9. Понятие социальной организации. Основные характеристики организации.

Социальная организация – это упорядоченное взаимодействие индивидов, социальных групп и иных общностей на основе единства интересов, целей и программ.

Особенности социальной организации:

1. Основными элементами социальной организации являются индивиды, их связи, взаимодействия, отношения. Социальная организация должна обеспечить реализацию потенциальных возможностей и способностей индивида.

2. В рамках социальной организации индивидуальные связи образуют новое системное качество, когда системообразующим фактором является единство их целей и интересов.

3. Социальная организация имеет функционально-целевую природу; специализация организаций означает специализацию членов организаций и четкое распределение их функций и ролей. Социальная структура организации - это сложная система социальных статусов и ролей, которые исполняют входящие в нее члены. Выделяют функциональную, профессионально-квалификационную, демографическую структуры.

4. Функционирование социальной организации невозможно без определенных систем коммуникаций. Коммуникация – это форма взаимодействия людей, основанная на обмене информацией. Цель коммуникаций – обеспечить восприятие и понимание индивидом передаваемого сообщения.

5. Организация является инструментом обеспечения и регламентаций поведения людей ради общих целей.

6Организационная культура. Ее формируют нормы ценностей, философия организации, убеждения людей, их знания и практический опыт. Она определяет поведение всех сотрудников организации.

7. В любой организации формируется система властных отношений; власть – способность оказывать влияние на поведение других людей, и система власти в любой организации имеет вид пирамиды, т.е. у любого руководителя имеются определенные полномочия. Власть имеется не только у формальных руководителей на вершине пирамиды. Следовательно, различаются и формы власти:

- принуждение;

- власть, основанная на вознаграждении;

- экспертная власть (власть, которая основывается на знании);

- эталонная власть, которая основывается на примере;

- власть, основанная на владении информацией.

В организации происходят объективные и субъективные процессы: различают формальную и неформальную организации. Главной задачей управления является мотивация поведения людей и групп, которые обеспечивают индивидуальную, групповую, организационную эффективность. Задача не только использование человеческих ресурсов, но и их развитие.

10. Организационное построение.

Планирование и организационное проектирование должно базироваться на стратегических планах организации, поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей. Многие теоретики менеджмента считают, что выбор общей структуры организации — это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих главных целей. Однако исследования показали, что это иная, отличная функция, хотя структура организации определяется стратегией.

Этапы организационного проектирования. По классической теории организации и по мнению большинства менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Разработка организационной структуры схожа с процессом планирования. Последовательность действий при этом такова:

1.

Деление организации по горизонтали на крупные блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение видов деятельности линейных и штабных подразделений.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд, производит дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию.

3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и возложение их выполнения на конкретных лиц. Руководство может разрабатывать конкретные задачи и закрепляет их за исполнителями, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

Бюрократия ассоциируется с канцелярской волокитой, плохой работой организаций. Причиной этих негативных явлений является не бюрократия, а недостатки в реализации правил работы и целей

112

организации, трудности, связанные с размером организации и поведением сотрудников. Концепция бюрократии — это одна из нормативных моделей организации.

Основные характеристики системы, называемой рациональной бюрократией, таковы: 1) четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов на каждой должности; 2) иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; 3) наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей, координацию разных задач; 4) формальная обезличенность, с которой официальные лица выполняют свои должностные обязанности; 5) осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; 6) защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, идущих сверху вниз, наличием правил и норм поведения персонала, подбором кадров по деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют также классической организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии.

Отрицательные характеристики бюрократии. Бюрократические структуры неоднократно подвергались критике за неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников. Трудности, возникающие в таких структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приі«<. піт к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие вопросы и проблемы решаются, только исходя из прецедентов.

12. Жизненный цикл организации.

Жизненный цикл организации – это период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад). Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной периодичностью, последовательностью. Вариант основных этапов жизненного цикла организации представлен на 1.1.

Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой. Запланирован ли этот переход заранее или является реакцией на изменения, происходящие во внешней среде?

Каждая стадия жизненного цикла имеет специфические особенности. Рассмотрим наиболее характерные из них.

