Основные различия руководства и лидерства:

• Руководство имеет место в системе формальных (или официальных) отношений, а лидерство - порождение системы неформальных (неофициальных) отношений.

• Руководство имеет социальную по своей сущности природу, а лидерство – психологическую.

• Лидер может быть руководителем и тогда это формальное лидерство, а может им и не являться и иметь неформальную основу, то есть такой человек будет неформальным лидером.

• Руководитель может быть лидером, а может и не быть и тогда эффективность управления снижается.

• Руководитель определяет как, какими способами нужно достигать поставленные, как правило, другими людьми цели, организует и направляют работу подчиненных в соответствии с планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими он строит на основе четкой регламентации прав и обязанностей, старается не выходить за их рамки, стремится к определенному порядку и дисциплине. В противоположность этому – лидер реализует функции, ожидаемые коллективом и самостоятельно определяет его цели.

• Лидер не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями. Руководителю люди обязаны подчиняться, за что и получают вознаграждение или наказание. В отличие от руководителя, лидер не контролирует окружающих, а строит отношения с ними на основе доверия.

Основные сходства руководства и лидерства:

• Руководитель может быть лидером, также как и лидер может быть руководителем.

• И руководитель, и лидер имеют власть, хотя характер этой власти разный (личностный и организационный).

• И руководитель, и лидер влияют на окружающих, разница этих влияний в целях (личные цели или цели организации) и способах осуществления этого влияния.

19. Стили руководства: традиционный и современный подходы

Бывают случаи, когда по отношению к некоторым людям и в некоторых

ситуациях "традиционный" стиль руководства оказывается более эффективным,

чем современный.

Если подчиненный не делает ничего, что заслуживало бы похвалы, то он не

исправится, пока ему ясно не укажут на его ошибки и пути их устранения. Но,

конечно, при первом же признаке улучшения его следует похвалить.

Даже самый прогрессивный руководитель обязан, наряду с новейшими

методами воздействия на подчиненных, владеть и традиционными, чтобы иметь

возможность гибко маневрировать в зависимости от характера подчиненного и

сложившейся ситуации.

В теории и практике управленческой деятельности сложилось несколько

подходов к классификации двух стилей руководства.

Исходя из характера цели руководящей деятельности, различают деловой и

бюрократический стили руководства.

Деловой стиль руководства проявляется в том случае, когда для

руководителя самым важным выступают интересы дела, конечные цели

коллектива.

Формирование делового стиля руководства основано на максимальном

использовании деловых качеств руководителя. Главными для выработки делового

стиля являются следующие качества:

. способность ориентироваться на основную цель деятельности коллектива.;

. умение выбирать кратчайший путь к достижению цели.;

. самостоятельность мышления, инициативный и новаторский подход к делу.;

. критицизм практического мышления.;

. оперативность решений и действий

. способность к гибкой распорядительной деятельности.;

. предвидение новых проблем, умение заниматься ими до того, как их

разрешение потребует больших усилий;

. ориентация на компетентность подчиненных;

. -умение оценивать результаты деятельности на любой стадии с позиции

интересов дела;

. личная организованность и собранность.

Бюрократическая система управления характеризуется господством формы

(то есть самой бюрократической структуры) над содержанием (задачами

управления производством). Бюрократический стиль руководства заключается в

том, что усилия руководителя затрачиваются на второстепенные дела, хотя

внешне все выглядит в рамках формально правильных действий. В результате

существо дела приносится в жертву форме.

