Т

Технологія

ехнологія - важлива для ТНК внутрішня і водночас зовнішня змінна, яка тісно пов’язана з цілями та завданнями фірми — зовнішнім середовищем її діяльності^*.

Діяльність ТНК відбувається одночасно і в високотехнічному світогосподарському просторі і в технологічних середовищах різного рівня в різних країнах. Кожне середовище пред’являє свої особливі вимоги до застосовуваної технології. Тому перед ТНК завжди існує проблема вибору адекватної технології, тобто технології оптимальної для того середовища, де її використовують.

ТНК можуть обрати один з таких трьох видів технології, або їх сполучення залежно від цілей та зовнішнього середовища.

1. Одиничне, дрібносерійне або індивідуальне виробництво, де одночасно виготовляються лише одна або мала серія однакових виробів. Часто такий виріб виготовляється для певного покупця за його специфікаціями або є дослідним зразком. Великі комп’ютери “Ай Бі Ем”, комерційні “Боїнги” або військові реактивні літаки, унікальне медичне устаткування або космічні кораблі — всі ці види виробів виготовляються за індивідуальними замовленнями, наприклад, дошки для серфінга, судна для прогулювання, меблі, одяг.

2. Масове або великосерійне виробництво застосовуються при виготовленні великої кількості виробів, котрі ідентичні один одному або схожі. Такий тип виробництва характеризується механізацією, використанням стандартних виробів деталей і конвеєрним способом складання. Майже всі споживчі товари виготовляються на базі технології масового виробництва.

3. Безперервне виробництво використовує автоматизоване устаткування, котре працює цілодобово для безперервного виготовлення однакового за характеристиками продукту у великих обсягах. Прикладами безперервного виробництва можуть слугувати переробка нафти, сталеливарне та мідеплавильне виробництво, робота електростанцій [23, с. 96-97].

Які ж загальні контури технологічної стратегії передових ТНК, реалізація котрої покликана допомогти їм устояти на завойованих ринках і завоювати нові?

Управлінські стратеги Заходу вважають, що одним з шляхів різкого підвищення рівня конкурентоспроможності є вирішення завдання об’єднання в рамках господарських комплексів гнучкості та адаптивності дрібносерійного виробництва з низькими витратами і високою продуктивністю праці масового виробництва. Технологічною складовою цього процесу є широка автоматизація і комп’ютеризація всіх видів виробничо-управлінських операцій на базі підвищення кваліфікації працівників і вдосконалення всього комплексу організаційно-управлінських структур.

Корпорації, котрі борються за лідерство на світовому ринку, повинні будувати технологічну стратегію, виходячи з реалій кінця ХХ — початку XXI століть. А ця реальність полягає в тому, що відбулось, за визначенням американського футуролога Джона Несбіта, мегазрушення від суспільства промислового до суспільства інформатики.

У даний історичний момент — пише К. Татеісі у своїй книзі “Вічний дух підприємництва” — пріоритетом всієї діяльності підприємця є слідування в кільватері мегатенденції, котра стрімко несе нас в суспільство “інформатики”. Обрати інший курс, ігнорувати мегатенденцію — однаково що пливти проти течії [44, с.166-167]. Компанії, прихильники технології промислової ери, — стверджує він, — неминуче приречені на структурне виродження. Розраховувати на успіх в майбутньому може лише та компанія, котра зуміє “осідлати мегатенденцію”, “оволодіти технологіями “трьох К”, котрі невіддільні від суспільства інформатики. Це комп’ютери, комунікація, контроль (управління) — три елементи, що становлять серцевину вищої технології. Порівняння з функціями людського організму розкриває значимість “трьох К”. Комп’ютери — це люди, комунікації — нервова система, контроль — органи руху. Так само як взаємодія цих трьох систем організму дозволяє здійснювати комплексну діяльність, технології “трьох К” забезпечують компанії нормальну життєдіяльність в суспільстві інформатики [43, с.166-167].

Згідно з теорією історичних інновацій, розробленою К. Татеісі, ера кібернетики, яка розпочалась в 1974 р., триватиме упродовж першого десятиліття ХХІ ст., а потім розпочнеться революція, пов’язана з біонікою. А відтак для збереження лідерства у світі вже зараз потрібно готуватись до наступу стадії біотехнології.