С тадия создания организации. Организация находится в стадии становления, цели пока еще недостаточно четкие, творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация, как правило, небольшая, отношения между сотрудниками неформальные. Тип лидера – новатор. На данной стадии чаще всего формируется организационная структура управления, слабо проявляется разделение и специализация управленческого труда. Высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

На этой стадии перед организацией стоят две основные задачи:

• доступ к необходимым ресурсам;

• овладение механизмом конкуренции.

Руководству следует сосредоточить особое внимание на:

• изучении потребительского спроса на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках;

• сборе и анализе информации о деятельности и намерениях конкурентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации;

• выяснении необходимости и целесообразности наращивания потенциала организации и внесение соответствующих корректив в стратегию;

• рационализации управленческого процесса, включающей расстановку кадров, создание надежного механизма принятия решений, системы мотивации;

• принятии всевозможных мер по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников.

На стадии создания организации перед менеджерами стоят особенно сложные задачи. Их суть можно свести к дилемме «быть или не быть». На этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации (табл. 8.1.1).

Стадия роста организации. На этой стадии интенсивно развиваются инновационные процессы, окончательно формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль остаются неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Следовательно, организационная структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного веса административных методов управления за счет создания новых инструкций, положений, процедур, нормативов.

На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:

• обеспечить условия экономического роста;

• достичь высокого качества товаров, услуг.

Руководством организации должен быть выбран такой тип управления, который обеспечит поддержание стабильного баланса между стабильностью и новациями, осуществление эффективной деятельности в текущем периоде с одновременным планированием будущего.

На стадии роста на первый план в деятельности руководителя выступают следующие задачи:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

• обеспечение баланса между текущей и перспективной инновационной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;

• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организацией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий.

Стадия зрелости организации. Структура организации становится иерархически все более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации.

Перед организацией стоят задачи:

• обеспечить общую стратегическую дееспособность;

• сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

• заблаговременно организовать работу по созданию и освоению новой продукции, чтобы избежать снижения эффективности работы в результате морального старения выпускаемых товаров;

• вести мониторинг организационной структуры управления, периодически корректировать ее с целью обеспечения бо льшей гибкости;

• постоянно анализировать поведение конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в стратегию развития организации;

• использовать возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической подготовки производства;

• создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления.

Стадия спада организации. Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад.

Характерные симптомы этой стадии:

• снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы;

• усиливается диктат поставщиков;

• возрастает роль соотношения цены и качества в конкурентной борьбе;

• нарастает сложность управления производственными активами;

• усложняется процесс создания товарных инноваций;

• снижается прибыль.

На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.

В этих условиях руководителю предстоит:

• рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

• изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

• приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками.

13. Организационная культура как интегральная характеристика организации

Культуре обучаются. Начиная работать в компании, каждый сотрудник познает и перенимает определенные культурные ценности и правила поведения, свойственные для конкретной организации. Обучение может представлять спланированное мероприятие, когда руководитель рассказывает новому сотруднику об особенностях организационной культуры в данной организации, а может происходить само собой в процессе адаптации и взаимодействия с трудовым коллективом.

Культуру и воспринимают, и отдают. Культура создается действиями людей и их поведением. Затем созданная культура начинает определять поведение людей. Как правило, культура обладает высокой сопротивляемостью различным изменениям.

Культура частично подсознательна. Это объясняется тем, что некоторые верования членов организации существуют на подсознательном уровне: • убеждения, находящиеся на сознательном уровне и принципы, которые лежат в их основе со временем становятся нормой — принимаются как должное; • информация воспринимается и обрабатывается человеком не только на сознательном уровне, но и подсознательно — это оказывает влияние на образ мышления людей.

Культура представляет собой общепринятые подходы и ценности. Как правило, сотрудники в конкретной организации принимают общий тип мышления и поведения, даже если они разделены географически или функционально. Это достигается за счет общей истории, опыта, совместного обучения.

Культура разнородна. Большинство организаций характеризуются субкультурами, которые складываются вокруг различных уровней, функций и ролей. Как правило, можно выделить: • исполнительную культуру — имеются общие цели и убеждения в отношении стратегии организации, • культуру управления, сосредоточенную на управлении, на снабжении ресурсами, • культуру сотрудников, сосредоточенную на производстве продукции. Субкультуры могут оказывать на деятельность организации как положительное (формируют ощущение общего предназначения и единства), так и отрицательное воздействие (в том случае, когда являются причинами конфликтов).