Бюрократический стиль руководства проявляется тогда, когда имеют место:

. слепая вера в рациональность однажды сложившихся организационных

структур и порядка;

. -установка "флюгера", то есть представление, что абсолютным

критерием важности является мнение вышестоящего начальства;

. удаленность внутренних закономерностей и целей бюрократической

иерархии от реальных запросов жизни;

. оторванность от масс. Бюрократ стоит над массами и занимает,

следовательно, привилегированное положение;

. отсутствие контроля снизу, неподотчетность работников аппарата

трудовым коллективам;

. "непогрешимость" руководящих работников. Решения бюрократа, на

его взгляд, единственны и неоспоримы;

. стремление переложить ответственность на начальство. Результатом

этого является безответственность, которая прямо связана с

тенденцией к перераспределению ответственности, со стремлением

нижестоящих переложить ее на плечи вышестоящих (при этом

вышестоящие также стремятся снять с себя ответственность,

создавая систему виз и процедуру согласований);

. волокита, отписки;

. бумажный стиль работы - "бумажный фетишизм";

. волюнтаризм, субъективное, необоснованное управление;

В реальной практике руководства несколько основных стиля руководства.

Основные из них определяют как авторитарный (или автократический),

демократический и либеральный.

В жизни трудно встретить представителей этих стилей в "чистом виде".

Слишком сложна натура человека, чтобы его можно было подогнать под

определенную мерку.

Авторитарный (директивный, диктаторский) стиль управления: для него

характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений, жесткий

постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие

интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот

стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по

непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество

продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1)

высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества

подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3)

неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4)

неблагоприятный психологический климат обусловливает повышенную

психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического

здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических

ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Но у автократа есть и привлекательные черты. Люди этого типа зачастую

обладают прямо-таки молниеносной реакцией, энергичны и толковы, решительно

преодолевают трудности.

Демократический (коллективный) стиль управления: управленческие решения

принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив

сотрудников, выполнение принятых решении контролируется и руководителем, и

самими сотрудниками, руководитель проявляет интерес и доброжелательное

внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей,

особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он

обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие

производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников,

удовлетворенность людей своей работой я членством в коллективе,

благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

Демократ не избегает ответственности за собственные решения или ошибки

подчиненных, по заслугам хвалит или ругает, свои указания формулирует четко

и убедительно.

Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) стиль

руководства характеризуется, с одной стороны, все могут высказывать свои

позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь, а с

другой стороны, даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их

реализацией, все пущено на «самотек», вследствие чего результаты работы

обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем,

психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого

сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы

складываются из отдельных интересов менеджеров подгруппы, возможны скрытые

и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Охарактеризуем стили управления по Блейку-Моутон:

1.1 - руководитель прилагает минимальные усилия, достаточные лишь для того, чтобы сохранить организацию;

1.9 - внимательное отношение к людям, что создает приятную, дружественную атмосферу в организации (атмосферу "загородного клуба");

9.1 - руководитель обеспечивает высокий уровень функционирования организации, при этом пренебрегая интересами людей;

5.5 - баланс между необходимостью выполнять работу и поддерживать моральное состояние людей на удовлетворительном уровне;

9.9 - выполнение работы осуществляется преданными делу людьми, понимающими цели организации, что создает отношения доверия и уважения.

Блейк и Моутон также, как и К. Левин, выделяют самый эффективный, по их мнению, стиль - 9.9 - но признают, что при изменении ситуации (особенно в конфликте) возможна перестройка основного стиля.

Типология Херси-Бланшара. В 70-е гг. 20 в. к изучению организаций стали применять теорию систем и системного подход, в соответствии с которыми организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой. Это привело к отказу от универсализма и возникновению ситуационной теории управления, в соответствии с которой не существует идеального управления, а его эффективность зависит от адекватности действий руководителя в зависимости от ситуации. Этой теории соответствует типология Херси-Бланшара (рис. 5).

Сильная ориентация на людей означает, что для руководителя важен микроклимат в коллективе (группе), насколько сотрудники заинтересованы заданием, поручают ли они удовольствие от порученной им работы. Слабая ориентация на людей, в свою очередь, не означает, что руководителя вообще не волнуют нужды его подчиненных; она означает, что в данной ситуации (при решении данной задачи) руководитель непосредственно не решает проблемы создания благоприятного микроклимата, его контакты с подчиненными минимальны.