У

Люди

теорії і практиці сучасного менеджменту люди розглядаються як центральний ситуаційний чинник всередині організації. В боротьбі за лідерство в ефективності ТНК дедалі більшого значення надають застосуванню “людського капіталу” —особливої якості як в плані особистості, так і в професіональному плані. В авангарді досліджень в галузі біотипів ідуть США, де вже досягнуті певні результати. “Саме людський капітал, а не заводи, устаткування і виробничі запаси є наріжним каменем конкурентоспроможності, економічного зростання та ефективності”, —пишуть Дж. Грейсон і Карл О’Делл у книзі “Американський менеджмент на порозі XXI століття”[4, с.175].

У ряду індивідуальних характеристик особистості (таких як: здібності, схильності, обдарованість у певній галузі, потреби фізіологічні та психологічні), сприйняття для ТНК особливе значення мають соціальні установки, погляди, цінності як загальні переконання з приводу того, що добре і що погано або байдуже — в складному поєднанні з конкретним зовнішнім середовищем. Так, в Європі сильні класові відмінності між робітниками і керівництвом. Останні більше уваги приділяють символам рангу і статусу, ніж результатам діяльності фірми. Вони не хочуть відмовлятися від посади, привілеїв, символів тощо навіть у тому випадку, коли їх збереження знижує ефективність підприємства.

У США сильна тенденція партнерства між працею і капіталом, “відмови від привілеїв” керівників, як засіб стимулювання продуктивності та ефективності. В Японії нема жорстких бюрократичних бар`єрів між робітниками і керівниками. Там не тримаються за символи і статус на шкоду інтересам справи. В японських фірмах панує філософія, згідно з якою співробітник вносить важливий вклад в успіх підприємства і його цінують як члена певної групи. І це дає свої результати в підвищенні ефективності.

Японські принципи соціальної системи використання резервів, закладених в людському чиннику, дедалі більш широко беруться на озброєння ТНК в “боротьбі за лідерство”. Прагнучи уникнути синдрому “битви за привілеї”, при проектуванні нових заводів в проект закладається відсутність спеціальних автостоянок, привабливі для всіх робочі місця, зручні для всіх їдальні, зали для зборів, єдиний стиль одягу. Так, в “АУММІ”, спільному підприємстві “Дженерал Моторс” і “Тойота” в штаті Каліфорнія, всі робітники, в тому числі її президент пан Тоєда, обідають в одній їдальні, всім службовцям пропонуються клубні квитки, нема спецстоянок. Кабінети керівників завжди відкриті. Знаменитий американський менеджер Лі Якокка пішов ще далі. Коли в 1979 р. йому довелось вирішувати завдання спасіння фірми “Крайслер” від банкрутства і істотно скоротити витрати виробництва, він висунув і реалізував ідею “рівності жертв”. Істотне скорочення заробітної платні Лі Якокка розпочав зі скорочення свого заробітку до символічного одного долара на рік. Він зробив це тому, що вважав, що йому потрібно поділити долю всіх працюючих в компанії, а також тому, що лише спільними зусиллями, за умови співробітництва всіх, хто пов’язаний з корпорацією, можна її врятувати. Тільки після скорочення свого заробітку, а потім і керівного персоналу компанії, Лі Якокка звернувся до профспілок за згодою на скорочення погодинних ставок робітників^*. Корпорація “Крайслер” була врятована. “Система спрацювала, — пише Лі Якокка. Це схоже на чарування і викликає благоговіння”[45, с. 23].

У галузі забезпечення висококваліфікованими кадрами ТНК, як правило, розробляють два напрями: 1) задоволення потреб за рахунок власних ресурсів (країни базування) і 2) за рахунок так званого “відпливу розумів” з різних країн^*.