Организационная культура описывается как:

• стабильная или нестабильная; • позитивная или негативная; • проявленная или непроявленная; • культура «верхов» / культура «низов»; • единая или состоящая из множества субкультур; • личностно-ориентированная или функционально-ориентированная.

Особенности организационной культуры как элемента характеристики состояния организации

Организационная культура обладает рядом особенностей, которые необходимо учитывать при ее анализе.

1. Помимо отношений между членами трудового коллектива, организационная культура выражает комплекс взглядов о назначении организации в целом. Если концентрировать внимание только на отношениях людей, можно потерять из поля зрения цели, характер продукции, состояние рынка и многое другое, что определяет эффективность функционирования организации.

2. Организационная культура — понятие достаточно емкое. В рамках не определены ценности, климат, стиль взаимоотношений. Невозможно определить, какую культуру организации сформировать, не выяснив, какие ценности и философия требуются для данной организации.

3. Организационная культура складывается годами и сама в значительной степени определяет характерный для организации стиль управления.

4. Культуру организации нельзя оценивать как сильную или слабую и в зависимости от оценки делать попытки ее изменить. Как слабая, так и сильная культура, в зависимости от конкретных условий может оказаться в одном отношении эффективной, а в другом – неэффективной.

14. Классификации типов организационных культур. Чарлз Хэнди выделил четыре основные типа организационных культур: • Культура власти – культура, в которой доминирует руководитель организации, оказывающий сильное влияние на деятельность сотрудников. Такие организации имеют простую структуру, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, жестко контролируют работников. Этот тип культуры позволяет быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.  Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, член организации должен быть сориентирован на власть, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, нацелен на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдерживать жесткую конкуренцию. Проблемой для культуры власти, безусловно, является размер организации. Поэтому она может быть эффективной лишь для относительно небольших фирм. Успех деятельности организации с культурой власти всецело определяется способностями и квалификацией руководителя организации. • Ролевая культура – культура, в которой деятельность сотрудников организации детально формализована и стандартизирована. Это культура бюрократического типа, основана на должностных полномочиях, четкой системе норм и инструкций, распределением прав, обязанностей и ответственности членов организации, что обеспечивает ее эффективное существование в течение длительного времени. При этом, эффективность ролевой культуры в первую очередь зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Член организации с ролевой культурой чувствует себя достаточно защищенным, у него существует возможность карьерного роста. Ролевая культура применяется в крупных корпорациях в стабильном окружении со стабильным рынком, а также в государственных учреждениях. Проблемой для нее является недостаточная гибкость, низкая восприимчивость инновациям. • Культура заданий – культура, в которой основное внимание концентрируется на успешном выполнении поставленных задач или реализации проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Организация с культурой заданий пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо выполнить работу. Для этой культуры характерны: высокая степень автономии, оценка работы по результатам и неформальные рабочие отношения внутри группы, обоюдное уважение, основанное на способностях. Культура заданий подходит для тех организаций, где важна скорость реакции, есть конкуренция рынка и где жизнь продукта скоротечна. Проблемой для организаций с культурой заданий может быть осуществление контроля. • Культура личности – культура, в которой центральным пунктом является личность. Организации с культурой личности существуют в первую очередь для того, чтобы служить и помогать своим членам. Власть в такой организации основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Она носит лишь координирующий характер. Примерами организаций с культурой личности могут быть адвокатские конторы, небольшие консалтинговые фирмы, союзы журналистов или архитекторов и т.д.

15. Национальные аспекты организационной культуры Орг.культура формируется под сильным влиянием культуры той страны, в которой эта организация функционирует. Правда, идущие сейчас процессы глобализации бизнеса способствуют тому, что происходит взаимопроникновение и интеграция культур. Предприниматели США перенимают некоторые элементы японской орг.культуры, и наоборот. В российском бизнесе можно увидеть проявления как американской или европейской, так и японской моделей орг.культуры, хотя идут разговоры о формировании своей собственной, российской и уж, естественно, лучшей, культуре.

Особенности национальной культуры и национального менталитета оказывают подчас сильное влияние на формирование и развитие орг.культур.Разные национальные культуры предполагают разное отношение к природе. Для западно-христианской (антропоцентрической) цивилизации характерно отношение доминирования над природой. Оно хорошо выражено во фразах: «Человек – венец творения» и «Человек – мера всех вещей». Условным эталоном культуры доминирования считают американскую и, отчасти – североевропейскую.

Преобладание той или иной культуры отношения к природе отражается, например, в реакции на неуспех или критические ситуации.В доминантных культурах причину неуспеха, как правило, связывают с человеком и обязательно ищут виноватого, а в предопределенных – с внешними обстоятельствами (судьбой).

В ряде орг.культур – американской, североевропейской и других, время рассматривается как ограниченный ресурс, который надо беречь, нужно ценить каждую минуту и не тратить его попусту. В таких культурах велика роль тщательного планирования, царит культ точности, пунктуальности и исполнительности. Опоздания и затяжки встреч и совещаний рассматриваются как серьезные нарушения деловой этики. Выражение «время – деньги» могло появиться только в рамках такой культуры.Российская бизнес-культура в этом смысле очень ситуативна. С одной стороны, есть пословица «работа не волк, в лес не убежит», с другой – «не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня».

16. Модели межкультурного взаимодействия в современной организации

Исследователи межкультурных взаимодействий различным образом подходят к их типологизации и классификации. Так, одна из наиболее простых типологий основывается на прямой аналогии с взаимодействием биологических популяций. В качестве основного критерия, определяющего характер межкультурного взаимодействия, здесь выступает результат влияния одной культуры на другую. В соответствии с этим показателем, взаимодействие между двумя культурами осуществляется по одному из четырех сценариев

1) «плюс на плюс» – взаимное способствование развитию;

2) «плюс на минус» – ассимиляция (поглощение) одной культуры другой;

3) «минус на плюс» – модель взаимодействия аналогична второму варианту, только контрагенты меняются местами;

4) «минус на минус» – обе взаимодействующие культуры подавляют друг друга.

Данная типология, при всей ее заманчивой простоте и сравнительной легкости эмпирической интерпретации, характеризуется рядом существенных недостатков. Во-первых, весь спектр межкультурных взаимодействий здесь сводится только к трем вариантам (поскольку второй и третий сценарии практически идентичны), тогда как в реальности он представляется более многообразным. Во-вторых, в данной типологии отсутствуют какие-либо указания на факторы, обусловливающие «выбор» того или иного варианта взаимодействия. В-третьих, в ней совершенно не раскрывается содержание взаимодействия культур: в чем именно выражается подавление одной культурой другой, каковы критерии того, что культура способствует развитию своего контрагента, как происходит ассимиляция и т.п., из-за чего данная типология оказывается слишком абстрактной и фактически «повисает в воздухе».

Более глубокая в теоретическом отношении типология межкультурного взаимодействия предложена В.П. Бранским. В рамках своей теории социального идеала В.П. Бранский выделяет четыре основных принципа взаимодействия между носителями конкурирующих идеалов:

1) принцип фундаментализма (непримиримости);

2) принцип компромисса;

3) принцип арбитража (нейтрализации);

4) принцип конвергенции (синтеза).

Еще одна, достаточно широко известная типология межкультурных взаимодействий принадлежит американскому антропологу Ф.К. Боку. Этот исследователь выделяет пять основных моделей оптимизации межкультурного взаимодействия, соответствующих различным способам преодоления культурного шока:

1) геттоизация (отгораживание от всякого соприкосновения с чужой культурой через создание и поддержание собственной замкнутой культурной среды);

2) ассимиляция (отказ от своей культуры и стремление целиком усвоить необходимый для жизни культурный багаж чужой культуры);

3) культурный обмен и взаимодействие (промежуточный способ, предполагающий благожелательность и открытость обеих сторон друг другу);

4) частичная ассимиляция (уступка в пользу инокультурной среды в какой-то одной из сфер жизни при сохранении верности своей традиционной культуре в других сферах);

5) колонизация (активное навязывание чужой культуре собственных ценностей, норм и моделей поведения).

Типология Ф.К. Бока характеризуется большей детализированностью и, в силу антропологической ориентации его работы, несколько меньшей умозрительностью, чем две предыдущие. В ней также присутствует содержательная расшифровка типов взаимодействия. Однако акцент в данной типологии делается, на наш взгляд, именно на социальное содержание взаимодействия. К тому же, насколько можно судить, модели взаимодействия культур здесь выведены на основе не столько аналитического, сколько описательного критерия, что дает известное смещение акцентов. Так, применительно к нашей исследовательской ситуации, различие между «ассимиляцией» и «колонизацией» одной культуры другой малосущественно, а некоторые другие из возможных вариантов взаимодействия (например, конвергенция как равноправный синтез исходных культур) не учитываются вообще.

В современной социологии и антропологии предпринимаются и другие попытки типологизации межкультурных взаимодействий. Так, Н.К. Иконникова, основываясь на разработках западных исследователей, предлагает усложненный вариант типологии, основанный на линейной схеме прогрессивного развития взаимного восприятия культур-контрагентов:

1) Игнорирование различий между культурами;

2) Защита собственного культурного превосходства;

3) Минимизация различий;

4) Принятие существования межкультурных различий;

5) Адаптация к иной культуре;

6) Интеграция и в родную, и в иную культуры.

Сильная сторона данной типологии заключается в раскрытии социально-психологического содержания взаимодействия культур и в двухуровневой ступенчатой дифференциации установок взаимного восприятия (первые три установки относятся к «культуроцентрическим», вторые три – к «культуррелятивным»). Слабой ее стороной является упрощенный подход к социальной и культурной ситуации взаимодействия, аналогичный тому, который имеет место в типологии Ф. Бока: индивид или небольшая группа в инокультурном окружении, и «механический» подход к самой культуре, которой отказывается в статусе определяющего фактора взаимодействия.

С учетом указанных достоинств и недостатков рассмотренных типологий межкультурных взаимодействий мы попытались применить к данной проблеме синергетический подход, в соответствии с которым культура (социальное знание) рассматривается как открытая нелинейная диссипативная самоорганизующаяся система, а социальные носители этих культур условно рассматриваются как единый социальный субъект. С позиций этого подхода и основываясь на приведенных выше и некоторых других концептуальных разработок в области межкультурных коммуникаций, имеющихся в современной антропологии и социологии культуры, можно выделить следующие «идеальные типы» взаимодействия культур:

1) Интеграция (синтез). Предполагает три основных варианта:

а) конвергенция – постепенное слияние культурных систем в качественно новое целое. В когнитивном плане означает диалог на уровне ядерных когнитивных структур и их уподобление друг другу вплоть до полного отождествления; в социальном плане предполагает фактическое слияние субъектов этих культур;

б) инкорпорация – включение одной культурной системы в другую в качестве «субкультуры». В когнитивном плане означает легитимизацию соответствующей версии социального знания на правах «особого случая»; в социальном плане предполагает относительную автономию субъекта последней в рамках субъекта «материнской» культуры;

в) ассимиляция – поглощение одной когнитивной системой другой. В когнитивном плане означает усвоение «материала» культуры-контрагента после распада ядерной структуры последней в качестве суммы диссоциированных фрагментов; в социальном плане предполагает слияние субъектов.

2) Взаимоизоляция – каждая из взаимодействующих культур занимает в отношении культуры-контрагента позицию «гетто». В социально-когнитивном плане данный принцип взаимодействия означает гласное или негласное разграничение сфер социального знания, предполагающее различные барьеры и табу в сферах возможного диалога и ведущее к нарастанию взаимного эзотеризма. В социальном плане предполагает отчетливое разделение субъектов по признаку культурной принадлежности.

3) Перманентный конфликт – означает «войну легитимаций» за периферийное пространство; интерпретации социальной реальности, характерные для одной культуры, стремятся полностью вытеснить интерпретации другими как несовместимые с истиной, подлинными ценностями и т.д.; в социальном плане предполагает отчетливое разделение субъектов с выраженной взаимной сегрегацией.

