, алгоритма управления талантами в настоящий момент не существует. Но исследователями выделяются некоторые наиболее часто используемые способы работы с талантливыми сотрудниками.

1.«Загрузка» таланта работой, требующей от него нестандартных, креативных решений. Таланты характеризуются потребностью в постоянном развитии, поэтому, чтобы удержать определенного сотрудника в организации перед ним необходимо ставить новые, интересные, амбициозные задачи.

2. Менеджер по работе с персоналом должен постоянно отслеживать состояние одаренного сотрудника, чтобы избежать его «перегорания», обеспечивать его полноценный отдых, когда он необходим.

3. Создать систему контроля за деятельностью сотрудника. Как уже отмечалось, талант требует особого отношения и «положения» в коллективе, поэтому необходимо создать такую среду, в которой он будет чувствовать себя комфортно, но при этом не внесет дисбаланс в общий климат коллектива и не вызовет недовольство других сотрудников своим «привилегированным» положением.

4.Обеспечить талантливому сотруднику комфортные и интересные коммуникации с внешней средой. Данный способ управления талантом, с одной стороны, повышает риск утечки информации и ухода сотрудника, но, вместе с тем, общение в профессиональной среде также является одной из основных потребностей талантов.

5.Создать адекватную систему моральной и материальной мотивации. Особое внимание в сфере управления талантами следует уделить именно нематериальной мотивации, так как для «особенных» сотрудников полученные новые знания, навыки, опыт зачастую являются более ценными, чем размер заработной платы. Также важной мотивирующей силой является поддержка высшего руководства (круглые столы, регулярные встречи с руководством компании с целью обсуждения текущих и перспективных вопросов в неформальной обстановке)⁵⁶. Должное внимание следует уделять и корпоративной составляющей -наличие корпоративной культуры позволяет сотрудникам осознавать свою ценность в компании. Также, в качестве одного из аспектов привлечения и удержания молодых сотрудников выделяют формирование бренда работодателя.

Таким образом, talent-менеджмент – это «целенаправленная деятельность компании по созданию, развитию и использованию когорты талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные задачи, поставленные перед ними»⁵⁷.

В результате экспресс-исследования «Управление талантами и ценностным предложением для сотрудника» компании Price water house Coopers в 2013 году, выяснилось, что 92% компаний-респондентов (всего 62 компании, из них 53% -российские компании, 47% -международные) ведут работу по управлению талантами. Следовательно, вопросы, связанные с выявлением, развитием и удержанием ключевых сотрудников очень важны для современного бизнеса⁵⁸.

В настоящие время, в условиях глобализации экономики наличие у организаций талантливых сотрудников является одной из основных возможностей получения конкурентного преимущества. Именно данным фактором обусловлена необходимость и актуальность развития работы с персоналом. Есть разные подходы к практике talent-management. Одни организации ориентируются на поиск и отбор «готовых» талантов – в том числе и в формате «войны за таланты». Другие идут по пути «выращивания талантов», начиная его либо с уровня «корпоративных университетов», либо даже с уровня школьного и даже дошкольного образования.

На наш взгляд, сильные стороны есть и в той и в другой модели, однако стратегически более оправданной и социально ответственной представляется модель бизнеса, основанного на «выращивании талантов» и их многоступенчатого отбора.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Очевидно, что коммерческие организации в качестве своей ключевой цели выделяют извлечение наибольшей прибыли из своей деятельности. Для повышения эффективности деятельности, и, как следствие, повышения прибыли, в организации должны сложиться определенные механизмы, способные оказывать влияние на результативность. Так как сотрудники являются основной движущей силой любого организационного процесса, следует, что для повышения эффективности организации необходима система, способствующая развитию и накоплению человеческого капитала данной организации. Человеческий капитал - это совокупность принадлежащих индивиду ЗУНов, способная приумножаться и создавать прибавочную стоимость. Человеческий капитал является не только объектом, но и средством повышения эффективности, так как при наличии высококвалифицированных специалистов с высоким уровнем развития индивидуального капитала или отдельных его форм, решение проблем компании происходит на более качественном уровне.