Інформаційна революція, під час якої діяльність 4-х з кожних п’яти мешканців розвинутих країн зазнають істотних змін, заставила ТНК змінити традиційні критерії відбору людей при прийманні на роботу. Відбулось зрушення в бік розширення використання: 1) спеціалістів широкого профілю; 2) людей, здібних швидко вписуватись в культуру компанії і 3) тих, хто хоче і здібний постійно вчитися. Дедалі більше фірм віддає перевагу не пошукам вже “готового” спеціаліста, а професіональному навчанню своїх співробітників в такому обсягу і такої якості, котрі вимагаються для успішної діяльності на світових ринках. Велика увага приділяється виробленню механізму постійного підвищення кваліфікації всіх зайнятих в процесі переходу від одного набору потрібних знань і навичок до іншого. Одна із схем така: держава виділяє гроші і визначає найважливіші завдання, програми ж розробляє і керує їх реалізацією приватний сектор. “Форд” і “Дженерал Моторс” використали цей механізм. “Дженерал Моторс” і профспілка автомобілебудівників організували найбільший у світі приватний учбовий центр. У ньому відбувається навчання 400 тис. чоловік, усі вони —почасові робітники “Дженерал Моторс”, котрих готували до роботи в наступному сторіччі.

“Форд” заснував національний центр навчання і розвитку і визначив для нього такі чотири цілі:

1. Надати можливість підготовки, перепідготовки і розвитку працівників компанії.

2. Перепідготовка людей, що втратили роботу через перехід на нові технології, продукцію, методи виробництва.

3. Підтримувати національні та місцеві програми по розширенню участі працівників в управлінні.

4. Забезпечити можливість обміну ідеями і досвідом в галузі навчання і розвитку.

В Японії основою системи професіонального навчання в компаніях є концепція “гнучкого працівника”. Метою є відбір і підготовка людини не з однієї, а з двох, а краще — з трьох спеціальностей, а потім вже підвищення кваліфікації протягом всього життя.

Всі активно працюючі ТНК здійснюють на практиці концепцію організації, що вчиться, де кожний робітник ділиться з рештою досвідом аналізувати і успішно вирішувати проблеми.

Структура^** Для транснаціональних фірм одним з важливих чинників ефективності і конкурентоспроможності є вибір організаційної структури адекватної:

а) цілям і завданням фірми;

б) умовам зовнішнього середовища їх діяльності. В сучасній теорії і практиці управління вважається, що стратегія фірми і вимоги зовнішнього середовища визначають структуру організації.

“Найкраща” структура — це та, котра дозволяє фірмі: 1) ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем; 2) доцільно і продуктивно направляти зусилля своїх співробітників; 3) задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

З урахуванням специфіки функціонування ТНК для них найбільш важливим аспектом вибору структури є специфіка і різноманітність національних ринків та взаємовідносини із зарубіжними фірмами.

У центрі уваги ТНК знаходяться такі проблеми, як співвідношення принципів централізації і децентралізації управління, співвідношення структури “по товарах”, “по регіонах”, “масштаби виробництва — структура”. Вирішуючи ці проблеми, передові ТНК керуються такими принципами створення ефективних організаційних структур:

1. Структурні блоки повинні бути орієнтовані на товари, ринок або споживача, а не на виконання функцій.

2. Базовими блоками будь-якої структури повинні бути цільові групи фахівців і команди, а не функції та відділи.

3. Необхідно орієнтуватися на мінімальне число рівнів управління та широку зону контролю.

4. Кожний робітник повинен нести відповідальність і мати можливість для виявлення ініціативи.

Реалізуючи ці принципи, керівництво фірми змушене долати три перешкоди:

1. Функціональні бар’єри (що створюються внаслідок традиційного розподілу зобов’язань), які притаманні ієрархічній структурі, котра була характерна для початкових етапів становлення ТНК^*.

2. Неприйнятні масштаби.

3. Надмірна кількість працівників функціональних служб —рівнів управління.

Залежно від специфіки вироблюваної продукції ТНК може вибрати організаційну структуру “по товарах” або “по країнах” (регіонах), або по їх комбінації (рис. 19.2, 19.3).

З алежно від конкретних умов для міжнародної фірми може виявитися доцільною структура або за територіальним принципом, або за асортиментним принципом. Найбільше відповідає цілям і завданням ТНК так звана глобальна структура — продуктова та регіональна.