Ориентация на задачу означает степень структурированности задания (руководитель лишь обозначает проблему или четко указывает, что, как и в какие сроки должно быть сделано). Другими словами, слабая ориентация на задачу вовсе не означает, что руководителя на заботит конечный результат.

Дадим характеристики стилей руководства по Херси-Бланшару.

Предписание - руководитель точно ставит задачу перед подчиненным, при этом ему не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями, строго контролируется руководителем; поощряется четкое следование инструкциям и четкое выполнение задания.

Убеждение - руководитель рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу.

Сотрудничество - руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задачи. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе и не слишком контролировать.

Делегирование - руководитель делегирует право принятии решения группе (или подчиненному) , однако при необходимости готов оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Процесс обсуждения проблем может происходить и без руководителя. Руководитель лишь наблюдает за ходом выполнения работы (не всегда впрямую), но ответственность за конечный результат лежит на нем.

Как мы видим, руководитель/лидер должен владеть разными стилями руководства в зависимости от обстановки. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора:

1.Ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная). В ситуации дефицита времени оправдан авторитарный стиль (крайний пример - военные действия).

2.Задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать дискуссии, и здесь необходим демократический стиль.

3.Группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль; в пределе, в творческих коллективах и при решении творческих задач - либеральный стиль (ситуация типа мозгового штурма и т.д.).

Эффективный руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией. Однако в реальности у каждого руководителя есть свой доминирующий, вспомогательный и нежелательный для него стиль. Это, в частности, подтверждается на практических занятиях.

20.  Теория лидерства и стилей руководства К.Левина

Стиль руководства/лидерства - типичная для руководителя/лидера система приемов деятельности, используемая в работе с членами группы.Сразу же нужно отметить, что в традиции социальной психологии исследуется вопрос именно о стиле лидерства, а не руководства. Но в экспериментальных исследованиях эти понятия очень трудно развести, и практически используются единые методики.

Типология К. Левина. Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства/лидерства:

- авторитарный (директивный);

- демократический (коллегиальный);

- попустительский (разрешительный, либеральный).

Каждый из стилей имеет две характеристики - формальную (Ф), в которую входят приемы и способы руководства, и содержательную (С), которая определяет решения, предлагаемые группе.

Авторитарный стиль- Ф: деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозами; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицания субъективны; эмоции игнорируются; позиция лидера - вне группы. С: дела в группе планируются заранее во всем их объеме; определяются лишь непосредственные цели, дальние неизвестны; голос руководителя решающий.

Демократический стиль -Ф: инструкции в форме предложений; товарищеский тон; похвала и порицание с советами; распоряжения и запреты с дискуссиями; позиция лидера - внутри группы. С: мероприятия планируются не заранее, а в группе; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только объявляются, но и обсуждаются.

Попустительский стиль- Ф: отсутствие похвалы, порицаний; никакого сотрудничества; позиция лидера - незаметно в стороне от группы. С: дела в группе идут само собой; лидер не дает указаний; работа складывается из отдельных интересов участников группы.

21.  «Управленческая матрица» («решетка менеджмента») Блейка, Мутона

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1 — страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9 — дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5 — организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9 .9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

22. Организационный конфликт: понятие, структура, динамика

Организационный конфликт - это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия сторон в организации.  Под организационным конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.  Структура – это составные элементы конфликта, без которых невозможно его существование. К ним относятся:

• участники, или субъекты, конфликта;

• действия участников;

• предмет конфликта;

• условия конфликта.

Динамика – следующий элемент понятийной системы рассмотрения конфликта. Динамика конфликта – это протекание конфликта от одной стадии к другой. Обычно выделяют следующие три фазы.