Уровень индивидуального человеческого капитала разный у всех людей. Поэтому он является одним из решающих критериев отбора персонала. Отбор персонала – это особая функция в системе управления персоналом, обеспечивающая комплектование такого профессионального коллектива, который способен гарантировать конкурентоспособность организации при сбалансированности интересов, как самой компании, так и её сотрудников. Отбор кадров является основополагающей функцией, оказывающей влияние на последующие, «высшие» уровни кадрового менеджмента, такие как адаптация, обучение и развитие, стимулирование, оценка работы персонала и другие. Таким образом, отбор обеспечивает выбор наиболее подходящих кандидатов, для выполнения той или иной деятельности и, как мы выяснили, выступает также существенным моментом развития и оценки персонала в организации.

Процесс отбора персонала реализуется за счет как традиционных, так и новейших технологий и методов. К традиционным относятся анализ информации, представленной в резюме, сбор информации о кандидате из других источников, личностные опросники, тестирование (профессиональные, имитационные, тесты специальных способностей и т.д.), метод собеседования (интервью) и другие. Среди инновационных методов мы рассмотрели стресс-интервью, brainteasure- интервью, кейс-технологии, а также применение ролевых и деловых игр. Каждая из методик имеет свои преимущества и недостатки, поэтому использование какой-то одной из них является недостаточным. В современном мире практикуется комплексный подход, предполагающего поэтапное применение ряда методов при отборе. Он является более продуктивным, так как способствует извлечению более достоверной информации о кандидате.

В нашем исследовании отбор кадров рассматривался не только как первичный этап кадрового менеджмента с функцией формирования подходящего коллектива (внешний отбор-«сито», отбирающий то, что уже существует), но и как «внутренний» отбор кадров, как форма удержания сотрудника и развития его потенциала. В данной формулировке селективный механизм выступает уже как «внутренний отбор» в организации, способствующий дальнейшему развитию персонала. При таком подходе работник рассматривается как активный субъект, а отбор выполняет «творческую» функцию, способствуя саморазвитию кадров.

Особое значение применение отбора в его творческой функции приобретает для развития наиболее перспективных, талантливых сотрудников. В рамках кадрового менеджмента выделяется такая стратегия как talent-менеджмент, или «управление талантами». В исследование проанализировано содержание двух основных подходов к пониманию «управления талантами». Американская модель, в понятие «талант» вкладывает конкретного сотрудника, проявляющего высокий уровень индивидуального лидерства, и заостряет внимание на его развитии. Согласно европейской модели «талантом» в организации можно считать каждого сотрудника, который способен участвовать в достижении успехов фирмы и замотивирован к данной деятельности.

Важно подчеркнуть, что talent-менеджмент имеет особое значение для развития молодых специалистов, поскольку именно эти сотрудники, как правило, обладают и наибольшим потенциалом креативности, и наибольшим фондом еще не реализованных возможностей своего личностного и профессионального роста. Talent-менеджмент является стратегической функцией в менеджменте организации, в том смысле, что обеспечивает развитие человеческого капитала, которое в современном мире зачастую оказывает гораздо большее мотивационное воздействие на сотрудников, чем, например, материальное стимулирование.

Следует отметить, что талантливые сотрудники могут привлекаться в организацию «извне», путем предоставления им лучших, более выгодных условий работы. В данном случае речь идет о «войне за таланты», когда компании конкурируют между собой за талантливых сотрудников, пытаясь привлекать и удерживать их у себя. Однако наличие «талантов» в организации, может быть и результатом целенаправленного «выращивания» организацией сотрудника, начиная со ступени дошкольного, школьного или вузовского образования.

Таким образом, отбор персонала – это наиважнейшая функция кадрового менеджмента любой современной организации. Он составляет «базис», не только для начальной деятельности компании, но и для её последующего развития. Кроме того, селекция кадров выполняет как функцию первичного отбора в организацию, так и выступает в качестве важного механизма развития человеческого капитала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: