1. Теоретические основы финансового антикризисного управления

1.1. Сущность и необходимость антикризисного управления предприятием

Антикризисное управление на предприятии (в международной практике и теории обозначается термином «crisis management») – достаточно широкое понятие. Оно не привязано к какой-то конкретной юридически определённой форме кризиса, т.е. совсем не обязательно, чтобы кризисное предприятие было признано банкротом или чтобы по нему было введено арбитражное управление. Фактически на предприятии наблюдается финансовый кризис, связанный с:

− нарастающими убытками по текущим операциям;

− резко уменьшившейся ликвидностью предприятия;

− «обвалом» размера собственного капитала (рыночной капитализации, уставного капитала, оценки обоснованной рыночной стоимости собственного капитала);

− появлением у фирмы просроченной кредиторской задолженности;

− меньшей или большей степенью проявившейся неплатёжеспособности.

Антикризисное управление – это комплекс мер по выводу предприятия из такого фактического финансового состояния.

Антикризисное управление завершается с выходом предприятия из финансового кризиса, что выражается либо в исчезновении угрозы банкротства, либо – при более «мягком» варианте – в преодолении убыточности фирмы.

Цели антикризисного управления в разных ситуациях должны отвечать как интересам кредиторов предприятия (чтобы минимизировать потерю ими средств по ранее предоставленным банковским или коммерческим кредитам), так и имущественным и другим материальным интересам иных лиц, связанных (или которые могут быть связаны в будущем) с данным предприятием.

Например, если финансовый кризис на предприятии настолько глубок, что по предприятию начата процедура банкротства, то на первый план выдвигается задача минимизации потерь его кредиторов, возврат максимальной части ссуженных ими средств или стоимостного эквивалента оказанных в кредит поставок и услуг (включая трудовые услуги работников). Если же финансовое состояние фирмы не настолько плохо, чтобы признать её банкротом, то антикризисное управление происходит в интересах её акционеров, чтобы минимизировать их потери. Последнее имеет место и тогда, когда финансовое состояние предприятия действительно крайне плохо, но не находится того, кто был бы способен инициировать процедуру банкротства и не опасался бы этого (так как в этом случае мог бы потерять одного из немногих покупателей своих товаров (услуг) или одного из немногих своих плательщиков либо в случае банкротства должника мог бы оказаться в одной из последних очередей на удовлетворение претензий).

Кроме того, в любой ситуации антикризисное управление должно быть ориентировано также на социальные цели – сохранение нормально оплачиваемых рабочих мест, поддержание местной коммунальной инфраструктуры, обеспечиваемой градообразующими (посёлкообразующими) предприятиями в отдельных местностях, и др.

Следовательно, цели антикризисного управления на предприятии всегда требуют поиска тех выходов из финансового кризиса, которые позволили бы обеспечить доходы с предприятия не только в ближайшей, но и в более отдалённой перспективе.

Конечно, при этом наиболее срочной задачей остаётся восстановление и/или обеспечение текущей платёжеспособности предприятия. Однако, краткосрочные цели антикризисного управления должны преследоваться параллельно с долгосрочными. Соответственно, в рамках антикризисного управления должны планироваться и мероприятия, проекты, одни из которых рассчитаны на получение скорейшей отдачи, а другие – на отдачу в обозримом будущем.

Ещё более решающее значение в построении правильной стратегии антикризисного управления имеет то, на какого рода отдачу ориентируют осуществляемые антикризисные меры. В теории и на практике сталкиваются две идеологии антикризисного управления¹.

Согласно одной из них (антикризисное управление как всемерная экономия и избавление от излишнего имущества) – к сожалению, пока более распространённой в нашей стране – антикризисное управление на предприятии понимается в первую очередь как сокращение текущих издержек предприятия и продажа его избыточных активов.

Подобный подход к антикризисному управлению способен дать предприятию быстрые доходы (от реализации избыточного имущества) и существенное уменьшение издержек – особенно в результате сокращения постоянной (условно-постоянной) части текущих расходов, которые необходимо нести независимо от объёма выпуска и продаж продукции (оплата аренды, заработная плата административно-управленческого аппарата, а также некоторых категорий вспомогательного и обслуживающего персонала, нетехнологические затраты на электроэнергию и топливо и др.). Однако он может являться главным только в том случае, если не возникает особых проблем с основным и регулярным источником финансового благосостояния и существования предприятия как такового – с продажами его продукции, когда фирма вполне удовлетворена этим объёмом.

Если рассматривать предприятие как действующее, которое изначально не собираются ликвидировать, то спрашивается: какой смысл сосредоточиваться на сокращении каких-то элементов текущих издержек, если не обеспечена возможность оправдывать продажами продолжение любых текущих издержек?

Что же касается реализации «избыточных активов» предприятия, то:

1) доход от такой реализации является разовым доходом и даже в краткосрочном плане никак не позволяет максимизировать будущие выручку и прибыли (если не считать того косвенного положительного фактора, который предполагает, что вследствие продажи ненужного имущества возрастает ликвидность предприятия и улучшается его привлекательность как поставщика и объекта для инвестиций);

2) при попытке продлить во времени получение доходов от реализации имущества в категорию «избыточных» могут начать попадать те активы, которые составляют производственные мощности предприятия и ненужными являются только в расчёте на существующие на данный момент объёмы выпуска и продаж продукции (у финансово-кризисных предприятий они чаще всего резко сокращены); очевидно, что, продав их, фирма вообще утратит для себя возможность увеличивать доходы от текущей деятельности;

3) часть «избыточных активов» может быть таковой лишь для сегодняшней неконкурентоспособной либо не ориентированной на платёжеспособный спрос продукции; они способны оказаться необходимыми при освоении иной, имеющей спрос и более качественной и дешёвой продукции;

4) активы, которые будут продаваться предприятием, по большей части являются специальными (как-то «привязанными» к роду деятельности фирмы), а следовательно, малоликвидными; их можно продать только за сравнительно небольшие суммы и для этого потребуется много времени, в течение которого предприятие будет продолжать переживать финансовый кризис и может окончательно обанкротиться; если же финансовый кризис предприятия связан с неблагоприятной конъюнктурой на рынках его продукции или покупных ресурсов, то отмеченное усугубляется тем, что подобные специальные активы вообще зачастую нельзя продать, так как имущество, необходимое для выпуска невыгодной продукции, никому не нужно.

Другая идеология антикризисного управления (антикризисное управление как налаживание выпуска и реализации конкурентоспособной продукции) сводится в первую очередь к улучшению способности предприятия получать регулярные надёжные доходы от продаж той или иной продукции (товаров, услуг).

Для этого может потребоваться как улучшение на предприятии маркетинга по прежней продукции (имеется в виду весь комплекс работ по её продвижению на рынок и сбыту, пересмотру предлагаемых цен, условий поставки, оплаты и др.), так и освоение новой, более выгодной продукции, повышение качества ранее выпускавшихся товаров или предлагавшихся услуг. Эта вторая идеология совсем не обязательно должна противопоставляться первой как рассчитанная на более позднюю отдачу. Меры по улучшению продаж, если они основаны на имеющемся коммерческом и технологическом заделе, способны дать очень скорый эффект.

Антикризисное управление в фирме, нацеленное на улучшение продаж, является решающим в выводе предприятия из финансового кризиса, если у предприятия существуют проблемы с конкурентоспособностью продукции либо наличием на неё платёжеспособного спроса. Даже когда указанные проблемы не кажутся самыми значимыми, всё равно ориентированность антикризисного управления на увеличение продаж на предприятии с неиспользуемыми резервами производственных мощностей и в краткосрочном, и в долгосрочном плане должна рассматриваться в качестве первоочередной задачи.

Причина подобной постановки вопроса заключается в том, что платёжеспособность фирмы всегда в большей степени зависит от налаженного регулярного притока средств от выполнения предприятием главной его функции – продавать товары и услуги. Если предприятие не способно это делать, то оно не может быть привлекательным для инвесторов и никогда не будет в состоянии прибегать к заимствованиям.

Последнее объясняется тем, что в цивилизованной рыночной экономике кредиты выдаются кредиторами в расчёте на их нормальное обслуживание, а не на получение назначенного по ним имущественного залога. В банковских кредитах это объясняется заинтересованностью банков в получении от заёмщика ликвидных средств (т.е. денег) для обслуживания рефинансирующих ссуд других банков, Центрального Банка, вкладов клиентов. Срыв в обслуживании кредита с вхождением в права собственности по заложенному малоликвидному имуществу всегда создаёт для банка сложности по продаже предмета залога. Кроме того, увеличение доли «плохих долгов» (не обслуживаемых заёмщиками) выступает весьма отрицательным показателем при оценке надёжности банка клиентами и эффективности работы его менеджеров акционерами банка. Что же касается коммерческих (товарных) кредитов со стороны поставщиков предприятия, то эти поставщики тем более заинтересованы в чёткой оплате предоставленных ими с оплатой в рассрочку (или простым коммерческим векселем) товаров, так как важным элементом имущественного обеспечения товарного кредита чаще всего служит сама поставленная продукция, возврат которой для поставщика может создать проблемы её сбыта иным покупателям.

Антикризисное управление на основе увеличения продаж и притока средств от текущей деятельности находится в русле легального и имеющего в стране перспективу бизнеса, который способен обеспечить и рабочие места, и регулярные налоговые платежи. Напротив, реализация «избыточных активов» граничит с намерением тех, кто в процессе недавней быстротечной приватизации скупил предприятие за небольшую цену, получить простейшую отдачу со своих затрат не посредством налаживания выпуска и продаж продукции, а путём реализации имущества приобретённого предприятия.

Ориентацию на увеличение выпуска и продаж продукции, конечно, следует сочетать с экономией на текущих – особенно постоянных (условно-постоянных) – издержках. Именно при условии такого сочетания нацеленность на рост выпуска и реализации товаров и услуг в наибольшей степени соответствует истинному понятию антикризисного управления предприятием.

Антикризисное управление предприятием на основе увеличения выпуска и продаж продукции является также безусловно предпочтительным в условиях конкурентного рынка. Если предприятие на таком рынке позволит себе выходить из кризиса просто путём сокращения текущих затрат, уменьшая объём выпуска продукции, оно практически безвозвратно потеряет свою долю рынка («нишу» на нём). Возвратить её можно будет только с помощью значительных инвестиций в улучшение и продвижение продукта.

Наконец, максимизация продаж чаще всего является как в долгосрочном, так и в краткосрочном плане просто более финансово эффективным способом преодоления убытков, чем экономия на издержках и продажа активов при сокращении выпуска и объёма реализации. Это связано с тем, что указанная экономия имеет технологические ограничения. Так, во многих отраслях невозможно уменьшить издержки сверх минимума, позволяющего поддерживать дееспособность производственных мощностей (хотя бы как в металлургии или угольной промышленности; на уровне их консервации). Кроме того, постоянные издержки не могут быть полностью устранены даже тогда, когда вызванные сокращаемым производством переменные расходы сводятся к нулю.

Таким образом, в определённой мере всеобщей закономерностью является следующее: антикризисное управление, нацеленное на увеличение продаж, экономически, социально и финансово более предпочтительно, чем антикризисное управление, сводящееся к простому сокращению издержек и реализации «избыточного» имущества фирмы.

.