1. Предконфликтная ситуация, где происходит осознание противоречий и поиск путей их разрешения. На этой фазе формируются детерминанты конфликта, к которым можно отнести социальные условия, вызывающие расхождение интересов, различные виды эмоциональных вовлечений, агрессивных диспозиций, провоцирующих конфликт.

2. Конфликтное взаимодействие, или собственно конфликт. На этой фазе наблюдаются следующие явления: инцидент, который приводит к эскалации конфликта, т.е. большей его напряженности. Каждая сторона в процессе эскалации конфликта претерпевает следующие изменения: переход к более жестким тактикам, к более общим вопросам, к стремлению победить противника, а не решить проблему и т.д.

На этапе конфликтного взаимодействия человек демонстрирует различные способы, или стили, конфликтного поведения. Эти стили характеризуют следующие аспекты:

• принуждение (когда для защиты интересов дела от недобросовестных работников, приходится применять власть, авторитет, силу закона);

• уход (когда для представителей конфликтующих сторон предмет конфликта не вызывает интереса и не имеет для них существенного значения);

• уступку (касается выбора ценности межличностных отношений, а не ценности предмета конфликта);

• компромисс (применим тогда, когда возникает баланс интересов конфликтующих сторон);

• сотрудничество (применимо тогда, когда есть взаимный интерес и баланс сторон, а также признание важности межличностных отношений).

В определенный момент, на этапе конфликтного взаимодействия наступает момент мертвой точки конфликта, когда одна из сторон не может и не хочет продолжать эскалацию. Возникает равенство сторон, что и открывает путь процессу деэскалации – изменению внутри конфликтующих сторон. Оно обусловлено изменением целей, связанных с ростом издержек, превосходящих первоначальные затраты, возникновением новых связей между сторонами и т.д. Деэскалация готовит конфликт к его последней стадии – завершению.

3. Завершение конфликта – третья фаза протекания конфликта. Она может быть выражена протяженно. На одном конце – конфликты, в ходе которых удалось решить проблему на взаимовыгодной основе, а на другом – в пользу одной из сторон. Между ними – множество других вариантов завершения конфликтов на основе компромисса.

23. Типы поведения в конфликте

1  Сотрудничество — высокая ориентация на себя и других. Включает открытость, обмен информацией, выяснение и проверку различий для достижения эффективного решения, приемлемого для обеих сторон.

2  Уступчивость (сглаживание) — низкая ориентация на себя и высокая — на других. Включает попытки преуменьшить важность различий и подчеркнуть внимание к общности, совпадениям, чтобы удовлетворить потребности других, пренебрегая своими собственными интересами.

3  Доминирование (конфронтация) — высокая ориентация на себя и низкая — на других. Предполагает ориентацию на «силовой» метод решения проблем. рудовых коллективах выделяют такие приемы доминирования в конфликте как

· «психологическая редукция» (сведения возникшей конфликтной ситуации к «плохому характеру» участника, участников)

· противопоставление интересов работника с неподходящим поведением интересам всей группы, как следствие давление на него со стороны группы

· обвинение партнера по конфликту в преследовании «узколичных» интересов

· компрометация партнера

Все эти вербальные приемы «силового» воздействия на партнера являются типичными деструктивными приемами воздействия на партнера в конфликтной ситуации.Конструктивным спор становится согласно работам Кратохвила: конкретность, вовлеченность, коммуникация (хорошая обратная связь), «честная игра» (не допускаются «удары ниже пояса») [1].

4  Избегание — низкая ориентация на себя и других. Предполагает уход в сторону, удаление себя (психологически или физически) из ситуации конфликта.

5  Компромисс — средняя ориентация на себя и других. Включает тактику типа «ты мне — я тебе», т.е. обе стороны что-то теряют, чтобы достичь взаимоприемлемого решения. Следует отметить, что выбор стиля урегулирования конфликта определяется типом конкретной ситуации. Наше поведение часто зависит от особенностей конфликтной ситуации, от того, кто выступает нашим оппонентом в конфликте. Так, в случае, если противоречия не имеют для нас особого значения («Для меня не так важно, в каком кабинете проводить занятие»), мы можем применить стратегию уступчивости или избегания. 

24.CУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ ДОЛ МЕНЕДЖМЕНТА

Кадровый менеджмент - это важная система взаимосвязанных действий и процедур подбора, обучения, расстановки и продвижения персонала от найма до увольнения; это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом; это комплексная система по управлению, по разработке кадровой концепции, кадровой стратегии, ее принципов и методов, осуществляемая для обеспечения эффективного использования кадрового потенциала предприятия. Деятельность любого предприятия зависит от его сотрудников, персонала

Любой вид деятельности не может быть представлен без основной производительной силы — человека. Человек ныне рассматривается в качестве важнейшего вида капитала организации. При этом затраты на оплату труда, создание благоприятных условий деятельности, подготовку, переподготовку и повышение квалификации рассматриваются также, как особый вид инвестиций. Особым образом страхуются высококлассные специалисты.

Менеджмент человеческих ресурсов складывается из двух элементов: кадрового и социального менеджмента.

Социальный менеджмент в общих чертах — это вознаграждение персонала, создание надлежащих условий труда и отдыха, формирование благоприятного морально-психологического климата, установление и поддержание социального партнерства.

Функции кадрового менеджмента:

• анализ рынка труда, поиск, вербовка, наем, отбор и прием персонала;

• деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе и расстановке кадров;

• определение заработной платы и льгот, оформление трудового контракта;

• адаптация сотрудников в коллективе и профессиональная ориентация;

• мотивация трудовой деятельности;

• организация труда, разработка должностных инструкций;

• соблюдение этики деловых отношений и корпоративной культуры;

• управление конфликтами и стрессами;

• оценка трудовой деятельности и аттестация;

• планирование деловой карьеры и управление служебно-профессиональным продвижением;

• обеспечение безопасности персонала;

• управление нововведениями в кадровой работе;

• обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

• управление поведением персонала в организации, соблюдение дисциплины труда;

• управление социальным развитием кадров;

• высвобождение персонала.

 

Принципы кадрового менеджмента: 

1) соблюдение требований трудового законодательства; 

2) стабильность кадрового состава, минимизация текучести кадров; 

3) расчет текущей и перспективной потребности в том или ином персонале; 

4) поддержание баланса интересов компании и работников; 

5) сотрудничество со всеми заинтересованными сторонами при воплощении в жизнь положений кадровой политики компании, работа с профсоюзами. 

Кадровый менеджмент способствует возникновению корпоративной культуры, атмосферы сотрудничества, поддержки, взаимной ответственности работодателя и работника, обеспечивает безопасные условия труда и поддержку инициатив как технических, так и организационных

Различают общий и стратегический кадровый менеджмент. Общий менеджмент выполняет следующие функции:

• организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов);

• организацию подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров;

• организация распределения, перемещения (продвижения), увольнения работников;

• оценка специалистов и выработка рекомендаций по их дальнейшей судьбе;

• текущий учет и планирование потребностей в кадрах в пределах года.

Функции стратегического кадрового менеджмента ориентированы на разработку кадровой политики, на перспективу.

Основными направлениями стратегического менеджмента являются:

• массовая переквалификация кадров в связи с обновлением производственного аппарата и переходом на новые технологии;

• трудоустройство кадров при массовом их высвобождении;

• привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией.

Кадровый менеджмент в свою функциональную задачу включает контроллинг персонала и кадровый маркетинг.

Контроллинг персонала — это процесс осуществления контроля за персоналом с целью изучения, влияние на результаты работы фирмы, координация планирования персонала и других сфер деятельности фирмы, определение социальной и экономической эффективности применения тех или иных методов и приемов управления, осуществление практических мероприятий по привлечению и задействованию кадров, особенно в связи с организационными и технологическими преобразованиями.

Кадровый маркетинг — это деятельность по привлечению высококвалифицированных специалистов извне.

Пути привлечения специалистов, используемые в кадровом маркетинге:

• студентам вузов и колледжей предоставляется возможность работать в период каникул;

• оказывается помощь в прохождении производственной практики и в сборе материала для курсовых и дипломных работ;

• назначаются и выплачиваются стипендии от имени организации и т. д.

Кадровый маркетинг также тесно сотрудничает с государственными службами занятости. Кадровый маркетинг позволяет более гибко удовлетворять потребности организации в квалифицированных работниках, в том числе и без официального найма, например, лизинг персонала (патронат).

25.  Мотивация работников как фактор эффективного управления

С позиции менеджмента мотивация – это процесс побуждения человека или группы людей (сотрудников) к деятельности, направленной на достижение целей организации. [2]

Если мотивация является основным внутренним фактором, определяющим направленность деятельности человека, в частности работника, то не удивительно, что, используя ее, можно добиться многократного повышения (или понижения) эффективности и результатов труда. Это означает, что мотивация является важнейшей функцией управления.

В то же время, будучи сложным социально-психологическим явлением, мотивация, в том числе экономическая, требует понимания ее сущности, структуры и вытекающих отсюда эффективных методов воздействия на неё. Это означает, что мотивация является объектом управления.[3]

Рассмотрим место мотивации в общей системе функций управления.

Функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Ведь управление - это искусство создавать вещи посредством людей.

в процессе управления выполняются следующие основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них. Функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации. Помимо методов формальной организации работы в рамках реализации функций планирования, организации и контроля менеджер должен проводить специфическое управление, направленное на развитие осознанного эффективного труда сотрудников для достижения целей организации. В этом состоит главная задача функции мотивации.

Центральное место в мотивации занимает мотив. В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. [4]

Мотивы труда формируются, если:

– в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

– для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

– трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения, целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень труд, но получить, т.е. требуются сверх усилия, то мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые необязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это — мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Очевидно, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразные доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Из этого следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получений, предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Понятия «мотив труда» и «стимул труда» по сути, тождественны.

26. Использование теорий мотивации в современном управлении организацией

В современной управленческой практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации:

Теория ожидания (Врум, Портер, Лоулер и др.)

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.

Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от:

ценности вознаграждения (желательности) и

его достижимости (реальности получения вознаграждения, "ценности ожиданий").

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил. С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.

Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию.

Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится. "Стоит ли пытаться..." Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности.

Круг замыкается.

От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

 

Теория справедливости (равенства).

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

 

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

 Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выготский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выготского подходят и для производственной деятельности.

 Теория Выготского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

 Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

 По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

 Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

 

Теория мотивации Дугласа МакГрегора (теория постановки целей)

Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

 задания, которые получает подчиненный;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задачи;

средства, имеющиеся для выполнения задачи;

коллектив, в котором работает подчиненный;

инструкции, полученные подчиненным;

убеждение подчиненного в посильности задачи;

убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

размер вознаграждения за проведенную работу;

уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Мотивация как одно из средств эффективного управления изучается довольно давно, и за это время было разработано много теорий, самые популярные из которых были мною кратко описаны ранее. Большинство компаний в управлении персоналом придерживались одной из этих теорий, либо сочетали элементы нескольких из них, или даже всех. На протяжении довольно длительного времени такой подход казался наиболее правильным и эффективным.

Однако в последние годы появился альтернативный взгляд на мотивирование персонала предприятий, и проблема мотивации стала рассматриваться под несколько другим углом. Даже те, кто твердо придерживался какой-либо из традиционных теорий мотивации, допускают, что возможен и иной подход к решению этого вопроса. Есть мнение,что склонный к мотивации человек - это человек с детской психикой. Сформированная личность должна быть психологически самодостаточной и интеллектуально независимой. А если руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку.

Такая точка зрения на мотивацию – не единственное или исключительное явление. Многие руководители ведущих компаний на данный момент если не отвергают мотивацию полностью, то по крайней мере переосмысливают ее и ее влияние на рабочий процесс

27. МАТЕРИАЛЬНОЕ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

Стимулирование труда это, комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников. Оно является средством удовлетворения конкретных потребностей работников, по большей части материальных. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Стимулирование базируется на определенных принципах.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотиватор.

Сочетание позитивных и негативных стимулов. Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к стимулам. Это зависит от традиций сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов.

Основными формами стимулирования работников являются материальное вознаграждение и дополнительные стимулы. Основой материального вознаграждения является заработная плата работника.

28. Основные направления деятельности психолога в организации

Работа психолога в организации осуществляется по нескольким направлениям, и в первую очередь, это подбор и расстановка персонала в организации. Подбор и расстановка персонала включает в себя диагностику при приеме на работу и составление профессионально-психологического портрета, включающего в себя описание, как интеллектуальной сферы сотрудника, так и его психофизиологические и личностные характеристики, на основании которого психолог дает рекомендации по подбору оптимальных должностных постов для сотрудников. Другим направлением работы организационного психолога является психологическое сопровождение трудового процесса и обучение персонала. Это направление достаточно обширно и включает в себя составление психологического портрета основных профессий в организации, создание благоприятного климата в коллективе, сплочение коллектива, преодоление конфликтных ситуаций, проведение разумной политики поощрения и санкций, личностный рост сотрудников. Третье направление работы психолога в организации - это определение социально-психологических характеристик коллектива. Это необходимо для того, чтобы развивать корпоративную культуру, выявлять ожидания сотрудников относительно перспектив развития организации, относительно руководителей разных звеньев. Кроме этого, на данном этапе работы психолог выявляет основные социальные потребности сотрудников организации и производит мониторинг степени удовлетворенности трудом в коллективе. Еще одно направление работы организационного психолога - психологическое просвещение с целью повышения психологической компетентности всех сотрудников. И, наконец, психолог в организации производит индивидуальное психологическое сопровождение сотрудников организации, помогая им разрешать проблемные ситуации, возникающие в различных сферах жизни. Так, психолог помогает сотрудникам организации справляться со стрессами, подавленным настроением, преодолевать семейные трудности, а также трудности, возникающие в общении с другими людьми.

29.

Практический психолог в организации выполняет несколько функций.

Исследовательская (экспертная) функция. Психолог собирает специальную информацию о психологических механизмах поведения человека в многообразной и сложной системе организационных отношений. Главным является изучение группы и отдельного человека как субъектов труда. Исследуется, как правило, не теоретическая проблема, а конкретная ситуация. Тем не менее методологические требования к проведению такого рода прикладных исследований не могут быть снижены: обязательно должны быть сформулированы гипотезы исследования, выбраны методы и методики, подобраны измерительные инструменты, зафиксированы и обработаны все результаты, проведен их анализ и оформлен отчет.

Эксперт – это специалист в какой-либо области, в определенной сфере, дающий заключение при рассмотрении какого-либо вопроса, в нашем случае при рассмотрении организационных ситуаций.

Он вступает в дело тогда, когда нечто уже произошло и необходимо дать оценку происшедшему (например, создание организации с определенной структурой или результаты ее изучения, внедрения инноваций различного типа, конфликты и т.д.).

Большое значение для принятия экспертного заключения имеет авторитетность эксперта, которая определяется кредитностью к той области знания, которую он представляет (а именно организационной психологии), кредитностью эксперта (организация, которую он представляет, степень, звание, должность, опыт и др.), личными отношениями доверия – недоверия между экспертом и заказчиком, во многих случаях оказывающимися главными.

Следует отметить, что ответственность эксперта за качество экспертного заключения является и полной и ограниченной. Это означает, что исследователь отвечает за обоснованность и соответствие своего заключения современному уровню психологических знаний в области организационной (индустриальной) психологии, но он, однако, не несет ответственности за конкретные решения руководства организации или заказчика, принятые на основе экспертного заключения. Основная задача экспертной оценки не склонить заказчика экспертизы к определенным решениям и шагам, а учесть анализ предметной ситуации, проведенный специалистом. Именно поэтому экспертное заключение должно быть понятным и локализованным (указывающим на границы точности и компетентности эксперта).

Консультационная функция. Психолог консультирует по вопросам оптимального использования личностных и профессиональных возможностей человека (например, при приеме на работу, заполнении вакансий, сокращении кадров). Психолог участвует в проектировании и разработке различных методов управления персоналом, социальным развитием организации, улучшении организации труда и консультирует руководство по этим вопросам.

Особое место занимает персональное консультирование. Необходимость консультирования, как правило, связана с определенной ограниченностью опыта руководства организации в управленческих и психологических областях. Очевидным преимуществом консультанта является возможность самостоятельного, независимого видения ситуации. Основной фактор эффективной работы консультанта – его свобода и независимость, которая складывается из финансовой (размер оплаты и ее надежность), административной (консультант не подчиняется клиенту) и эмоциональной составляющих. Консультирование, как правило, невозможно без исследовательской проработки и принятия экспертной позиции.

Консультанты могут быть универсалами или специалистами по отдельным проблемам (например, психологической диагностике личности руководителей организации, инновациям, управлению и т.д.).

Психолог-консультант придерживается позиции нейтралитета, беспристрастности и невмешательства в конфронтацию и борьбу, которая может существовать в организации, что обеспечивает объективный и неискаженный анализ взаимоотношений и ситуаций. В связи с этим большое значение приобретает профессиональная этика психолога. Педагогическая и просветительская функции. Эти функции связаны с огромным интересом всех без исключения людей к проблемам психологии, желанием получить психологические знания, потребностью в решении личных проблем. «Учитель» передает специальные психологические знания, которые они могут творчески использовать для эффективной организации собственной деятельности. Если эксперт анализирует, консультант - рекомендует и советует, то учитель -приобщает, повышает уровень психологических знаний у окружающих.

Функции организационного психолога определяют конкретные задачи его работы в организации, которые могут быть представлены тремя категориями.

1. Работа с персоналом:

   • оценка персонала в целях найма, аттестации и перемещения (изучение и фиксация деловых, профессиональных качеств, способностей);

   • профессиональная ориентация и консультирование;

   • социально-психологическое обучение персонала и повышение квалификации сотрудников;

   • ускорение процессов адаптации работников в организации - взаимодействие руководителя с подчиненными.

2. Организация труда:

   • аттестация должностей, включенных в штатное расписание (описание должностных обязанностей, составление профессиограмм, должностных инструкций);

   • изучение условий труда, организации рабочих мест;

   • анализ личности работника в системе организации (изучение отношения к труду, удовлетворенности трудом, мотивации и стимулирования труда, безопасности труда).

3. Организационное управление и социальное планирование:

   • социально-психологическое обеспечение внедрения нововведений и реорганизации;

   • формирование групповых норм, морали, организационной культуры;

   • профилактика и разрешение конфликтов;

   • контроль за состоянием социально-психологического климата в коллективе, его совершенствование и оздоровление;

   • создание «команды»;

   • повышение дисциплины труда;

   • лояльность по отношению к организации.

30. Должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы, относящиеся к вопросам практической психологии; психологию труда и управления, инженерную и социальную психологию; методы изучения психологических особенностей трудовой деятельности работников; технические средства, применяемые при изучении условий труда; передовой отечественной и зарубежный опыт работы психологов ; основы технологии производства; основы экономики, организации производства, труда и управления; основы профориентационной работы; законодательство о труде; правила внутреннего трудового распорядка; правила и нормы охраны труда