4) Взаимодополнение – социально-когнитивная система каждой из взаимодействующих культур занимает в общей системе социального знания свою «нишу», интерпретируя строго определенные аспекты социальной реальности; их ядерные структуры, сохраняя самобытность и автономию, подвергаются известной специализации, образуя своего рода «симбиоз». В социальном плане предполагает комбинацию слияния субъектов с выделением «крайних» групп, уклоняющихся в ту или другую культуру, что связано со стилевой и, в частности, профессиональной специализацией этих групп.

5) Параллелизм в развитии – предполагает изначальное отсутствие каких-либо точек пересечения «жизненных миров» различных культур, в силу чего их когнитивные системы развиваются каждая сама по себе. В социальном плане также предполагает изначальную разделенность субъектов – носителей данных культур во времени и в пространстве. Данный вариант в строгом смысле слова не является взаимодействием как таковым.

6) Активный обмен (диалог).

Главную роль в межкультурном диалоге играют цивилизационное самосознание и цивилизационные (базовые) ценности. В отличие от ценностей этнической или национальной культуры, ценности цивилизации всегда претендуют на универсальность, на разрешение фундаментальных противоречий человеческого и социального бытия, на способность объединить человечество и стать основой мировой культуры. Поэтому диалог цивилизаций – это всегда диалог об их мировоззренческих основах, первичных символах, конечных сакральных ценностях, вокруг которой объединяются сложные социокультурные системы.

Как реальность диалог культур и цивилизаций не сводится к процессам коммуникации, он включен, причем самым активным образом, в другие процессы межкультурного общения, включая восприятие друг друга партнерами по диалогу (социальная перцепция) и интерактивное деятельностное взаимодействие между ними, «обмен действиями» (сплоченность, солидарность, раскол, конфликт).

Реалии собственно межцивилизационного диалога – это, прежде всего совместимость базовых установок контактирующих цивилизаций (ориентация на должное или сущее, на секулярное или религиозное сознание или на их баланс), степень внутренней диалогичности конкретного цивилизационного самосознания, соотношение его открытости и закрытости, космополитизма и охранительности, а также допускаемая традицией роль личности как самостоятельного субъекта диалога. Чем выше совместимость и диалогичность ценностных структур цивилизаций, тем шире и продуктивнее их диалог, тем сильнее их взаимовлияние. В реальном процессе диалога цивилизаций большое значение имеет также его ситуативная сбалансированность: как проводника чужих ценностей, с одной стороны, и барьера на пути распространения тех ценностей, которые не способны органически взаимодействовать с местными, – с другой. Сбалансированность диалога зависит от устойчивости и целостности цивилизационного самосознания, воли цивилизации к сохранению своих базовых ценностей в качестве общезначимых.

В больших исторических масштабах важнейшей реальностью межцивилизационного диалога является единство его пространственных и временных характеристик (хронотоп) диалога. Хронотоп обеспечивает соответствие диалога привычной картине мира, координатам его идентификации. От устойчивости хронотопа зависят предсказуемость, смысл, правила диалога, т.е. в конечном счете его понятность и продуктивность для участников (даже если это культурный конфликт).

17. Характеристики японской и американской моделей управления

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

2. Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.

Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus — отцовский, pater — отец) — доктрина об "отеческом", "благотворительном" отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.

Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, "богоизбранность", стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в таблице.

Характеристики	Модели
	Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
Доминирующие качества делового человека	Умение работать в "команде", ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного "Я", нежелание рисковать	Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску
Критерии к продвижению по службе	Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение	Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.
Профессиональная компетентность	Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.	Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.
Процесс принятия решений	Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.	Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.
Отношение работников к фирме и работе	Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).	Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив — экономические факторы (деньги).
Характер проведения инноваций	Эволюционным путем	Революционным путем
Форма деловых отношений	Личные контакты на основе взаимного доверия	Контракты

18. Понятия руководства и лидерства: различия и сходство.

лидерство – это возможность оказывать влияние на других или способность воздействовать без использования силовых методов для достижения общих, либо личных целей.

Что касается руководства, то это возможность оказывать влияние на других с применением силы, принуждения, давления, обусловленной положением в организации (должность, позиция) или официальными полномочиями. Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает.Руководитель - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.